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是这个情况吗？是，但不全是。 说是，是因为确实有这个情况；说不是，是因为这些问题只能说明一件事——这个公司缺少营销战略规划，对未来缺乏准备，因而也就没有有意识地打造在逆境中增长的能力，当环境变化时，业绩不佳就成为其明显的标志。 改革开放30多年，伴随医药行业的高速增长，许多企业做大了，可能是抓住了一个产品机遇，一个好产品造就了一个企业；可能是一个模式对路了，让员工的积极性无限高涨。 但是做大的根本不是企业本身的能力有多强，而是搭上了行业增长的便车，当行业环境逐渐变化时，当大环境不再是对人人都利好时，大潮落下，谁在裸泳就会一目了然。 制定战略的目的是让企业能够保持可持续发展，通过对未来发展的规划，将有限的资源进行合理分配和运用，而不仅仅是将眼睛盯在眼前的销量上。 有战略的企业，做研发、做学术、做人力、做购并。没战略的企业也会做研发、做学术、做人力、做购并。 有战略的企业做研发，知道自己的研发方向，知道研发在企业中处于什么定位，所以，在研发产品、研发人才、研发平台、研发资源的建立上，不会盲目。 而没有战略的企业做研发，不知道是应该发展化药还是发展中药，发展领域是什么，通过什么途径研发，研发投入应该多大，需要什么样的研发人员。通通靠老板拍脑袋，没有人知道下一步怎么走，都在等着，老板今天说做这个，就做这个，明天说做那个，就做那个。本来是以中药为主的企业，可能心血来潮并购一个化药的研究所，本来是需要进行二次开发为主的，却偏偏要搞新药开发。 有战略的企业做学术，能够对自家产品进行专业的定位，或者依靠专业的咨询机构来对自己的产品进行规划。而没有战略的企业，没有能力做产品定位，也不相信咨询机构，总想花小钱、甚至不花钱办大事。有战略的企业做学术，能够从物质基础、治疗机理、循证证据上积累必要的学术证据。而没有战略的企业，总是希望通过东拼西凑的学术资料来瞒天过海，岂不知，医生是专业出身，对这样的学术推广只能嗤之以鼻。 有战略的企业做人力，能够对企业的人力资源进行系统规划，根据核心竞争力培育的需要，打造人力资源培育体系，舍得对员工进行培训，培训与人员匹配、培训与岗位匹配。而没有战略的企业，也不知道自己将来需要打造什么样的核心竞争力，也不知道需要引进和培养什么样的人才，也就谈不上进行什么人力资源体系建设，有培训却不见效果，短期培训替代长期培训。 有战略的企业做并购，能够明确自己并购的目的，是产品并购还是能力并购，是资源并购还是规模并购。没有战略的企业做并购，不知道自己未来是应该做处方药还是做OTC，是做医药行业还是望大健康发展，是做实业还是做投资，往往是临时起意，见便宜就上，不是买来了发展不上去，就是买来了就后悔，钱没少花，买来的是烦恼和包袱。 企业做战略，主要原因是企业的资源有限，为了让有限的资源产生最大的效益，把好钢用在刀刃上，为了保障企业在短期发展的同时，能够兼顾企业长期发展，企业必须把有限的资源在长期发展和短期发展项目之间做一个分配通，战略规划正是起到这个作用。 战略是一个企业保证自己不断走在正确道路上的地图。在战略规划的指导下，企业就会知道自己的目标在哪里，知道自己现在在那里，知道从现在走到未来的目标，业务如何组合，产品如何发展，技术如何提升，需要强化什么，需要舍弃什么，需要做那些事情，需要培育什么新能力，对规模发展会有科学的预期，对资源的投入会有事先的计划，从而保障在企业发展的各个阶段都能够目标清晰，发展的路径明确。 作为企业来说，战略明确是的企业在发展过程中，是否走在正确的道路上，是否出现了偏差都有明确的标准可以遵循。而没有战略的企业，就会随时在变，政策不稳定，人员不稳定，业绩不稳定，今天要搞OTC，明天要搞处方药，今天要搞专业化，明天又要多元化，大家都搞大健康，自己也要做药膏，国家提倡生物药，自己就要搞单抗，至于自己的资源是什么，能力如何，是否有人才的准备，企业的文化能否容纳外来人才的融入都缺乏必要的准备。可想而知，这样的企业资源投入的低效和浪费不可避免，更为重要的是，这种行为也挤占了企业有限的资源，是的现有业务的发展受到影响。 可以说，战略对企业来说不是虚的东西，缺乏战略规划，发展和增长没有可能。 本文转载自谷丰观点。 |
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