 实施精益生产究竟需要条件吗？需要基础吗？事情总是应该从基础性的内容开始，这应该是一句真理，但“真理”和“谬论”就在一念之差。
精益生产实施的所有条件都是相对的，弄清楚这个观点将给很多企业带来利好。
实施精益生产必须要把基础性工作做好，这让很多企业错失机会，错失时间。
5S、标准作业是实施精益生产的基础，5S都做不好，怎么可能做好精益？
这种观点被广泛传播，也被广泛认可，但这是一个谬论。
之所以被认同，是在上图TPS（丰田生产系统屋）中标准作业是基础，也被比喻为房子的地基，造房子必须先打好基地、而且必须打扎实是众人皆知的事实，所以推行精益生产必须先做好标准作业，而5S是标准化基础的基础。所以“5S是精益生产的前提”成为众人认可的“真理”。
而我经常批判这些“真理”，很多企业为“真理”付出了代价，巨大的代价！ 如果一家公司在制品库存堆积如山，工序按能力生产，中间库存不受控，怎么能做好5S，或者要多少年才能做好5S？
按照顾问（医生）的，很多企业投入极大的热情和决心开始5S历程，历经1年、2年，总多企业败下阵来：员工怨声载道，主管无可奈何，老板顾虑重重！
不能说没有一点效果，现场一定比最初的时候好一点，最起码脏乱差好像没有以前那么严重了。
对于员工来说：多了很多规矩、多了很多工作、好处总是停留在书面上、理论上，5S就是形式主义，定的规则没有办法被遵守（比如定置：库存多了怎么按规定放？），这是员工们的心声，抵触就自然而然。
对于主管们来说，5S本来没有带来直接绩效的改变，没有推进动力。员工的反弹情绪给了主管们巨大的压力，老板又施加压力，主管们是左右为难。
老板们对5S充满期待，不仅能改善现场环境，还能提高效率，还能提高员工素质，是打造现代化企业管理的必经之路，这种最初的诉求和最后的结果比较，老板们得出的结论可能是我们还只是小学生，还玩不了那些高雅，望而兴叹吧。
这就是很多人从5S开始推行精益生产的代价：几年时间没了、员工的热情没有了、大家的信心没有了。我们还要等上若干年吗，等我们更加强大了再来吗？
我们还等得起码？在这个变革的时代，错过了一年也许就错失了，甚至是从此无缘。
跳出所谓的“真理”逻辑，我们发现“真理”其实就是谬论。
按照建房子的逻辑，确实应该先从地基打起，而且地基一定要扎实，未来住的才会安心。
可是我们并不是在建新房，而是在改造旧房，而且在改造的过程中我们还得住在里面。
现状是房子漏水了，房梁歪了、墙面破裂透风了，你应该怎么办呢？是先修地基呢，还是把以上问题赶快解决，大家淋着雨、吹着风能有心情把地基打造吗？
答案应该就显而易见了，“真理”就这样遭破解了。
每天都忙得焦头烂额的主管们、员工们其实就是住在上述条件的房子里的人。
解决主要问题才是正道？针对问题进行分析，针对问题根本原因采取对策： 公司问题的根源是布局、是批量生产、是推动、甚至是薪酬模式！
而改变布局实施单件流等做法，很多时候被告之要流程稳定、质量稳定，流程要标准化。
其实不然，曾经有一家企业老板在我们培训完《精益生产系统》后问我：我们质量不稳定，能实施单件流吗？
我的回答是：按照规划，即使加入你说的质量不稳定因素，改完之后的效率、库存、质量等等会不会比现在好？如果答案是肯定的，你会怎么做。她笑笑说明白了。
设备不稳定也是一样，最近我们在一机加工企业改布局，其中一位员工来自日企，说一定要先解决设备稳定性问题，才能实施精益、实施单件流。而结果是我们在现有条件下实施小批量、单件流。效果是在制品库存、生产周期大大下降，效率提升20%。
不管是质量还是设备不稳定，我们的对策是实施单件流后，如果设备或质量异常，就让单件流整段流程停下来，而在单件流后设置一定的库存，原来的方式是每个工序后有很多库存。
单件流实施了，效果出来了：效率提升了，在制品减少了、工作轻松了、质量也提高了...。区别是从整体流程来看，单件流后面还是有一定的库存量，库存没有降低到很低的水平。很多时候，设备和质量往往也没有说的那么差，单件流实施后可以促进质量、设备问题的解决，绩效可以随着这些问题的解决进一步提升，流程优化后5S实施和保持也变得简单，5S和可视化也起到了稳定流程和显示异常的作用。
而kanban拉动实施的条件就更多了，按照理论，可能没有企业能实现kanban拉动： 我们在多家企业实施过kanban拉动，其中一家生产波动非常大，很多人认为不具备条件，而kanban成功导入之后，不仅实现了拉动的功能，降低了库存，减少了缺料，大大缩短周期，生产的均衡性也提高很多。
另一家公司供应商水平很差，完全不具备原材料拉动供应商的水平，但经过分析，按照现有供应商交付周期设置原材料超市，其库存可远远低于现有库存水平，导入kanban拉动的方式得到大家认可并成功实施。
所以说条件都是相对而言，要将库存降低到很低的水平确实需要很多的条件和要求。就如今天的丰田，整个供应链库存水平都很低，设备问题多一点可能让生产线瘫痪，甚至让供应链瘫痪，生产波动多一点（不均衡），超市里的库存可能就需要翻翻的增加，而丰田根本没有场地来存放这些库存，生产波动可能带来灾难性的后果。
TPS这些相对关系是指要稳定现在丰田生产运营水平下需要的相关条件，或许可以说TPS是在丰田成功之后才总结归纳出来的结果，丰田内部的逻辑并不能作为其它企业的对照。
毛主席教导我们具体问题要具体分析，企业推进精益生产也是一样，要根据这身问题、这身层次、这身阶段来设计一套适合自己的精益推进方式。
再换一个不切当的比喻：某位大美女言谈举止优雅美妙，引来大家竞相模仿。于是也有人总结说外在的表现是由内在的修养决定的，大家先必须学知识文化、学修生养性之道开始，必须一步一步来，甚至有人说要从小抓起。
但是，我想说，对某位大老粗来说，能否让他先不要水滴吐痰开始呢！先改正不说脏话的毛病开始做起呢 精益理念或思想代表一种理念的状态，丰田也可以代表很接近理想的状态，怎么才能到达理想状态？怎么才能实现丰田的水平，不要盲目，首先要知道我自己在哪里？今天在哪里？
找准两个点（理想和现在），路径不只一条，甚至说每一条路径都可以达到终点。
5S做起也是可能成功的。先把基础工作做扎实，只是可能时间会很长，会很曲折，会有更多困扰，当然，失败的风险更大一些。这就需要领导更坚定的意志，有壮士断腕的勇气和毅力，更有耐心、甚至需要铁腕的手段。
而如果我们能找到一条更好的路径：先把屋顶修好、先把歪的房梁修正，尽快改善大家的居住条件，获得大家的认同，逐步把地基夯实，再把装修一步一步提上议程...，推动起来是否就顺畅一些呢？时间会短一些？效果会好一些？能走的更远一些呢？
作为一个精益时间探索者，我们需要不断的去思考、去总结、去反思，在走过的弯路上做上记号，在开辟的大道上迎接后来者。而对于所有在路上的人们，都需要思考，而思考的前提是我们敢于怀疑一切的精神。
如果一定要给实施精益设置前提条件的话，那不是流程上的、不是管理方法上的，而是思想上的---我们准备好了没有？准备好迎接异常变革没有？准备好推翻、否定我们之前的做法没有？我们的团队准备好了没有，我们对于未来的愿景有没有一个构想，对于愿景的实现有没有基本的共识，甚至我们对精益究竟了不了解，我们有没有响应的机制促进大家克服困难前进的机制。 |
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