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上世纪40年代，一个刚从美国宾州大学毕业的小伙子，来到费城一座涂料工厂做了老板的办公室文秘。
这家涂料厂的生产状况不容乐观，平均每个员工一天只能生产3桶涂料。老板左思右想，最终采取了一套奖励机制，规定“每天生产7桶就奖励20美元”。在当时那个年代，20美元可不是一个小数目，但遗憾的是，没有一个员工愿意为此而多付出一些努力，他们依旧懒懒散散地过着每一天，仿佛这个奖励对他们来说根本不存在。
小伙子一边做好手中的工作，一边细心留意工厂的每一个运作细节。仅用了一个月时间，他就找到了工厂的症结所在，于是，他走进老板的办公室说：“老板，我可以改变工厂的现状，前提是你要放手给我一些行政权！”
老板心想：如果眼前这个小伙子真有这个能力，就算是升任他为高级管理也没问题，反正一时半会儿也没什么好办法，不如就让他试试。老板决定任他为临时副厂长，薪水不变，三个月内如果无法完成任务就降回原职。让老板没想到的是，在小伙子上任后的当天，员工们的人均日产量就达到了5桶，比原来增加了两桶，10天后，员工们的人均日产量甚至提高到了7桶！
老板又惊诧又欣喜地走进车间，仔仔细细地逛了一圈后，发现除了工人们的劳动更加积极之外，就再也没有什么变化了。他究竟施了什么魔法？老板兴奋不已地跑到小伙子身边，问他是怎么做到这一切的。小伙子笑笑说：“我其实什么都没做，我只是把你那个‘每天生产7桶奖励20美元’改成了‘超额完成1桶奖励5美元’。”
老板一听更纳闷了，在3桶的基础上，“多生产4桶奖励20美元”和“每超额1桶奖励5美元”，这不是同一回事吗？更何况从奖金数额上看，20美元明显更为丰厚，为什么员工们不为20美元而努力，却更乐意为5美元而努力呢？
小伙子笑而不答，他反问老板说：“如果树上有一个苹果，如果你觉得自己无论跳多高也不可能摘到它，你还会不会去跳呢？”
“反正摘不到，我何必要花这个力气呢？”老板回答说，“可是，这和我们的生产有关系吗？”
“当然有关系！你说得很对，正因为你觉得那个苹果太高，所以你不会为摘那个苹果而努力，同样的，在员工们只能生产3桶的时候，7桶的目标对他们来说明显太高，无论你的奖金多么丰厚，他们都会认为这个任务是不可能完成的，没人会愿意为一个不可能完成的任务而努力，所以我才把你的规定改成了‘超额完成1桶奖励5美元’，而多生产1桶对他们来说只需要稍微加一把劲就行，当他们超额了第一桶之后，就会要求自己超额完成第二桶、第三桶甚至更多……也正因此，他们对操作程序也越来越熟练，还会主动去进行一些不会影响质量却能提高效率的工艺改革，这样一来，效率就自然提高了！”小伙子顿了顿继续说，“所以，我们不能把苹果挂得太高或者太低，而应该在稍微挂高一些的同时，又要让员工们觉得只要跳起来就能摘到苹果，这样才更有利于调动员工们的积极性！”
到这时，老板终于明白了其中的奥妙，他很快正式任命小伙子为副厂长。半年后，工厂的人均日产量达到了10桶，在10桶的基础上，小伙子又因时制宜地做出了“每超额1桶奖励10美元”的新计划。就在这种“永远要努力，永远有奖励”的良性循环中，工厂很快扭转了亏损局面，变得生机勃勃起来。
小伙子的这套奖励机制就是后来在管理界广为沿用的“期望理论”！没错，这个小伙子就是“期望理论”的奠基人、国际管理学界最具影响力的管理大师之一 ——维克托·弗鲁姆。
1964年，维克托·弗鲁姆在《工作与激励》一书中这样解释“期望理论”：“当人们根据以往的能力和经验，感觉到在一定的时间里能够达到某种目标和成就，心中就会不自觉地产生一种期望，而一个恰到好处的激励，就能直接将这种期望转化为能量与力量！”
知识卡片
期望理论，又称作“效价—手段—期望理论”，是北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆提出来的激励理论。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：（1）工作能提供给他们真正需要的东西；（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。
这个理论说明，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越高。
同样，我们在制定学习计划和未来目标时，也可以运用这一理论，在不断计划和修正调整中，完成人生规划。
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