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現在是把你的點子變成成功商品和事業千載難逢的時機。現在透過網路，每個人都可以取得將產品推向市場所需的工具和資源。千萬別讓好點子扔進垃圾桶裡。 而當你有個新點子，看起來和聽起來都令人振奮，每個人都想趕快加入並投入大量資源給這個新想法，這沒什麼好奇怪的。快速行動很好，但使用過多資源去得知市場上什麼可行、什麼不可行，那就不好了。更聰明的方法是在投入過多前，以快速而便宜的方式測試假設的各個環節。愈早得知什麼不可行，付出的代價就愈低。 要冒聰明風險先做到 3 件事情 必要之務 1 以顧客的眼睛看世界──找出並提供顧客真正想要的東西 當客戶買你的產品時，他們真正想要什麼？ 有時他們知道，但是多數時候他們必須被引導去做出決定。你可以進行正式的調查，並利用焦點座談的方式，試著找出答案，但在現實世界中，與客戶或顧客做非正式互動，效果會更好。 如何進行非正式互動的一些建議： ■設法與客戶一起用餐──請他們出去吃早餐、午餐或晚餐並藉機交談。 ■著手進行學習拜訪──不同於電話銷售。 進入客戶的網站，觀察他們的行動。了解他們的業務和面臨的問題或瓶頸。花些時間站在他們的立場，不要期望能賣出任何東西，你就會深入了解狀況。 ■要求跑外務的銷售員每周交出 「 我的見聞 」 報告 ── 詳述他們在現場注意到的事。把這個流程正式化，你就能得到一線員工收集到、但可能忘了傳遞給大家的所有線索。 必要之務 2 停止、思考、討論和決定──在規畫流程時，建立更周到的對話 未來永遠不會有條不紊、準備就緒地到來。 如果你想冒些聰明的風險，你可以做的最有效之事就是立刻暫停，然後進行設想周到的對話。如果你真的想停止、思考、討論和決定工作，事前就先寫好一份書面摘要： ■以明確的用語，說明你需要達成的決定。 ■表明何時需要做出決定。（這通常與資源分配的時間有關）。 ■釐清誰負責做出決定，以及齊心協力執行的重要性。 ■無論流程在解釋階段、方案評估階段、決策階段或計畫執行發展階段，都要展開行動。 ■闡明流程的預期結果。 必要之務 3 預測你的失敗點──預期問題可能出現的地方，提前備妥解決方案 一旦選好了創新的點子向前邁進，最好在出發前先找出其中的漏洞。你若能預測可能在何處失敗，就可以投入時間、精力和資源，提前去解決這些問題。這麼做可以增加最後成功的機會。要預測得更準，你應該問以下各種問題： ■在 1 到 10 級中，我們投入的努力是幾級，為什麼？ ■如果在往後的 12 個月，該專案被認為徹底失敗了，造成這種結果的原因將是什麼？ ■如果在 12 個月的時間裡，沒有達到我們期望的進展，主要的障礙將是什麼？ ■在我們爭取成功的過程中，誰會極力阻止我們？他們會做出什麼破壞之舉？ ■如果我們是自己公司的競爭對手，當我們著手嘗試時，他們會做出什麼舉動來打擊我們？ 創新一定要懂的3種獲利模式 學統計的目的，其中包括： 1. 分析數據，將資料做出摘要； 2. 做出更好的決定； 3. 辨識出能提升做每一件事效果的模式； 4. 評估政策、計畫與其他創新事項的效用。 聽起來是不是很熟悉？彙整數字做出決定、找出做事更有效的方法、評估計畫的效用，這些不就是經理人的工作嗎？ 統計學可以幫助商業人士思考以下3個問題： 1. 哪個因素的變化能提高收益？ 2. 採取可引發這種變化的行動可行嗎? 3. 若是可引發該變化的行動可行，其成本會高於所增加的收益嗎? 多摩大學經營資訊學系副教授豐田裕貴則認為，商務人士學習統計學，不只是培養從數據得到啟發的能力，更重要的是利用統計學的技巧評估數據，可以親自體驗「建立假說、檢驗、解釋結果、重新思考」的過程。 豐田解釋，在商場上，發現「結果」以及形成結果的「原因」之間的關係非常重要，這種在數字堆裡反覆驗證的過程，就是建立假說，是一項必須不斷練習操作才能提升的能力。而一旦純熟到了某個階段，擅長統計的人，就算不依靠數據分析，也能想得出好的假說。 大數據時代來臨，更需要解讀數據的能力 拜網路普及與科技進步之賜，大數據（Big Data）的時代來臨。 大數據的意思是，企業能蒐集到龐大的資料量，也有能力分析這些資料，統計身為彙整說明資料意義的科學，因而成為當紅的趨勢。因此，為了善加運用大數據，經理人更需要具備統計的素養。 大數據能夠做到什麼，可以從一個故事講起。有一天，百貨公司寄了一份嬰兒用品型錄給你未婚的女兒。你認為這是對你女兒的侮辱，所以怒氣沖沖地打電話到百貨公司客服部抱怨，請他們以後不要再做這種事了。你抱怨完，卻看到女兒興味盎然地翻著型錄，原來她已經懷孕了。 百貨公司比爸爸更早知道女兒懷孕的消息，不是黑色幽默，而是塔吉特（Target）百貨真實發生的事件。塔吉特怎麼知道顧客懷孕了？說穿了並不神奇，因為該公司設有準媽媽禮物登記處，讓準媽媽們登記自己想要的嬰兒禮物。由於這份清單等於確知已懷孕的顧客名單，塔吉特便依據名單上的消費紀錄，建立起懷孕婦女的購物模式（孕期會購買的商品清單），再用此模型比對其他客人的消費紀錄，找出消費形態類似的顧客，向她們行銷相關商品，達成「未卜先知」的結果。 運用這個方法，塔吉特多找出了30%的行銷對象，從降低行銷成本和提高行銷精準度的角度來看，都相當成功。 塔吉特所做的事，就是將大量數據（塔吉特所有消費紀錄）彙整成供決策者解讀的情報，增強了企業、組織的預測能力，而大數據背後的根本學問，正是統計。以這個例子來說，塔吉特能找出「懷孕」和「購物清單」關係，靠的是統計上的迴歸分析。 東京大學先端科學技術研究中心特 稻田強調，統計並不是分析數據就好了，從分析的結果推測該如何影響顧客的行為，並且將之擬定為具體的商業計畫，並據此行動才是關鍵。 從企業策略的角度來看，依據經營方針而指示研究數據，屬於管理工作；將分析的結果化為實際的行動，也屬於管理的範疇。經理人要決定該怎麼分析資料，也要有能力依據整理好的資料，改變行動。 改變之後，經理人可能會因為行動改變，再次改變資料分析的方式，形成使資料分析愈來愈精確的正向循環，這也正是統計管理的效用所在。 如果新產品一上市就大賣，誰也不會對創新有意見。 但事實不是這麼簡單，每個創新計畫都有風險，沒有任何商業模式保證獲利。 你能做的是除了無限創意，還要講求實際。 當你標榜創新，代表你與眾不同，代表你求新求變，甚至暗示你比任何人都努力。當你不斷推陳出新，你的形象提升，人們相信你是專家，員工也為自家的產品和服務感到自豪。創新是如此美好，每天也都有人推出新產品、提出新主張，希望引人注意。加入創新的行列天經地義，但是，創新卻不完全像它字面上那麼充滿希望，你也可能因為創新墜入無底深淵。 創新不是從一個點子到一個產品就結束的過程。創新也不只是靠創意，還要有算計。要好好算計的內容包括時間、金錢和許許多多值得把握的利益和愈早逃開愈好的陷阱。 創新就要獲利 首先你必須針對每次創新付出的努力，設定你想達成的明確且毫不含糊的目標。本書兩位作者詹姆斯．安德魯和霍爾．西爾金認為創新的問題從來不是因為缺乏創意，而是缺少一種按步驟、有結構的方式執行及管理你的創新方案。 而且創新一定要獲利。無論是從實質現金上的回收，或是其他間接的無形利益，你都必須找出評估創新是否成功的依據。「現金曲線」是作者十分推崇的管理工具，它讓你追蹤創新從構想到實現的過程中，每個影響現金回收的因素。有了這份參考依據，相關人員才可能形成共識，研擬因應對策。 創新也不代表你只能單打獨鬥，你當然可以選擇當「整合者」控制所有一切，也承攬所有一切風險；你也可以聯合數家各有專精的公司成為「協調者」，求取多贏的綜效；甚至簡單做個「授權者」，讓別人幫忙實現你的創新點子。這些都是可能的獲利之道，必須靈活運用。 不創新就淘汰 人體需要謝陳代謝，企業需要創新求變。人們在年輕的時候，代謝機能旺盛；差不多到了30 歲顛峰期一過，代謝趨緩，老化現象也就跟著出現。企業也是如此，創業時的雄心壯志或滿腔熱血，久了之後不是因為失敗挫折而喪氣，就是因為成功迷失了自己，很難堅持下去。 因此領導創新也成了現代經理人必修的學分。更進階的說法是經理人必須管理創新，他們必須小心謹慎地決定要花多少錢投資在什麼地方，聰明地知道要選擇採用哪種創新商業模式，而且也必須審慎地調整及引領它們的組織獲取回收。除了帶頭創新之外，他還必須鼓舞、激勵並且促使創新的情況發生。 創新是組織成長的動力，不創新就淘汰雖然口氣激烈，卻是事實。只是有的產業比較快面臨這個課題，有的產業還在溫水慢熬，甚至心懷抗拒。 |
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来自： jeffrey__lin > 《管理》
