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精益生产（lean production， LP）是ECR战略在生产领域的延续，是美国麻省理工学院基于对日本丰田JIT（just in time，准时制）生产方式的研究和总结，于1990年提出的新的生产方式。 （一）丰田的JIT生产方式 20世纪50年代，日本丰田汽车公司发现，如果零部件被提前很多时间大规模地生产出来，其可能发生的缺陷只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修。当时，在很多工厂中，有20%的生产面积和25%的生产时间是用来返修的。 为此，公司副总经理、生产管理专家大野耐一经过仔细研究，提出了JIT生产的思想，将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据实际需要向前道工序取货，零部件的库存时间控制在2个小时以内。 为了实现这一目标，丰田汽车公司一方面与协作厂建立紧密的合作关系，一方面努力提高工人的熟练程度和责任感，并致力于建立能够激发员工积极性和主动性的工作小组。 在当时的美国，汽车生产所需要的1万多个零部件由汽车制造厂总部的技术人员负责设计，然后公司将图纸交给协作厂，再在投标企业中选择报价最低、质量满足要求、交货时间短的企业中标。汽车厂和协作厂之间的关系属于临时性的，汽车厂常常在协作厂之间变动订货单，而事先并不通知对方。尤其是在汽车市场出现衰退时，汽车厂和协作厂各自为自己打算，以短期行为来处理业务上的联系。 丰田汽车公司则采取了另一种办法，将原来自制的配套部分也分离出去，成为准独立的第一层次的协作单位，公司保留一部分股份。经过一段时间之后，丰田汽车公司与第一层次的协作厂之间相互持有对方的股份，双方在人员方面进行交流，丰田甚至在对方人手紧缺时将自己的人员借给协作厂。各协作厂参与丰田的新产品开发。这样，各协作厂与丰田汽车公司之间互相依赖、生死与共，为JIT生产的顺利实施打下了坚实的基础。 在原有的生产方式中，组装线上的工人只是重复一些简单的动作，而不对产品的质量负责，产品质量由专门的检验部门在产品整体装配完毕后进行检查。但事实上组装线上的工人最了解第一线的情况，如果在组装线上就能对生产中出现的错误进行纠正，那就不会出现因错误积累而导致大量报废返修的现象。有鉴于此，丰田汽车公司将生产工人分组，每个小组随时纠正本组生产过程中出现的错误，并且定期集体讨论，提出改进工艺流程的建议，这就是组成技术和质量控制的早期形式。 在刚刚实施的时候，随时纠正错误的做法使组装线老是停下来，但当所有的工作小组掌握了经常出现的差错，并对差错原因有了一定经验之后，组装线停下来的数量大为减少。 因为每个工作小组的工人对他们的产品质量负责，所以他们有权决定如何提高生产力水平，并自己实施改进措施。这实际上就是让工人有参与决策的权力。而在授权给生产小组方面，除了给予他们改进生产的权力，还赋予小组组长强大的行政权力，组长可以根据各人的表现晋升工作出色的成员。由于这种工作小组的做法与日本文化中强调集体和协作的意识完全吻合，因此效果十分显著。 从50年代到70年代，丰田汽车公司虽以其独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈高速增长的态势，传统的生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在公司内部及其供应商的部分日本企业中得以运用。 1973年爆发的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，传统生产的弱点日趋明显，与此同时，丰田汽车公司的业绩却日益上升，其独特的生产方式开始为人们所关注。石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。到1980年，日本以1100万辆的产量超过美国，成为世界第一汽车制造大国。 （二）精益生产概念的提出及其内涵 在世界汽车市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到：致使市场竞争失败的关键是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又是丰田JIT生产方式在日本的大规模采用。 1985年，美国麻省理工学院的沃马克·詹姆斯（Womack James）、詹尼斯·丹尼尔（Jones Daniel）、罗斯·丹尼尔（Roos Daniel）等专家筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，于1990年出版了《改造世界的机器》一书，在丰田生产方式的基础上提出精益生产的概念，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。 英文单词“lean”的本意是指人或动物瘦，缺乏脂肪，引申到生产过程中，指不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的后道工序或市场急需的产品，使所有的生产经营活动都有效益。从中文字面含义来讲，“精”指质量高，“益”指具有经济性。 概括来说，所谓精益生产，是指以彻底消除浪费为目标，以精简为手段，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。 |
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