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要执行，却没有能执行的人！这是一个管理者的悲哀。 事实上，就一个管理者而言，总难免遇到这样的问题。以李政权为例，作为一个职业生涯多数时间都在从事管理工作的人，其中感受很深的一点就是：如果你不放手下属们去做，你就会一直面临没人能做、会做和做得好的问题。 也就是说，纵使下属们不会做，会搞砸，也得交给他们做，否则我们就会把自己搞砸。 比如总是无人堪用——把自己累得半死； 比如通过鞭打快牛，把团队中能做事的同仁累跑、累得心灰意冷——因为团队中总有些人无事可做，闲的要死，但每月所得并不见得比他们少多少； 因为这个原因，我们也难以形成能做事的人员梯队——如果团队中能做事的都因为付出和回报的不平衡，都因为横向比较下的心理落差辞职了，我们不是仍然只有累死自己，就是寄希望于能够通过不断的招聘，能获得一些好的帮手。 说到这里，不得不提到的一点是，为什么许多企业及其团队总是缺人，总是在招人，其中非常重要的一点就是：这家企业或这个团队的管理者缺乏放手下属去做，以及去培养和提升下属的能力。 别人是因为企业及团队的真正发展在不断的补充新鲜的血液，你却是因为不能放手培养人而不得不尝试招聘“来了既能用，又能留下的人！”。这种反差，对管理者而言，将会是一件非常糟糕的事。因为，如果以上所述的情况一直伴随着我们，那么，我们就基本上就很难把自己或自己管理的团队提升到一个大团队的层面上，于管理者而言这讲的是职业生涯的发展难以再上台阶，于一个团队或一家企业来讲，这讲的则是团队以及企业的发展难以拥有加速度。 是的，这就象一个人人皆知的大道理。问题就在于懂道理的人很多，但能坚持按道理办事的人很少。所以，有些管理者对那些暂时还不会做，或者是还不能很好完成工作的人，不是采取很少甚至不再安排工作的冷**，就是只安排他们做一些更初级的人做的更初级的工作；所以，有些管理者只会发牢骚“教张三李四做太累，还不如找一两个刚毕业的应届生，至少他们能听话”……所以，我因此见过不少的管理者，总是无人可用、能用。 以上说来，培养与提升我们的下属，放手让他们去做，无论是于公还是于私，都是管理者最为基本的职责。可是怎样放手他们去做呢？ 一、用犯错成本可容的标准，清楚团队中的哪些事可以拿出来让不会做、做不好的下属练手与试错的。 二、无论有些事我们是多么的擅长，也无论我们是否明明知道某人是做不好某件事一定会搞砸的，仍然放手让他们去做。 三、与我们放手去做的下属保持一定的距离，不到关键时点或事项的节点，保持过问与插手的克制，否则我们事无巨细的盯着看着，只会加重下属们的忐忑与其对上司的依赖。 四、事后奖励性总结与鼓励是必要的，但过错性惩罚是可以省缺的。 |
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