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企业三种管理模式

2010-08-18  ngyxl
                                               三种管理模式
       就做泰罗制、丰田汽车、德胜洋楼这三个代表性企业的案例研究。这三种管理模式,可能代表了美国、日本和中国的文化属性。
 
 
 
 

泰罗制

百科名片

泰罗在20世纪初创建了科学管理理论体系,他这套体系被人称为“泰罗制”,泰罗认为企业管理的根本目的在于提高劳动生产率,他在《科学管理》一书中说过:“科学管理如同节省劳动的机器一样,其目的在于提高每一单位劳动的产量”。而提高劳动生产率的目的是为了增加企业的利润或实现利润最大化的目标。

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概述
社会影响
意义
  1. 现代管理科学的起点
  2. 简化导致误解
现代意义
  1. 综述
  2. 效率与利益
  3. 标准与理性
与福特制比较
  1. 流水作业线
  2. 分工协作
  3. 人性化管理
  4. 利润共享原则
与人际关系学派的相互影响


  

概述

  泰罗在20世纪初创建了科学管理理论体系,他这套体系被人称为“泰罗制”,泰罗制的主要内容包括: 1、管理的根本目的在于提高效率。2、制定工作定额。3、选择最好的工人。4、实施标准化管理。5、实施刺激性的付酬制度。6、强调雇主与工人合作的“精神革命”。7、主张计划职能与执行职能分开。8、实行职能工长制。9、管理控制上实行例外原则。由于泰罗制的实施,当时的工厂管理开始从经验管理过渡到科学管理阶段。
  泰罗泰罗认为企业管理的根本目的在于提高劳动生产率,他在《科学管理》一书中说过:“科学管理如同节省劳动的机器一样,其目的在于提高每一单位劳动的产量”。而提高劳动生产率的目的是为了增加企业的利润或实现利润最大化的目标。
  泰罗科学管理的特点是从每一个工人抓起,从每一件工具、每一道工序抓起,在科学实验的基础上,设计出最佳的工位设置、最合理的劳动定额、标准化的操作方法、最适合的劳动工具。例如他在某钢铁公司进行的搬运生铁和铲铁试验中,就具体规定了工人所铲物资的轻重不同,所用的铲子大小也应该不同。为此,他专门设立了一个工具室,存有10种不同的铲子,供工人们在完成不同作业时使用。
  泰罗的科学管理系统将工人的潜能发挥到无以复加的程度, 有人形容,在实行泰罗制的工厂里,找不出一个多余的工人,每个工人都像机器一样一刻不停地工作。
  泰罗制将整个社会的生产效率提高到前所未有的程度,但是当时却遭到来自各方面的非议,工会和社会工作者说泰罗制把工人变成了奴隶,让资本家最大限度地榨取血汗,而一些依靠经验不学无术的管理人员则抱怨科学管理取代了他们的作用,让他们面临失业。尽管有这样那样的不同意见,但是泰罗制还是以不可遏制的势头在全世界推广开来。
  在泰罗以后,科学管理理论得到不断补充和完善,但是泰罗制的局限性也逐渐显现出来。泰罗理论的前提是把作为管理对象的“人”看作是“经济人”,利益驱动是该学派用以提高效率的主要法宝。科学管理学派研究的重点是管理的科学性、严密性和纪律性,很少去考虑人的因素。

社会影响

  泰罗制促进了资本主义社会的转型
  人类社会活动的历史是一个进步的过程,在客观上总是表现为若干个不同的社会形态的正向更替与转化。新旧两种不同的社会形态之间,在每一种社会形态中的两个不同发展阶段之间,存在着明显的过渡时期,过渡时期社会系统的构成要素及其结构会发生重大的改变,这就是社会转型。在社会整体性的进步中,没有相应的管理创新,社会转型的顺利实现是不可能的。在这个问题上,泰罗制对资本主义社会转型所产生的影响是巨大的。
  单从经济学和企业管理的角度来看,泰罗制只不过是一组新的以生产作业为对象的管理技术、管理方法的集合。无论是工时研究、分工与专业化、标准化、员工培训、职能化组织设计,还是各种各样的效率工资,都不过是提高劳动生产效率的手段。但实际上,泰罗制不只是一种有关生产作业的管理方法与技术,而且是资本主义社会里的一场社会变革。这场变革以管理方式的改进为切入点,生产的基本要素得以重组,社会达成了新的共识(即泰罗所谓的“心理革命”),培育并形成了新的社会阶层结构。
  以美国为例,在泰罗制被广泛推广的20世纪初,美国的经济和社会发生了巨大的变化。除了经济的高速发展以外,职业经理人开始出现,构成了美国中产阶级新的中坚力量。从此,美国的所谓“白领”,由以律师、记者、医生为主体逐步转向以经理人员为主体。计划与执行的分离,使蓝领和白领形成不同的社会群体;而所有者退出经营管理,又使公司治理结构产生了重大变化。所有这些,正是由于泰罗制强调科学知识在生产经营过程中的运用,用科学知识和相应的组织制度来规范和引导个人或集团的社会行为,从而为资本主义生产和社会运行提供了新的整合方式。从此出发,泰罗制在企业经营体制上进行的微观变革,静悄悄地演变成为社会结构的宏观变革。在技术创新与社会变迁的互动过程中,管理创新起着重要的中介作用,成为推动社会转型的重要力量。事实上,也许通过从微观上的管理体制的变革来实现社会结构的宏观上的变迁,社会进步的成本更小一些,社会结构转型的效果也更好一些。
  泰罗制促进了社会主义的社会转型泰罗制对社会主义的作用,是在列宁的倡导下展开的。列宁在苏维埃俄国建立后不久,就主张把泰罗制移植过来。他说:“苏维埃共和国在这方面无论如何都要采用科学和技术上的一切宝贵成就。社会主义实现得如何,取决于我们苏维埃政权和苏维埃管理机构同资本主义最新的、进步的东西结合的好坏。应当在俄国研究和传播泰罗制,有系统的试行这种 制度,并且使它适应下来。”(《列宁选集》第三卷,P511)。国家政权和泰罗制的结合,形成了一种新的国家管理形式——计划经济。
  企业管理泰罗制建立在完全理性的基础上,认为世界上没有问题是不能解决的,因而可以通过科学的考察而预测出事物将来准确的发展方向。这种完全理性设计对社会主义建设有着巨大的吸引力。生产资料的公共所有,又为国家的整体计划安排搭起巨大的平台。列宁认为,有计划的进行建设,才是社会主义建设。“组织计算工作,监督各大企业;把全部国家经济机构变成一架大机器,变成一个使几万万人都遵照一个计划工作的经济机体,……这就是放在我们肩上的巨大组织任务。”按照泰罗制来运作,就可以实现国家经济机构的协调一致,形成按比例有计划的经济发展模式。于是,苏联在恢复被战争破坏的经济后,迅速走上了以五年计划为标志的泰罗式发展道路。甚至连五年计划的具体制定,都是聘请甘特的弟子沃尔特•波拉科夫为顾问来设计的。与美国不同的是,苏俄推行泰罗制,不是从微观层面来改进企业的管理模式,而是直接介入到国家的宏观层面,通过建立新的国家管理形式来直接实现社会的转型。如果说,泰罗制在美国是在一个个企业中发挥作用,进而将其影响扩展到社会,那么,在苏俄,泰罗制是把整个国家作为一个大工厂来实施管理。
  泰罗制在两种社会的不同效应 泰罗制的推广,无论是在资本主义世界还是在社会主义世界,无论是在微观还是宏观领域,都取得了巨大的成功,也带来了相当的副作用。然而,在两种社会里,它的效应有着明显的差异。
  在以美国为代表的资本主义社会,泰罗制的推行使企业极大地提高了劳动生产率,迎来了著名的“柯立芝繁荣”。然而,整体社会生产的无计划性,使得快速提高的生产率孕育出经济结构的不协调,以生产过剩为标志大危机迅速爆发。1929~1933年,整个资本主义世界陷入恐慌之中。凡是推行泰罗制比较早也比较好的国家,恰恰最先受到经济危机的冲击,所受的破坏也最为严重。这在某种意义上,反映出泰罗制的根本缺陷。资本主义国家推行泰罗制是在企业微观层面进行的,微观的计划性越强,单个企业内部越有组织性,整个社会生产上的无政府状态也就越剧烈。因而,西方各国所采取的反危机措施。如罗斯福新政,其基本思路就是在国家层面采用泰罗制的某些措施,在宏观经济上加强计划和组织性,加大国家对经济的干预力度。
  苏俄推行的计划经济,将泰罗制的理性思想发展到了极至。他们不但在国民经济大的发展方向上实行计划控制,规定农、轻、重的比例,规定生产资料和消费资料的比例,而且政府通过最大限度地国有化、集体化,把微观经济主体纳入政府计划管理的范围,恰好又在微观层次上形成了缺乏自主权的经营机制。微观经济主体丧失了经济决策权和经营自主权,变成了执行政府经济计划的工具。国家就像一个大工厂,企业不过是国家这个大工厂的车间,它所需要的人力、财力等资源是由国家计划好的,它所生产的东西也由国家统购统销甚至统一调拨。微观经济主体反而不再需要泰罗制的周密设计和创新能力。最终,建立在完全理性基础上的计划经济成为生产力进一步发展的障碍,导致计划经济体制的失败。
  由此可见,资本主义是由具体企业实行泰罗制,而国家失控;社会主义是由国家整体实行泰罗制,而企业失效。总结其中的经验教训,不无现实意义。
  值得一提的是,泰罗制在创立后也影响到了中国。据许康的《80年前泰罗与中国学者的文字之交——科学管理法传入中国的源流探索之一》(《科学学与科学技术管理》1995年第3期)记载,1914年,上海浦东人穆湘就开始翻译《科学管理原理》,到1916年由中华书局以《工厂适用学理管理法》为名出版,泰罗当时翻译为戴乐尔。穆湘在翻译过程中,还与泰罗、吉尔布雷斯书信往来,反复讨论,收益良多。这个穆氏译本,到1934年已经出了7版。可见,当时中国的学界还是十分敏锐的,能够与世界学术动向同步。但当时中国的经济不发达,工业落后,所以,泰罗的学说只能在学界引起共鸣,而不能在现实中发挥作用。中国真正开始关注泰罗,是在80年代改革开放以来的事。作为后发型现代化的发展中国家,在中国重视和总结泰罗制的效用,能够为中国社会转型的路径选择提供重要的参照系。

意义

现代管理科学的起点

  现代管理学泰罗的科学管理思想形成于19世纪末20世纪初,其根本内容在于如何提高企业生产效率。当时,美国资本主义经济发展很快,企业规模迅速扩大,但由于生产混乱,劳资关系紧张,工人“磨洋工”现象大量存在,导致企业生产效率低下。泰罗认为,企业效率低的主要原因是管理部门缺乏合理的工作定额,工人缺乏科学指导。因此,必须把科学知识和科学研究系统运用于管理实践,科学地挑选和培训工人,科学地研究工人的生产过程和工作环境,并据此制定出严格的规章制度和合理的日工作量,采用差别计件工资调动工人的积极性,实行管理的例外原则。1898到1901年期间泰罗在伯利恒钢铁公司将他的理论进行试验,并且大获成功。这引起了无数渴求科学知识的其他企业的向往,很多企业邀请他前去讲学和指导,其中包括大名鼎鼎的美国陆军军械部、布鲁克林海军造船厂等。在这些工厂中,泰罗的科学管理理论同样取得了成功,这导致了泰罗的后半生几乎就是专门以宣传科学管理为职业,也导致了世界第一个职业管理咨询师的产生。在泰罗及一大批同样杰出的追随者,如甘特、吉尔布雷斯等的推广下,科学管理运动兴盛一时。由于科学管理以提高企业生产效率为宗旨,以泰罗为首的工程师也因此被称为效率工程师。由于科学管理运动,1906年泰罗本人担任了声誉很高的美国机械工程师协会主席。从 1909年起,泰罗每年冬天都被邀请到哈佛大学讲课。可以说,上个世纪初期美国的大规模生产运动就是以泰罗的科学管理思想为指导的,福特的流水线生产方式就是其中的典型。在东方,新生的社会主义国家急切希望提高生产 效率以和资本主义世界进行竞争。泰罗科学管理的神奇功效极大地鼓舞了列宁,他对泰罗制极为推崇。他说,泰罗制是资本主义的最新发明,同资本主义的其他一切进步的东西一样,一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列最丰富的科学成就。
  至今,泰罗提出的科学管理理论依然被认为是现代管理科学发展的起点。正如著名管理学家厄威克所说:目前所谓现代管理方法,如果不说是绝大多数,至少有许多可以追溯到泰罗及其追随者半个世纪以前提出的思想。德鲁克也在其经典著作《管理的实践》和《后资本主义社会》中说,泰罗是人类历史上第一个开始对工作进行研究的人。在这之前,人们只有关于人的知识、关于工具的知识,但是对工作本身毫无了解。正由于泰罗对工作的科学研究,才使得工人的生产效率能够成倍提高,才导致了现代管理学的产生。

简化导致误解

  与大多数伟大的管理思想一样,泰罗的科学管理思想在获得荣誉的同时,也引起了世人极大的误解。在这一点上,泰罗尤其严重。早在1911年,工会就开始有组织地对泰罗制发动全面的斗争。工会认为,泰罗制是现代的奴隶制度,是资本家用来剥削工人的新方法,影响了工人的健康和工资,增加了工人的工作强度。由于工会的罢工,美国国会众议院组成了特别调查委员会进行调查,泰罗被迫在4天的时间内出庭作证12个小时。证词中充满了工人对泰罗的尖锐提问和敌视。在学术界,泰罗制也一直被视为人际关系学派的反面典型进行批判。人们批判泰罗有关经济人的假设,批判泰罗制造成了工人和管理层对立,批判泰罗制造计划和执行职能的分离。在今天,泰罗更多地是作为一种反面理论而存在的,没有人认识到他的贡献和价值。然而,我们都是站在巨人的肩膀上成长的,泰罗的科学管理思想不仅在当时历史条件下具有伟大的进步意义,在如今同样也闪烁着思想的光芒。只不过我们很多人并没有真正了解他的思想而已。
  一个伟大的理论只有通过简化才能够被大众所接受,但简化同样造成了大众对理论的误解。如今,人们认识到的科学管理只是工作时间研究、差别计件工资制、职能工长制等工具和方法。
  (1)通过“动作研究”,制定“合理的日工作量”,这就是所谓工作定额原理;
  (2)挑选和培训出第一流的工人;
  (3)使工人的操作、工具、环境等标准化,即标准化原理;
  (4)实行计件工资制;
  (5)把计划职能和执行职能分开,前者由管理部门来承担;
  (6)实行职能工长制;
  (7)管理人员只保留对例外事项的决策权和监督权,这就是所谓的例外原则。
  科学管理确实是由这些工具构成的,但科学管理究竟是什么呢?泰罗说:“科学管理是过去就存在的各种要素的集成,即把原来的知识收集起来,加以分析、组合并归类成规律和规则,从而形成一门科学。通过科学管理,工人和管理者之间彼此和睦相处,在对待各自职能方面,精神面貌上有了彻底改变,两者之间的职责有了新的分工,其亲密无间、友善协作的程度在过去的管理制度下是无法达到的。” (《科学管理原理》,机械工业出版社,2007年,107~108页)
  泰罗在国会上作证时的讲话进一步阐明了什么不是科学管理,什么是科学管理。
  “科学管理不是一种有效率的方法,不是一种获得效率的方法,也不是一串或一批有效率的方法;科学管理不是一种计算成本的新制度,不是一种支付工人工资的新办法,不是一种计件工作制,不是一种奖金制度,不是一种付酬制度,也根本不是一种支配工人的计划;科学管理不是拿着秒表观察一个人的工作并记下他的情况;它不是工时研究,不是动作研究或对工人动作的分析;科学管理不是印制一大批表格并将表格发给一些人,而且说:‘这就是你们的制度,照着办吧’;不是分工工长制或职能工长制;不是在谈到科学管理时一般人所想到的任何方法,一般人在听到‘科学管理’这个词时就会想到一种或几种上面所谈到的方法,但是科学管理不是其中的任何一种方法……那么,科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。此外,科学管理也要求管理部门的人——工厂、监工、企业所 有人、董事会——同样进行一场全面的心理革命,要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命,科学管理就不能存在。”(转引自[美]丹尼尔 A.雷恩《管理思想的演变》169页,中国社会科学出版社,2000年版)
  在过去,有效完成工作的知识只是以师傅传给徒弟的形式存在,没有人对如何更有效完成工作进行分析,没有人真正对工人的生产效率负责,没有真正意义上的管理者。正是由于科学管理通过工作分析与工作执行的分离,才能够以科学的知识代替过去的经验,工人和管理者之间的利益协调代替分歧,最大的产出代替有限制的产出,才能够产生现代意义上的管理。从这个意义上来讲,管理职能、管理阶层的产生就是从泰罗的科学管理开始的。科学管理的伟大意义也真是如此。
  在今天,当我们再读泰罗的《科学管理原理》这本著作时,一方面需要管理学理论工作者和研究者认真阅读原著,把握原著的思想,不要囫囵吞枣,人云亦云;另外一个方面,历史往往不断重复过去。在如今的中国,科学管理的思想同样具有很高的实践价值。当我们企业在强调细节管理、有效执行的时候,实际上也就是在强调对工作的分析和研究。当我们在强调劳资合作的时候,我们也就是强调用科学的方法研究工作,将蛋糕做大,从而双方都能够获益。最原始的思想往往也是最充满智慧、单纯和核心的思想。

现代意义

综述

  费雷德里克·泰罗提出的科学管理理论,使人们认识到了管理学是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学,它适用于人类的各种活动,从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。科学管理理论对管理学理论和管理实践的影响是深远的,直到今天,科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用。笔者认为,泰罗之所以能够让“无条理”的事物变得条理明晰并成为一个体系,所借助的就是两个理念:效率与标准,亦即利益与理性。

效率与利益

  第二次技术革命后,生产的效率大大提高,然而这种提高,并没有达到人们所满意的程度。当时,美国经过南北战争以后,资本主义经济得到了较快的发展。到1900年,美国人口已达7600万,其中职工达2700万,许多工厂发展成为生产多种产品的大企业。可是,由于企业管理落后,美国经济发展的速度远远落后于当时的科学技术成就和经济条件所提供的可能性。许多工厂的产量远低于其定额生产能力,能达到60%的都很少。工人的生产率和工资都比较低,而每周的劳动时间则在60小时以上。
  技术的快速发展带来利益的强大诱惑,促使人们尽快提高企业的效率,以获得更多的利益。泰罗认为,提高劳动生产率是整个科学管理的根本目的。他说:“人的生产率的巨大增长这一事实,标志着文明国家和不文明国家的比例,标志着我们在一两百年内的巨大进步。正是由于生产率的增长,使得今日的劳动人民(尽管有人谈论着他的悲惨处境和可怕遭遇)生活得几乎同250年以前的国王一样地好。
  我们现在看成是必需品的,在100年以前是奢侈品。这是什么原因呢?这是由于劳动生产率的增长。我在这个问题上讲了这么多,因为科学管理的根本就在于此,因为科学管理如同节省劳动的机器一样,其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。”
  科学管理追求效率的这一目标,与技术革命为利益的目标达成了一致。科学管理与技术革命开始携起手来,互相配合,共同促进生产的进步。在这个过程中的关键是,如果想让二者的目标得以落实,必须让从事劳动的人认同并追求效率与利益,只有劳动者的劳动才能使这一目标成为现实。
  把追求利益的目标内化于工人心中并不十分的困难,然而让工人把利益与效率联系起来,则需要一种机制,因为利益与效率本身没有必然联系。在科学管理产生之前,工人们认为他们要想达到更好的生活水准,要靠斗争、罢工,而不是提高产量。科学管理理论中刺激性工资制度的核心魅力在于把利益与效率联系起来,从而让工人把积极性用在生产上。
  1895年泰罗提出了刺激性工资制度。这一制度包含两点内容:采用“差别计件制”的刺激性付酬制度。这种付酬制度按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。如果工人达到或超过了定额,就按 “高”工资率付酬。而且,不仅是超额部分按“高”工资率付酬,定额部分也按“高”工资率付酬。于是,建立起高效率与高工资(高利益)、低效率与低工资(低利益)之间的联系。不过这种联系没有落实在量上,没有精确化,无法操作与落实。这样就产生了通过计时研究与分析,制定出一个作业的定额或标准。这项工作由企业管理当局来做。由定额制定部门把作业分解为各项要素,为每一要素制定出定额。这样,就把定额的制定从估计与经验为依据,改变为以科学为依据。第二点最终把每一程度的效率与每一程度的利益之间的关系确定下来,并得到了工人的认可。这样,就把对利益追求的决定权还到工人手中,由工人自己决定自己去追求多大的利益。利益与生产成为正比例增长,进入一种良性的循环,利益与效率进入良性的互动。

标准与理性

  技术革命带来的机器大工业的一个重要特征就是分工更为细密。与分工相对应,必须有协作的发展,才能最终完成生产过程。在协作中一个重要的问题就是标准,没有标准,协作将难以进行。标准的落实,并不是一蹴而就的,比如在材料的标准化上,在机器大工业建立之初就改进材料的管理,当时主要集中于防止偷盗,并没有提出材料的标准化问题,因而产品的质量也不一致。直到1800年以后詹姆士、小瓦特才正式提出了产品的标准化。
  隐藏在标准背后的精神实质,便是理性。近代技术不同于这之前的技艺,也在于其背后的理性。技术革命前的技艺与数学没有必然的联系。在技艺的修炼中有许多无法言传的信息,不能用精确的公式或语言表达出来,而技术则不同,是可以传播的。技艺的修炼对于工匠而言需全身心的投入,在技艺的修炼中还溶人了对整个世界的感悟和体验,而他们所生产的技术产品毋宁说是附产品,他们的工艺活动成了他们的存在方式,在制作过程中,他们领悟到存在的意义和自由的真谛。因此,古代的许多工匠、艺人,其所操持的手艺并非单单的为养家糊口,而成为性命所系和生命意义的徽章。
  然而,在技术中这一切丰富的内容通通被剥离,技术纯粹化、理性化,成为外在于工人的生活的部分,成为他们生存的手段。在工作与生活中没有任何的类似,工作完全是理性的过程。正是由于技术所隐藏的这种理性,要求生产的组织也与之相应的充满理性,表现出来便是管理的标准化。
  为了实现这一目标,泰罗作了两项工作:
  第一,为作业挑选“第一流的工人”。所谓“第一流的工人”,泰罗认为:“每一种类型的工人都能找到某些作业,他成为第一流的工人,除了那些完全能做这些作业而不愿做的人。”由此可见,第一流的工人是有工作积极性的,尤其是掌握了工作的标准方法的人。因此企业要经常对工人进行培训,以使之掌握这些标准。让标准的概念深入工人的内心,落实在工作上。泰罗在《科学管理原理》一书中曾指出,对那些尚未掌握科学的工作方法的非第一流的工人,“在老的组织中,工厂会对他说‘你不行,走开吧,我没有时间多同你讲,你不可能挣得比60%更多的工资,离开这里,走开’!这样做虽然不客气,但工厂的确没有时间闲谈。在新的组织中情况怎样呢?? ?在新制度下,如果有一个工人没有干好,要是假定首先是我们管理人员的过错,可能是我们没有正确地教会这个人,没有给他做出榜样,没有花费足够的时间教他怎样干他的工作。”由此可见,为完成任务也需要挑选 “第一流管理者”。
  第二、标准的作业条件。包括:工人的标准化的操纵方法;标准化的工具、机器和材料;作业环境标准化。
  以前,工人的操作方法和使用的工具往往是根据自己的或师傅的经验来确定的。工人劳动和休息的时间,以及机器设备等也是由管理人员根据自己的判断或者是过去的记录来确定的。缺乏科学的依据。泰罗认为必须用科学的方法对工人的操作方法,使用的工具、劳动和休息时间的搭配,以至机器的安排和作业环境的布置等进行全面的分析,消除各种不合理的因素,把各种最好的因素结合起来,从而形成一种标准的作业条件。他认为这是企业管理当局的首要职责。

与福特制比较

流水作业线

  福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式,代表了传统机器大工业生产的最高水平。工业化时代的主题,就是追求更多的产量,创造更大的市场。对此,泰罗进行了理论上的创建,而福特采取了实践上的行动。 亨利·福特美国人喜欢做梦,马丁·路德·金的《我有一个梦想》脍炙人口,传遍世界。但人们似乎不记得,老福特也曾做过梦,他的梦想,就是每一个自食其力的美国人都有一辆福特车,同他的家人一起在上帝的广袤土地上共享快乐时光。为了实现他的梦想,他创立了流水作业线。
  老福特一直不承认他与泰罗制之间的关系,甚至说,他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂,屠宰厂是把一个个“部件”依次卸下来,他则是把一个个部件装上去。但在实际上,如果没有泰罗倡导的标准化,如果没有甘特设计的控制图表,老福特的梦想只不过是梦想而已。正是泰罗制的广泛推行,为流水作业线提供了技术支撑。
  1913年,亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果,创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件,还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。依照“只需按工序将工具和人排列起来,以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配”(《福特自传》)的装配线工作原理,进一步降低了对工人手工技能的依赖,工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作,从而降低成本,提高效率,实现了机械化的大批量生产。
  由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化,工业制成品被大量生产出来,尤其是花样百出的日用消费品,在流水线上变成了标准化商品,被大规模地制造出来时,规模经济诞生了,劳动生产率提高了,原来买不起相关商品的人成为新的消费群体,市场被创造出来了。从这一意义上可以说,福特制是对泰罗制改进和完善的生产组织方式。
  扩大生产规模,增加经济效益,降低成本,在这时成为提高企业竞争力的核心内容。福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。不过,泰罗是从工厂管理出发,福特则是从社会效应出发。用经济学的方法看,两人看待问题的视角一在内部性上,一在外部性上。所以,泰罗在工时研究上努力探索,而福特在扩大市场上孜孜追求。在这一方面,两人具有逻辑上的衔接。如果没有泰罗的研究,福特的市场也开辟不出来。
  泰罗为降低成本创立了路径,每当成本下降了,福特就以一种特别的热情来下调T型车的价格。1908年,福特生产了6000辆T型车,每辆售价850美元;到了1916年,他卖出6万辆,每辆售价为360美元;在T型车销售的最后一年中,第1500万辆车走下生产线,售价仅为290美元。福特以其极具特色而简明扼要的方式说:“轿车价格每降低1美元,我就可以新增1000个购买者”。

分工协作

  在生产组织方面,泰罗制明确提出管理层和作业层分离,要做到科学管理,必须把计划(管理)和执行(作业)的职能分离,把“企业中巨大的、非常繁重的责任和负担”,包括定单分析、研究制定工时定额、分批制造成本、掌握原材料、库存品的动态情况等一切需管理协调的工作从车间分离出去,全部由企业管理层来承担,工段长和工人仅仅依照标准、按定额执行工作任务。同时,计划(管理)部门必须经常把工人执行的实际情况同制定的标准比较,以便有效的进行控制。
  与泰罗制相对应的福特制,其生产方式的主要特点是等级分明、层层服从、部门之间没有横向联系的、流水线式的线性生产组织形式。显然,在福特制中,彻底实现了泰罗制的“计划与执行分离”。老福特认为:“降低部分工人的思考的必要性和将工人的移动次数减至最低,因为工人移动一次只可能做一件事。”“我们希望工人只做那些要求必须做的事情。组织是高度分工的,一部分与另一部分是相互依赖的,我们一刻也不能允许让工人按他们自己的方式来工作,没有最严格的纪律,我们就会陷入极大的混乱。”这种思路,同泰罗毫无区别。在具体做法上,福特把T型车的整个生产过程分解为84个步骤。如果说泰罗制着眼于个人生产动作的科学化,那么福特制则着眼于生产全过程的科学管理方式。
  在泰罗眼中,规范化、制度化是企业大规模生产的基本要求,是先进管理思想实施的基础,更是实现科学管理的依据。只有制定严格的规范,企业具体工作才会依章行事,主管人员才能把主要精力集中在企业大政方针的制定和少数例外事件的处理上,工人的行动才能有章可循。否则,势必造成管理的随意和生产的混乱。
  与泰罗类似,福特制的运行主要建立在三个原则的基础上:首先,脑力劳动和体力劳动分工绝对明确:设计人员负责设计,管理人员负责监督,工人只需要完成简单动作;其次,利用泰罗制,将流水线上的分工专业化到最细微的地步,保证每个工人都能够以最简单的方法完成工作;第三,寻找最佳的生产模式,无论在设计、生产、管理上都需要寻找最佳的模式,达到提高效率和节省成本的目的。
  1913年夏天,在福特工厂的所有车间,全部安装了自动生产流水线,产品的生产工序被分割成为一个个的环节,工人之间的分工更为细致,产品的质量和产量都大幅度提高。川流不息的传送带,把整个工厂联系在一起。如果说泰罗制的更多成分还只是停留在理论上的话,那么福特制从诞生之日起就被应用于生产实践。这种生产线对于整个资本主义世界都产生了巨大的影响。仅以福特汽车公司为例,1913—1914年,福特汽车公司的生产再次实现了翻番,可是在此期间工人的数量不仅没有增加,反而从14336人减少到了12880人。

人性化管理

  泰罗和福特在对待员工的问题上都很积极,体恤员工的工作和生活。可以说,两人都是人性化管理的倡导者。 泰罗特别重视人的作用,他在《车间管理》中强调:“任何一种制度都不能不需要真正的人。制度和诚实可靠的人都是需要的,而在实施最好的制度后,其成就将与管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的权威的高低相一致。”因而,泰罗制不仅注重对效率的追求,还在各个工厂首次建立了人事部门。在推行泰罗制的企业中,人事部门负责职业分析选择、培训和引导公司员工,定期接见员工,倾听员工的各种意见,照顾那些因发生事故或生病而不能工作的员工。这个部门在改善劳资关系,赢得工人的尊重和信赖方面,具有重要的作用。在一定意义上可以说,离开了对工人的关怀,不能调动工人的积极性,就没有泰罗制。
  同样,亨利·福特也对员工问题极为关注。为了宣传福特公司要求的勤劳、节俭等优良品质,同时也是对员工的行为进行调查监视,福特汽车公司于1914年成立了专门的“福特社会学部”,主要负责将福特公司员工们的个人生活“标准化”。起初,这个部门有30名调查员,专门负责到员工的家访工作,看员工们空闲时间是否都用在了有益的事情上,家庭是否干净卫生,员工是否酗酒等,回来后向公司汇报哪些人合格,哪些人不合格,哪些人进厂时撒了谎等等。这种方法由于实行难度太大也太麻烦,后来福特才把这种家访改为对工人进行生活指导和教育培训。到了1919年,这个部门已经膨胀为150人,先后由福特称为“天才的人事干部”的约翰·李和福特家族的密友塞缪尔·马奎斯负责。

利润共享原则

  后福特制研究泰罗制和福特制均强调劳资双方利润分配,利益共享的原则,劳资双方并不是对立关系,而是协作、双赢的关系。德鲁克曾在《新现实》中称赞道:泰罗表明:增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作。他不仅极大地提高了产量,而且在增加工人工资的同时使降低产品价格和增加对产品的要求成为可能(事实上,泰罗要求工厂主必须大幅度提高工资,有时甚至高达3倍,否则,他拒绝提供帮助)。由于有了泰罗,就业的蓝领工人的人数越多,相应的在收入和生活水准上“中产阶级” 和资产阶级的人数也就越多。德鲁克从一个侧面说明了泰罗制在提高生产效率,促进经济和社会发展方面所起到了积极的作用。泰罗的指导思想是,劳动生产率的提高,使工资和利润都得到增长,使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。以高工资和低成本作为最良好的管理基础,在以体力劳动为主的那个时代,泰罗制对提高工效有着极为明显的促进作用。
  同样的,亨利·福特也极为关注提高工人的工资,福特认为一个国家的兴盛与这个国家人民的生活水平是有着密切联系的。生活水平的提高又对应着工资的增长。1914年1月5日,福特汽车公司董事会通过决议,郑重宣布:“本公司将实现5美元工作日!任何合格的福特汽车厂的工人不论年龄,不分工种,都能领到他自己的一份。”同时,公司废除了每天工作9小时的制度,而代之以每天8小时的三班倒制度。员工日薪高达5美元,这在当时是整个行业平均水平的两倍。1914~1916年,福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。仅以1914年为例,按照福特宣布的“利润共享原则”,这一年工人应当得到总共1120万美元的工资,而福特只支付了不到1000万美元。尽管在福特的身上资本家的色彩比慈善家浓厚,尽管老福特比工人赚得更多,但不能不承认,福特的5美元工资制确实给工人带来了实惠。
  在5美元工作制实施后不久,福特就清醒地看到,日益严重的通货膨胀已经抵消或部分抵消了新工资制带给工人的好处。从1914~1918年底为止的4年间,根据当时美国劳工部的统计,在被调查的美国19座城市中,底特律城的通货膨胀率高居榜首。于是福特开始设法解决这一问题。从1919年起,他开始建立消费合作社这一福利组织,向工人低价销售一些生活用品。刚开始时,只是一些杂货和日用品,到后来则发展到供应粮食、衣服、鞋帽、燃料等一二十种商品。例如,面包是用公司的农场所生产的小麦制作的;牛奶也来自公司的农场;为了确保公司的能源供应,福特还收购了一些煤矿,负责向公司提供生产和工人生活所需的燃料和能源。供应工人的所有商品,价钱比市面上便宜25%左右,采用现金交易,据统计,一年的营业额在1000万美元以上。
  在亨利·福特的性格中也有奇怪的一面,例如对于那些生病或年老的工人,福特就不愿意采用发放救济金或养老金的形式,而是采用自己独特的方式来帮这些不幸的家庭。按照福特公司的规定,每当工人生病,工人的妻子儿女有到福特工厂工作的优先权,而且照样给他们规定的工资。福特认为那些年老退休的工人应该由他的家庭或家族负担,工厂不应该支付养老金,还是和对待那些生病工人的家庭一样,给赡养退休老人的家庭或家族成员以在福特工厂工作的优先权。“只有工作才能得到他应有的报酬。”
  亨利·福特改变了社会,而他改变社会的思想基础与泰罗高度一致。如果说泰罗是侧重于从理论上研究管理问题,那么福特制就是身体力行实践了泰罗的管理思想。在制造业的飞速发展中,泰罗制和福特制珠联璧合,对世界产生了巨大的影响。
  有趣的是,泰罗作为思想家,具有完美主义的倾向,而福特作为实践家,具有专制主义的倾向。在管理方面,泰罗是虔诚的新教徒,而福特则是无神论者。泰罗反对工会,而股东反对福特。由于福特的利润共享,股东普遍认为福特损害了他们的利益,工人则认为福特是他们的朋友,能够为他们谋取最大福利。于是,福特公司拟议中的工会,被工人自发取消了,后来在福特的劝说下才重新成立。老福特在政治上主张排犹,支持法西斯,在公司管理中实行高度独裁。这一点,同泰罗推广科学管理时的循循善诱相映成趣。在一定意义上,对完美理想的追求,同实践中的极权操作,似乎是孪生兄弟。从泰罗到福特,我们似乎能看到一种若隐若现的逻辑线条。

与人际关系学派的相互影响

  有不少著作都有意无意地把泰罗制和人际关系学派对立起来,这里面存在着误解、曲解和夸张。这两个学派之间确有不同的地方,但也不乏共同的地方。有的管理学家曾经敏锐的指出,泰罗和梅奥二人,在企业的伦理取向上具有一致性。二者与其说是互斥的,不如说是互补的。
  人际关系对人的因素的关心在不断增长,是在科学管理的伦理和目标范畴内开始的。那个时期,人成为组织中最重要的资产,科学管理的基本逻辑是:关心员工福利,能够提高工作效率。因而,一批推行科学管理的专家在管理实践中与早期行为科学的研究者走到了一起。科学管理要求管理部门为员工选择合适的工作,充分挖掘员工的潜能,把他们安排在适当的岗位上,帮助他们不断提高工作能力,并设法激励他们发挥其最大的力量。这些都与早期行为科学的研究主题和研究目标相一致。
  与泰罗在科学管理中的做法相似,人际关系学派的大师们也借助了科学方法来研究组织行为,专注于对组织内的人际行为进行可观察的研究。尤其是发源于实验心理学的工业心理学,与科学管理在指导思想和技术方法上都具有高度的吻合性。二者都把重点放在了个人身上,都强调效率,都主张应用科学的方法来得到社会效益。二者的结合,诞生出了一批著名的研究者和实践者,在这方面取得了出色成就的有克拉克、巴布科克和霍普夫等人。
  华莱士·克拉克(W. Clark,1880~1948)华莱士·克拉克同泰罗制有着密切关系。他1902年毕业于辛辛那提大学,后来担任雷明顿打字机公司的总经理秘书。他曾多年在甘特的管理咨询公司服务,深得甘特思想的精髓。1928年以后,他开设了自己的咨询公司,提供的管理服务范围涉及波兰、法国、英国等12个国家。一般人都知道他在推广甘特图表上有着非凡的业绩,但更为重要的是,克拉克把甘特思想中对人的重视也充分发扬光大,以至于后来的研究者都把他列入早期行为科学家的队伍之中。他除获得过波兰的嘉奖外,还是史蒂文斯技术学院的名誉工程博士、美国机械工程师协会高级会员、法国土木工程学会会员、英国工业管理学会会员、捷克马萨里克学院院士、国际劳工局的科学顾问、国际科学管理委员会中的美国代表。
  克拉克继承并发扬了亨利·甘特的管理思想,他强调管理中对人的关心,以人为中心设计管理方案,并尽可能地改善工人的工作条件,谋求充分发挥人的作用。克拉克的宗旨有三:一是“消除妨碍工作流程通畅的所有障碍”,二是“自下而上地进行”,三是“不要把任何事物看成是静止的或不可能的”。而这三点,都必须围绕着组织中的人员展开。克拉克因在美国和许多国家推广他的管理思想和方法而取得卓有成效的成绩,于1934年荣获美国机械工程师协会和管理学会授予的“甘特奖章”。
  华莱士·克拉克著作较多,包括1921年的《工长技术》,1922年的《甘特图表:管理的一个行之有效的工具》,1924年的《工厂布局》,1925年的《车间和办公室中的表格》,1926年的《关于波兰独占企业的报告》,1944的《生产手册》等。此外,克拉克还在各种工程和管理学会的会刊和技术及管理期刊中发表了大量论文。
  乔治·德·艾伯特·巴布科克(George De Albert Babcock,1875~1942)。巴布科克是一位经历丰富的管理者。他出生于犹他州科林纳,1897年在纽约费尔菲尔德军事学院毕业后,留在那里当教师。1900年又上了珀杜大学,获电机工程学士学位。此后,他曾经在锡拉丘兹大学任教,在富兰克林汽车公司从助理监督干到生产经理,一战后期曾任美国远征军军械供应主任,在伊利诺斯州的霍尔特制造公司任生产经理,筹建美国商务部的业务简化处,在底特律的道奇兄弟公司任制造工程师和副总经理助理,后来又在北卡罗来纳州经营自己的木材厂。1934年以后为政府工作,担任过民用工程局的地区工程师,农村电力局的管理工程师,联邦工程局的工程管理处长等职。在当时的管理研究者中,他恐怕是任职最多、经历最广泛的一个人。
  作为行为科学的先驱之一,巴布科克的特点,是把科学管理和早期行为科学研究紧密结合为一体。他的贡献,都是在推行科学管理过程中做出的。在1908—1912年期间,巴布科克和泰罗最忠实的门徒卡尔·巴思一道,在富兰克林汽车公司推行科学管理。在把泰罗制用于汽车工业的同时,对其进行了类似梅奥式的改造和发展。其后在他的多个工作岗位上,他都对推行科学管理不遗余力,同时又把自己对管理的真知灼见渗透在其中。在职工咨询、工资方案和计划控制方面,他都有自己独创式的贡献。
  在富兰克林公司,巴布科克最早实行了职工咨询制度,其基本内容,就是经理层与员工层的有效沟通,并加以制度化保证。这一创举,比后来霍桑实验推行的类似制度要早得多。梅奥在霍桑才发现了职工访谈的意义,提出把这种访谈作为改进管理方式的内容之一,而巴布科克早在富兰克林公司就已经把这种咨询访谈设计为整个管理制度的一个组成部分。在美国的一些工具书中,把巴布科克的职工咨询制度称为“企业管理当局在一个工业结构中针对人的方面的最早尝试”。在工资报酬方面,巴布科克制定了一种经过改进的计算工资率的公式。卡尔·巴思在为《泰罗制在富兰克林公司管理中的应用》一书所写的序言中,以数学家的眼光对这一公式大加赞扬,称:“巴布科克先生确定一个人基本工资率的公式,最早试图以绝对公正的观点,从所有各种可能的角度,来考虑这一问题”。这一公式的着眼点,是随着生活成本和职工个人绩效的变化而自动调整基本工资率。在计划和控制方面,巴布科克设计出了一种综合性多用途控制板,以形象地显示计划执行情况的方方面面。采用这种控制板,能够显示出工厂中每一计划的实际进展确切位置。他甚至还发明了用压缩空气管道来发布和传送指令的方式。后来在制造履带拖拉机和筑路机的霍尔特公司,在农村电力局等单位,他也推广了这种控制版。在霍尔特公司,巴布科克制定了一个时间跨度为两年、包含内容达二百万项作业的日程安排,实际运行中全部如期完成。他的这些努力,可以与甘特图表以及后来的关键线路法等贡献相媲美。
  巴布科克的主要著作是1917年出版的《泰罗制在富兰克林公司管理中的应用》。论文有1914年《应用科学管理的成果》、《工艺程序安排和调度》、《使有效的工厂更有效》,1915年《实际生产的精确控制》,1916年《以事实为依据来确定个人的工资率》等。
  哈里·亚瑟·霍普夫(Harry A. Hopf,1882~1949)哈里·亚瑟·霍普夫的一生成就辉煌,他出生于伦敦,16岁时移居美国,一边打工一边求学,先后就读于纽约大学商学院和法学院、哥伦比亚大学工商学院的夜校。在职业上,他从最低级的办事员干起,积累经验,最后在1922年起开设了霍普夫管理咨询公司,1936年当选为美国全国办公室管理协会高级会员,1947年被管理促进协会授予“泰罗钥匙”。霍普夫的名誉头衔极多,包括瑞典的皇家北极星骑士,捷克马萨里克学院名誉院士,英国、法国、德国、瑞士等国管理学会的通讯会员等。霍普夫是“最优学”的倡导者,对早期行为科学的发展做出了重大的贡献,主要表现在管理中人的因素和管理及组织的性质等方面。就连管理学大师德鲁克,早年还曾向他登门求教。在德鲁克提出的“目标管理”中,就有霍普夫的启示在内。霍普夫的管理研究,在一定程度上把科学管理和人类行为研究融汇到了一起。
  霍普夫对高级经理人员的报酬问题有着独到的见解。他曾经从事过多年的办公室工作,在研究办公室职员的工资报酬问题时,他发现很少有人研究高级经理人员薪酬。当时人们普遍认为,经理人员的工作与工人截然不同,复杂多变,不易衡量。霍普夫对此进行深入分析,批评当时通行的利润分享、优先购买股票、部分薪水延期支付等报酬方案,主张把报酬与经理人员的绩效挂钩。为此,他提出了相应的衡量高级经理人员工作绩效的原则和标准,建立起经理人员的绩效工资体系。这一研究,弥补了当时管理学研究的一个薄弱环节。
  霍普夫还从企业经营的整体出发,提出了“最优学”思想。他把最优状态解释为“一个工商企业使其规模、成本和人力等因素处于持久平衡,以便最大程度地实现企业目标的一种发展状态”。从最优化出发,霍普夫重新确定了企业效益与社会服务的关系。他指出,工商企业往往首先追求收益最大化,其次才是为社会服务。也就是说,企业的服务,从属于收益最大化。霍普夫认为,这种理念颠倒了企业社会职责与营利目标的关系,企业应该把为社会服务摆在首位,因为服务才能够实现收益最大化。在这一点上,他和丹尼森的观点异曲同工。从整体性出发,霍普夫对一般人强调的“企业成长”也提出了异议。他通过对现实的分析指出,公司的成长目标往往是一个“虚假的朋友”。所谓企业成长,经常会为了某一部分利益而牺牲另一部分利益。所以,不宜片面追求企业成长,而应当努力使企业进入最优状态,即实现并保持企业经营中的所有因素平衡,这种平衡,通过科学的设计、运用科学的方法可以达到。也就是说,霍普夫认为,科学方法不是用于某个局部,而是用于企业整体。这个整体包括了企业的政策、组织、人员、思想观念等所有方面。由此,科学管理和人的因素被统一起来。
  为了推广自己的思想和方法,霍普夫创建了以他的姓氏命名的管理学会,并以此作为进行管理研究和教育的中心。他曾在1938年创建管理协会时说: “我将曾经从事过的许多活动的动机归结为一种方案。这种方案曾经长期孕育在我的心中,这就是创建一个学会。这个学会要探索管理的科学基础,能够对工商业经理人员的培训发展做出贡献,并能成为管理学家的世界中心和交流中心。这些以及其他的附带目标对我来讲是促进管理的职能所必不可少的。”
  霍普夫的主要著作有:1940年为马克斯主编的《新民主制下的公共管理》撰写了第七章《管理协调》,1946年与亨利·林克合写了《人民和书籍》。论文有: 1915年《作为现代办公室组织中一个因素的计划部门》,1917年《总部办公室组织》,1921年《作为工业安定的一种手段的工资标准化》,1923年《办公室计划中的物质因素》,1927年《银行组织问题》,1930年《有效作业的住房建筑企业组织》,1931年《管理向何处去》,1932年《组织的演变》,1933年的《管理工程师的目前状况、责任和未来》,1935年《管理和最优状况》,1937年《企业管理和科学观点》,1943~1945年《管理的新展望》,1944年《组织,经理人员能力和进步》,1945年《经理人员的报酬和成绩》和《管理文献探索:经过训练的实际管理工作者应该知道的五十本书》,1946年《使工业组织适应于变化中的条件》,1947年《过去十年种组织的演变》、《管理中的历史观点》和《对经理人员的激励》。
  显然,上述人物的努力同梅奥不同,他们不是站在科学管理的对立面,而是作为科学管理的排头兵而研究管理的。他们的贡献同泰罗的门徒库克类似,就是用对人的重视(包括对个人的心理重视和对群体的团队重视)来矫正科学管理实践中的纯技术偏差。反过来,他们的研究在人际关系和社会群体方面的观点又同梅奥高度吻合,这种合拍使得早期行为科学的发展更为全面。
 
 

丰田管理模式

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丰田公司的TPS管理模式
  1. 概述
  2. 分析
名词释义及总结


  

丰田公司的TPS管理模式

概述

  
  丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉,同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样,例如,作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今,世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上,建立了各自的管理系统,以试图实现标杆超越,像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是,令人惊异的是,尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受,真正成功的企业却并不多,如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观,这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后,并没有得到意想的效果,为此,很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此,例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准,而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界,这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂,该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产,年生产能力为200000辆Camry轿车,相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量,1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车,1992年该类型车的供应量为40000辆,销售额将增加20%。新的Camry轿车属于中等家庭车系列,占有美国所有轿车市场l/3的市场份额,价格平均为$18500,税前平均利润为17%,显然,其经营绩效是十分瞩目的。

分析

  由此看来,丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习,之所以存在管理方法难以移植的情况,主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西,诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西,但是,在这些看似简单的活动和流程后面,却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性,正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点,造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩,也使得他的柔性化生产管理方式--TPS(Toyota Production System)成为管理中的精髓,并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵(历史发展)、横(管理特点)两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。
  "Just in Time"这一理念的具体体现
  日本汽车工业从其起步到今天经历了一个"技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略"这样一个过程。但是,从一开始的技术设备引进阶段,日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是,以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表,他们从一开始就意识到了,美国汽车工业的生产方式虽然已很先进,但需采取一种更灵活,更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。
  在20世纪后半期,整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段,而且对质量的要求也越来越高,随之给制造业提出的新课题即是,如何有效地组织多品种小批量生产,否则的话,生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费,从而影响到企业的竞争能力以至于生存。
  在这种历史背景下,1953年,日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点,创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产(Just In Time,简称JIT)。
  JIT生产方式的基本思想是"只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品",也就是追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
  JIT生产方式以准时生产为出发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费,然后对设备、人员等进行汰淘、调整,达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面,JIT的基本原则是在正确的时间,生产正确数量的零件或产品,即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据"看板"向前道工序取货,看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心,但JIT不仅仅是看板管理。
  JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费,具体要达到以下目标:
  1.废品量最低(零废品)。JIT要求消除各种引起不合理的原因,在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
  2.库存量最低(零库存),JIT认为,库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
  3.准备时间最短(零准备时间)。准备时间长短与批量选择相联系,如果准备时间趋于零,准备成本也趋于零,就有可能采用极小批量。
  4.生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统,应变能力强,柔性好。
  5.减少零件搬运,搬运量低。零件送进搬运是非增值操作,如果能使零件和装配件运送量减小,搬运次数减少,可以节约装配时间,减少装配中可能出现的问题。
  6.机器损坏低。
  7.批量小。
  为了达到上述目标,JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面:
  1.在当个产品寿命周期已大大缩短的年代,产品设计应与市场需求相一致,在产品设计方面,应考虑到产品设计完后要便于生产。
  2.尽量采用成组技术与流程式生产。
  3.与原材料或外购件的供应者建立联系,以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
  在JIT方式中,试图通过产品的合理设计,使产品易生产,易装配,当产品范围扩大时,即使不能减少工艺过程,也要力求不增加工艺过程,具体方法有:(1)模块化设计;(2)设计的产品尽量使用通用件,标准件;(3)设计时应考虑易实现生产自动化。
  JIT的基础之一是均衡化生产,即平均制造产品,使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化,在JIT中采用月计划、日计划,并根据需求变化及时对计划进行调整。
  JIT提倡采用对象专业化布局,用以减少排队时间、运输时间和准备时间,在工厂一级采用基于对象专业化布局,以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动,减少通过时间;在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局,可以减少通过时间。
  JIT可以使生产资源合理利用,包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时,要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时,可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成;当需求量降低时,可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义;而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题,发展多功能设备。
  JIT强调全面质量管理,目标是消除不合格品,消除可能引起不合格品的根源,并设法解决问题,JIT中还包含许多有利于提高质量的因素,如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
  JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国,长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年,第一汽车制造厂采用看板取货的零件数,已达其生产零件总数的43%。8O年代初,中国企业管理协会组织推广现代管理方法,看板管理被视为现代管理方法之一,在全国范围内宣传推广,并为许多企业采用。
  近年来,在我国的汽车工业;电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT,获得了明显效果,例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业,结合厂情创造性地应用JIT,取得了丰富的经验,创造了良好的经济效益。
  JIT以订单驱动,通过看板,采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来,使物资储备,成本库存和在制品大为减少,提高了生产效率,这一生产方式在推广应用过程中,经过不断发展完善,为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀,提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目,被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。
  二、"看板"方式管理方法
  以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件,而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密,因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础上,丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系,这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系,所以,"看板"和"及时供应"等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用,使运输中造成的损失减少到最低程度,并大幅度降低了必要的库存作备。在"看板"制度下,很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来,免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题,并加以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的,丰田汽车每售100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4.5次下降到1973年的l.3次,生产效率也大为很高。
  三、TPS的管理方法与精髓
  丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时,能够使生产能及时反映市场的变化,并在逐步改善提高的基础上,最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上,就表现为不盲目地进行扩张,或步其他企业的后尘,匆匆进入某一市场,而是稳扎稳打,在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后,再当机立断地进入海外市场,无论是他进入美国市场,还是后来进入亚洲,包括中国市场,都表现为这一特点。当然,丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上,更反映在它的日常管理上,为了全面揭示丰田的管理艺术,特别是以JIT为重要内容的TSP,下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理,从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。
  1.员工该如何工作
  丰田公司的管理思想中认为,要想实现及时化、质量稳定的生产,就必须从作业活动的细微之处抓起,把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程,并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如,在汽车座椅的安装活动上,螺丝的安装都是以同样的顺序进行,安装的时间也是规定好的,甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中,同时也被运用在企业的所有活动中,无论是职能型的活动,还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单,但事实上并不是所有的企业都能做到。
  以TMM(Toyota Motor Manufacturing,U.S.A.,Inc,简称美国丰田汽车工厂)厂中安装前座椅为例,操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝,然后安装在汽车上,扭紧,然后在计算机中输入一个代码,以表明整个作业已经无暇疵地完成,再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教,当新手遇到任何困难和问题时,如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时,老工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂,但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时,往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性,从而使得质量变得不稳定,如有的操作员可能先安装前面的螺丝,再安装后面的螺丝,而有的可能正好相反;有的先安装好全部螺丝后再扭紧,而有的边上螺丝边扭紧,这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本,而且更为重要的是,作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现,丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤,所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守,并且任何偏离行为也能够及时被发现。
  例如,前座椅的安装被分解为7道工序,被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员,整个工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝)之前去做第6道工序(安装后座椅螺丝),或者40秒之后还在从事第4道工序作业(一般第4道工序要求在31秒完成),这说明这个工人的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正,丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度,并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区,如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作,则检测人员就能够很容易地发现,并及时加以纠正,防止员工再出错。除了生产作业外,其他管理工作(如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等)也都是按这种方法进行,像设备迁移(即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方)被分解为14个活动,每个活动的内容、时间、顺序也都是规定好的。
  值得指出的是,丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别,后者是一种由上而下的作业管理方法,不重视基层作业人员的主动性和积极性,管理上具有僵直性。而丰田管理方法则不同,它是一种由下而上的管理,各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的,因此,具有管理上的柔性。这样不仅确保了作业人员的积极性,而且比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题,这也正是JIT的核心要素。具体讲,在制定各项流程时,管理者不是硬性制定制度,而只是向大家提出问题,要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法,通常这些问题是:这项工作该如何做?如何知道你在做正确的事?你怎样知道产出没有任何瑕疵?有了问题该如何处理?显然,这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作,并通过学习将之完善。
  2.员工如何沟通和连接
  在人际沟通与联系方面,丰田公司的管理观念强调的是,任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面,无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确,这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如,当一个工人需要某种零件时,供应商交付的时间都必须是确定的;同样,当某个流程需要帮助时,必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性,仍然以座位安装为例,当作业人员需要新的一盒塑料螺套时,他将以看板的形式向供应商提出要货请求,这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量,以及供应商的地址和作业人员的姓名,在丰田公司,看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段,任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此,甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。
  丰田公司在流程连接的管理上,还有一个重要的特点,即非常强调连接的直接性。在传统的企业中,作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介,即通过管理监督人员来执行,而这必然带来时间上的延误和责任的模糊,丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭,没有一个人承担责任。因此,TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲,当作业人员遇到问题需要帮助时,指定的助手必须立即响应,并在一个作业周期内解决问题。例如,如果一个工人安装前座位需要55秒钟,那么,对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成,假如55秒内没有能解决上述问题,则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方,例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来,或者缺乏解决问题的能力等等,通过对这些问题的再解决,不断促使流程的规范化和柔性化。
  3.生产线该如何构建
  在丰田公司,所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动,流程不能随意变动,除非整个生产线需要重新设计,原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。仍以汽车座椅安装员的工作为例,当需要更多的塑料螺栓盖时,他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货,该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货,与此同时,螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起,从塑料螺栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供
  应链。
  这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节,还是人员都是如此,所以,如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位,则丰田公司就认为流程出现了问题,需要重新设计。
  还有一个值得指出的问题是,尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的,但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反,丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化,可以说,他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外,丰田公司的服务流程设计也是如此,例如现场操作人员需要帮助时,就会有特定的人员予以支援,如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时,又有一个指定的人员会出现在现场,就这样,整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的,不允许服务流程出现中断。
  4.如何改进
  任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的,丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步,只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实,这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做,而不是希望他们通过个人的经验去实施提高,换句话说,任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下,从基层开始,按照科学的办法来进行。
  (一)人们是如何意识去改善
  为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的,这里以丰田集团中的一个企业--相先精机公司(Aisin Sebo)为例来加以说明。相先精机公司主要为丰田公司生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件,1986年,该公司在某个工厂建立了一条新型气垫生产线,以充分地提高劳动生产率,实施以后效果显著,生产品种数从原来的200种增加到850种,生产能力从原来每天生产160个增加到550个,生产效率提高了1倍,他们之所以能取得这样的效果,是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有关系。原来每个员工只对他们自己的标准化作业负责,并不富有解决问题的职责。此后,公司专门派了一个指导员来指导员工的工作,告诉他们如何运用科学的办法来改善作业流程。例如,有这么一个场景,在该工厂中有一个工作小组正在从事合理化的流程再造,以缩短特定生产线的前置时间,工作小组首先向丰田公司供应商支持中心(TSSC)的主任描述他们是采取哪些步骤生产出产品,并发现了在进行零部件转换生产时会有什么问题,他们的针对性解决方案是什么,其结果原来的15分钟的转换时间,缩短到了7分半钟,比目标值5分钟仅仅多了1分半钟。但是,卫工记的主任却提出为什么原来5分钟的目标不能实现,对此,工作小组的成员大吃一惊,因为在他们的努力下,前置时间整整缩短了一半。事实上,TSSC主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏的问题,从而放弃了更多、更大的改善。对
  TSSC主任的问题,工作小组的人员提出了各种各样的理由,如机器的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题等等,对于这些理由,TSSC的主任又反问了很多问题,从而促使工作小组去深入思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法,诸如螺丝是不是一定要四个?可不可能存在两条线的同时转换?生产线转换中的各种步骤是不是一定必要?有些流程是不是能压缩或消除?显然,TSSC主任的问题并不是指工作小组的努力是失败的,而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设,并且说明预期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。
  (二)谁负责改善
  在谁负责改善这个问题上,TSP将责任明确到人,一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任,与此同时,监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错,则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时,TSP保证建立一个改善小组,该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。例如,在相先精机的气垫工厂,工厂的主管负责将生产线从3条削减为2条,他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性的意见,同时必须监督和保证从支线到最后总装线所有
  流程的顺利运转,所以,业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作,这样不仅改善工作是彻底有效的,同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习,不断提高自身的问题解决能力。当然,在促使企业全体人员从事改善的行为时,TSP非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的,从总体上看,任何流程的改善所要达到的理想目标是:
  无差错;
  能在要求的时间传递;
  能适应各种要求,根据需求供应;
  能及时传送;
  能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产;
  能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。
  "丰田生产方式"由四个部分构成:A:理念、方针、目标、计划;B:体系、系统、规划;C:技术、技能、实践;D:道德、人材。
  到底丰田生产方式的精髓是什么?更通俗易懂的诠释就是"让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物;顾客能等两分钟的决不让他等三分钟;不生产任何卖不出去的食物;用今天赚的钱采购明天需要的原料;时刻注意食客回味的变化并及时改进。

名词释义及总结

  TPS?,即丰田生产方式
  Toyota Production System? TPS?,即丰田生产方式
  TPS的特点总结起来有以下四个方面:
  1、 拉动式准时化生产 ?? 要求以最终用户的需求为生产起点,强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制,重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说,均要保证对后道工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
  2、 全面质量管理 ?? 强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题,培养每位员工的质量意识。如果发现问题,立即停止生产,直至解决,从而保证不出现对不合格产品的失效加工。?? ??
  3、 团队工作方法(Team Work) ?? 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令,更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能,工作的氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。
  4、 并行工程(Concurrent Engineering) ?? 在产品设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念--零库存,就是随时反馈订货信息,实现生产与销售的并行化。
  TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费,实现利润最大化。TPS最具特色的方法是,在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求,即对物流环境的需求和内部的分权决策。
  综上所述,基于内部的团队式工作方式,在外部企业密切合作的环境下,无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在,即TPS的精髓之所在!
  TPS不仅仅是准时生产与看板管理。Just in time(在必要时间生产必要数量的必要产品)是TPS核心问题之一。拉动式生产是Just in time的主要手段,但不能脱离人员自主化和改善而独立存在的。TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理,是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。
  推行丰田生产方式的条件 ?? 改善是TPS理论的基础与条件,推行TPS首先应从连续改善入手。其次,TPS的实行需要有较高水平的管理基础。如:先进的操作方法,合理的物流系统,科学的定额标准,员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行TPS生产。
  质量管理不是独立存在的体系,它必须溶于生产过程。质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的,它们必须融为一体。
  关于工业工程(IE) ??丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系,同时也是欧美各种现代管理模式(例如:CIMS、MPPⅡ)的技术支撑体系。因而,我国企业要推行TPS,特别是建立适合国情、厂情的TPS,就一定要从推行工业工程入手,否则很难成功。 ?? ?? 3.关于整体化问题 ?? 我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、CIMS工程等,甚至成立专门的领导机构,各搞一套,这是不正确的。上述工作应集成一体,形成全厂行为,确立本企业的模式,以IE为支撑技术,经过连续不断的改善和努力,最终求得企业整体化效益。 ?? ?? 4、应用推广TPS的方法措施 ?? ?? 通过案例分析可知,影响企业的发展问题之所在。要想推行TPS,应从以下途径入手: ?? ?? 4.1加快体制改革的步伐 ?? TPS工程不是单纯的管理与技术问题,它是市场经济的产物,它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合,同时需要体制改革的支持,这是国有大中型企业推行TPS的关键问题。 ?? ?? 4.2坚持以规划入手,试点与系统开发并行 ?? 我国企业开发TPS从一开始就应做到整体发展规划,搞清本企业推行TPS的条件,确定改善的对象与目标,以试点入手,充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制(如看板管理)设计等问题,建立适合本企业的TPS模式。 ?? ?? 4.3培训既是推行TPS的突破口,又是TPS工程自始自终涵盖的内容 ?? 应在全企业范围内培训TPS理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行TPS企业的成功经验与失败教训。 ?? ?? 5、结语 ?? ?? 我国推行TPS,需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决,一定会使企业取得较大的收益。毕竟在“时间就是金钱,效率就是生命”的21世纪,掌握TPS的精髓,将会使企业具备更强的竞争力,从而使企业立于不败之地。 ?? ?? 中国推行TPS仍处在初级阶段,还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是,如果企业在效仿TPS模式的同时,能够结合自身的特点,走出一条适合自己的路,那将是企业的福音和财富。所以,TPS在中国还有很长的一段路要走。不过,TPS及TPS这种理念,定会在中国有一个光明的未来!
 
 

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