 看过太多的关于财务人员对本公司预算的无耐。仿佛预算已经成了一个鸡肋。但我们不可否认做为一个控制成本的重要工具的作用。大家有那么多的无耐究其原因是什么？做为财务管理者，我们不得不面对的问题，除非你与财务从此拜拜了。 从财务预算的整个系统来说，无非有下面几个主要环节。 1、年度预算目标的确定 2、年度预算的编制 3、年度预算的审定 4、年度预算的执行、考核 但由于企业的管理水平不一样，在上面几个环节的执行上，就大相径庭了。 从一开始的年度目标确定的随意性、拍脑袋，到后来预算执行惨不忍堵。佛家讲因果的报应，你前面种上的因，就要承担后面果。事事如些。 对于一些年销售额仅几个亿的小公司，但又想实行预算管理的，在目标确定上要进行系统调研显然是不现实的问题。企业必须结合公司实际情况及外部情况，来确定一个相对合理的目标。 那么这些情况又包括哪些呢？一般包括如下： ①.目前公司团队情况 高管的情况，目前高管是否在本行相对来说比较适应的。 员工稳定性、人员的业务素质 人为企业根本，人你都没有，说什么都是空的。一个不稳定的团队，你想能实现明年的目标吗？年前刚制定的目标，过了年人就散了，还谈什么计划。都是不现实的。 你目前的激励政策是否足够调动起大家积极性。 你目前团队的势如何？是正能量，还是一般散沙。 ②.目前公司的管理及经营状况 公司目前是在向规范化发展，还是在谋求转型。本年我这个公司是销售建材的，由于市场的问题，计划转型连锁酒店行业。这就需要公司高管及时进行调整，并体现在年度目标中。 ③.公司明年业务开拓目标（可行性又有多大） 如明年公司计划扩大门店，是否测算过费用，可行性有多大。 ④.明年公司的产品销售结构方面是否需要进行调整。 ⑤.明年公司销售渠道主攻方向，是否已做规划。 ⑥.明年人员、部门是否需要整合。 ⑦.明年整体的费用控制指标计划如何。 ⑧.明年大型费用投入计划 ⑨.等等 对于这些都是公司负责人、公司高管所要考虑的内容。那么做为财务管理者就要与公司负责人、公司高管共同坐下来测算各项经营指标，如明年业务指标达到多少？财务人员就要问你的指标确定的依据是什么？是你计划开拓新的业务，还是进军新的业务，还门店的扩张。明年你在产品毛利率要确定多少？你依据是如何？产品销售结构上如何规划，利润产品、保费用产品是如何规划的。明年你的费用总体指标是如何？为什么会是这样，你的大额费用增长的主要用意在哪？这些都需要财务管理者与高层更多的深入探讨，要加入对相关业务测算中去。而不是被动接受指标，然后财务再根据指标去安排预算编制。 财务要想将预算与公司负责人拉近，必须在预算目标的确定过程中充分的参与进来。只有一个可行性的目标，才是执行的良好开始。如果本身目标不合理，一个无论如何也达不到的目标，执行者中途就已经发现问题，又怎么能严格执行下去(张秋利)。
最后，特别推荐财务人员阅读《战略预算-管理界的工业革命》这本书。这是一部完全按照走直线、全过程案例、系统化管理风格写作的财务管理实战著作，是目前在战略预算管理领域最系统、实战的一部好书，推荐财务人员必看。 |
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