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魏炜 林桂平 朱武祥/文 有些公司（如非死不可Facebook）它简直就是在烧钱，但为什么像比尔·盖茨和李嘉诚这样的聪明人，却舍得大把投钱给它？2007年这两位的慷慨投资，实际上是认可了还不赚钱的非死不可上百亿美元的估值！“推他”也不赚钱，估值也有37亿美元；“够胖团购网”刚刚拒绝了谷歌60亿美元的收购报价。为什么这些公司有这么高的估值？原来它们在创建一种“平台型商业模式”，其可怕之处，是能够让平台上的用户和商家之间、用户和用户之间，形成一种“正反馈”机制：各个利益相关方不仅相互依存，而且还能够相互加强！这样的商业模式一旦启动，便一骑绝尘，后来的竞争者很难打破。也许你会问，它们为什么还不赚钱？好，本文也会讨论如何设计这类公司的“盈利模式”。 图注：老江湖不能不服 比尔·盖茨(左上图)和李嘉诚(左下图)这两位，在2007年投资时，对非死不可的估值为上百亿美元！到现在非死不可的估值已达到1800亿美元。左二图为2010年，硅谷，非死不可总部。 在比尔·盖茨和李嘉诚投资非死不可Facebook三年之后，这家公司的估值据称已达到1800亿美元（据《华尔街日报》专栏作家希拉·奥伟德Shira Ovide），竟然和谷歌的市值一样！ 即便如此，到2010年10月，创始人扎克伯格仍然宣称公司还处在盈亏平衡的状态（香港《信报》报道其2010年收入预计为20亿美元）。 其他不可思议的公司，还有没有盈利的推他Twitter，估值为37亿美元；2008年底成立的够胖团购网Groupon，刚刚拒绝了谷歌的收购，而报价居然高达60亿美元。 为什么这些刚刚创业不久的公司，会被给出近乎天价的估值（这让那些在老牌传统行业混的人看不出个所以然）？ 投资者如此看好这些公司，是因为它们有意或无意地在创建一种特别的商业模式：“平台型商业模式”。 在这种商业模式中，除该企业之外，其平台上的各利益相关者存在着“相互依存、相互加强”的特征。这种特征被称为“正反馈性”，是这种商业模式的灵魂。 各利益相关者之间存在“正反馈性”的直接结果，就是平台对参与者的态度是“多多益善”。特别是在软件平台上，增加一个新用户或者一个新商家的边际交易成本基本为零，却可以带来可观的交易价值。 这种“鸡生蛋、蛋生鸡”相互加强的循环，使很多领导企业一旦启动就一骑绝尘，让后来者无从追赶。 需要特别注意的是，有些商业模式虽然也连接着多边利益相关者，但它们之间并没有“相互依存和加强”的关系，只能称之为“单边市场”，而不属于平台型商业模式。例如，有些百货店从供应商进货，卖给社区居民，表面看起来也连接着供应商、社区居民两类利益相关者，但他们的交易是分离隔绝的，只能算单边市场。 所以，设计平台型商业模式的核心问题，就是要保护和加强各利益相关者之间的“正反馈性”。我们可以具体分析两种不同的“正反馈性”。 第一种，是“不同类利益相关者”间的正反馈性。 这里我们以家电连锁卖场为例。“家电供应商”和“消费者”是不同类利益相关者，家电供应商越多，家电种类和品牌越多，吸引到的消费者就越多；反过来，消费者越多，通过卖场能够接触到的终端消费力就越强，所吸引到的家电供应商自然也就越多。 因为对“正反馈性”保护不够而崩溃的大有人在，一个经典案例就是曾风靡互联网的263邮箱。 在2002年之前，263免费邮箱可谓是执邮箱之牛耳，现在很出名的几个邮箱中，163邮箱在当时只能算是第二梯队，QQ邮箱和Gmail邮箱则都还没上线。 263免费邮箱作为吸引用户的一大卖点，为其门户网站贡献了大量流量和广告收入。然而，它在2002年初做了一个颠覆性的决定：对邮箱收费。而竞争对手163邮箱反其道而行之，不但不收费，而且提高邮箱容量。 一消一长之间，263邮箱的用户几乎集体倒戈，163邮箱适时上位，成为国内邮箱老大。 而263门户由于用户规模缩小，对广告客户的吸引力也就下降，不同类利益相关者之间的“正反馈性”受到破坏，从而一蹶不振。对此，我们应该引以为鉴。 图注：不是我不想跑 如果同类利益相关者“内部正反馈性”足够大，比如QQ用户，平台对他们的粘性就会很大，除非有颠覆性的破坏因素，否则大规模退场的可能性较小。右二图为2010年，北京，腾讯创始人马化腾。右图为2010年，深圳，抗议QQ的年轻人。 第二种则是“同类利益相关者”内部的正反馈性。 以“即时通讯软件”QQ为例。QQ用户越多，用户间的交流就越多，那么对新的用户而言吸引力就更大。 为什么“即时通讯软件”很少出现后发制人？就在于QQ用户绝大部分好友也都是QQ用户，换一个新的即时通讯软件，需要一群朋友整体搬家，转换成本太大。 如果同类利益相关者“内部的正反馈性”足够大，平台对该类利益相关者的粘性就会很大，除非有颠覆性的破坏因素，否则大规模退场的可能性比较小。这也就为原来规模较大的领导企业设立了竞争优势的势能。 如果要打破这种优势，最关键的，就是打破其内部的“正反馈性”。这种情况，我们看一下联通的例子。 在2001年之前，中国移动在移动通信市场、中国电信在固话通信市场，都是说一不二的老大。 而所谓“全业务”的中国联通，做移动通信不如中国移动，做固话通信打不过电信。主要原因就是移动和电信将其用户与联通用户的通信，设置了较高的费用。 尽管联通网内资费较低，但一涉及到与电信和移动的通信，资费就上扬。 这种趋势延续下去，不但新用户会选择移动和电信，就是老用户也有可能转网，“强者恒强，弱者恒弱”的结果，就是电信业形成了垄断格局。 然而，以2001年信息产业部发布《公用电信网间互联管理规定》和《电信网间互联争议的解决办法》为起点，逐步降低网内和网间通信的差距，这才给中国联通、中国网通等通信运营商留下了喘息机会，并逐渐形成多个运营商相互竞争、相互制衡的现有格局。 当然，现在各个运营商在内部设立企业集群网、校园集群网等，月租费固定，网内通话免费，这又是在保护内部正反馈性，对保留其原有用户发挥了重要作用。 在平台型商业模式中，更多的参与者，带来的交易成本几乎为零，却可以带来更大的交易价值，因此在设计结构时，往往鼓励更多利益相关者参与其中。 比如日本3G运营商i-mode，它为“内容提供商”设定了丰厚的回报（内容提供商提供内容，可获得盈利的91%，而i-mode只抽取9%），结果内容提供商对它趋之若鹜，用户也越来越离不开i-mode。 正反馈性还导致“捆绑销售”普遍存在。例如，一份报纸有很多版面：新闻、体育、娱乐、星座等。并不是所有读者都需要这些版面，但是针对不同读者的需求，设计定制化的报纸成本极高。而捆绑多个组件，提供全部选择的成本更低，吸引到的读者也更多。 还有一种情况，如果平台吸引某类利益相关者的“边际成本”比较高，那么就要设定门槛，以保持双边“正反馈性”。 例如，尽管购物中心并不直接从消费者身上盈利，但由于出租的空间有限，选择优质商家就成了购物中心的一项重要任务。因为只有优质商家多了，吸引到的优质客户才会更多，反过来才会提升购物中心对商家的吸引力，这为下一期的租金谈判奠定了基础。 所以，即使第二家电影院出的租金比第一家更高，也很少有购物中心引进第二家电影院，因为提高商家的多样性，可能会提升购物中心对消费者的持久吸引力。 图注：鸡生蛋、蛋生鸡 特别是在软件平台上，增加一个新用户或者一个新商家的边际交易成本基本为零，却可以带来可观的交易价值。左图为2009年，上海，购物中心的巨幅3D画。左二图为芝加哥，博物馆里的恐龙标本。 为什么选择平台型商业模式？ “平台型商业模式”这个商业生态系统，之所以能生机盎然，是因为它为参与其中的各利益相关者提升了交易价值、降低了交易成本，并控制了交易风险。 提升交易价值 对终端消费者而言，平台或者提供了多种差异化的选择（例如到国美、苏宁买家电，能同时接触到创维、格力、美的等厂家的电视、冰箱、洗衣机），或者提供了“一站式整体解决方案”（例如i-mode为手机用户提供了内容、消费等一站式通信服务），等等。这些无疑都给消费者带来更高的“交易价值”。 而对平台的各个参与者而言，消费者越多，交易价值也就更高。接入平台，就意味着接入海量的消费者。 这就形成了双边“正反馈性”的滚动。 降低交易成本 与单边市场相比，“平台型商业模式”能为参与各方降低“搜寻交易者”的成本，在统一平台规则的监督下，也有望降低“讨价还价”和“执行”的成本，从而大大降低了交易成本。 接入平台的商家分摊了多项服务，更容易积累起专业化竞争优势，跟由一个单一企业提供所有服务相比，从长期看，将降低相互之间的“交易成本”。 图注： 抱你大腿 维珍集团创始人理查德·布兰森Richard Branson(右二图，假装给人擦鞋)发布专为苹果iPad设计的电子杂志《项目》Project(右图)，主要报道娱乐、设计、科技和企业家等热门领域。布兰森表示，“这不是一场战斗，这关乎出版业的未来。” 控制交易风险 平台规模越大，其吸引到的利益相关者的种类就越多，各利益相关者对平台的依赖性也就越强。同时，平台对单独某一个利益相关者的依赖性也就变得更弱，这就有效降低了整个平台的交易风险，不至于出现“少了张屠夫，就要吃混毛猪”的尴尬局面。因此，与单边市场相比，双边平台和多边平台的抗风险能力无疑更强。 一家企业，如果成功设计出平台型商业模式，也能为自己创造出莫大的价值。 这成就了一大批成功企业。比如苹果公司，它的iTunes被誉为其发展史上最具有开创性意义的发明，也是平台型商业模式成功的典范。 此前，苹果公司一体化生产硬件、操作系统和应用软件，与微软、因特尔领衔的Wintel联盟相比，可谓全封闭式系统（目前苹果占整个电脑市场的份额不到5%）。 2001年初苹果推出iTunes，并在当年10月推出iPod，既为iPod用户提供高质量的正版音乐，也为唱片公司提供了正版音乐的创新销售渠道，从此拉开了拥抱多边平台的序幕。到2007年8月苹果宣布经iTunes下载的音乐已超过30亿首，到2009年上半年，iPod的销量也突破2亿台。 iPod的成功只是苹果公司的小试牛刀。尝试到多边平台的甜头后，苹果再推出iPhone时，商业模式的设计更加得心应手。iPod充其量是对内容提供商开放多边平台，而iPhone则直接开放苹果公司的老本行—应用软件。 2008年3月，苹果发布开发包SDK供免费下载，以便第三方应用开发商开发针对iPhone的应用软件。 同年7月，苹果“应用软件商店”App Store上线，平台上大部分软件价格低于10美元，约20%可免费下载。 用户购买应用软件所支付的费用，苹果与开发商三七分成。到2010年，应用软件已超过25万个，累积下载量也超过了50亿次。苹果多边平台又一次大获全胜。 不管是iTunes还是“应用软件商店”，都大大提升了苹果产品的吸引力。而苹果产品每次销量的突破，都为“第三方应用开发商”追随苹果提供了坚实的理由。 很多“独立软件开发商”也因此找到了软件销售的渠道，专门为苹果设计应用软件的公司大量涌现，苹果的多边平台参与者多不胜数，形成一个新的生态圈。 图注：索尼大战任天堂 游戏机市场曾经是任天堂的天下，后起之秀索尼在提高视听效果的同时，亏本销售游戏机，对第三方游戏开发商采取一系列笼络措施，打破了任天堂一家独大的局面。左图为任天堂红白游戏机。左二图为2003年，玩索尼PS游戏机的人。 如何设计平台的盈利模式？ 平台的盈利模式是个有趣的话题，特别是对那些处于平台中心的焦点企业来说，可选择的收费对象很多，针对同一个收费对象的计价方式也多样化，这就很考量焦点企业的智慧。 下面，我们从“收支来源”和“计价方式”两个方面入手，来讨论其“盈利模式”的设计。 收支来源，包括“向谁收费”和“向谁付钱（或补贴）”两个问题。 向谁收费？ 收费对象的选择，跟以下几个因素有关。 第一，谁更在意另一方？ 如果甲方对乙方的吸引力更大，那么向乙方收费就是可行的。打个比方，广告客户需要关注度，需要观众的程度大于观众需要广告客户的程度。因此电视节目向广告客户收费，而对观众免费的盈利模式就更为普遍。 跟“眼球经济”有关的多边平台都有类似的模式。 当然，为了避免观众或读者不关注广告，也可以设定一个很低的收费标准。例如，买报纸往往需要低廉的费用，但远远不能补偿报纸编辑和印刷的成本，但是这让读者觉得物有所值，不会一过手就丢掉。 第二，谁所在的市场，竞争相对不那么激烈？ 如果甲方处在竞争性市场，乙方是在不充分竞争市场、有超额利润，对乙收费的阻力就比对甲小很多。 比如，行动者公司Practice Fusion的“诊疗软件”可方便医生工作，积累下来的诊疗记录也可为“医学研究机构”提供病患信息。 但医生所处市场的竞争更激烈（医院是营利性单位，而医疗研究机构一般是非营利性，有大量社会资金补贴），为此，它采取这样的商业模式：吸引大量的医生使用免费软件，积累了一个日益增大的病患资料库，把匿名的病患资料（每份50到500美元）卖给医疗机构。 这样，该公司预计能获得2.5亿美元的盈利。而如果采取传统的出售软件的模式，盈利预计才1亿美元。 第三，谁的需求弹性更小？ 由于利益相关者的“需求弹性”和“供给弹性”可能存在互补性，使平台盈利模式的设计大有文章可做。通常对于需求弹性大的对象，一般要少收费或者免费。 需求弹性和供给弹性：如果一项商品提价1%，需求量下降超过1%，则称该商品富有需求弹性；需求量下降等于1%则称有单位弹性；需求量下降少于1%，则称缺乏弹性。如果一件商品降价1%，而供给量下降超过1%，则称该商品富有供给弹性，跟需求弹性类似，不再赘述。 我们还以家电连锁卖场为例，消费者对大部分家电的需求弹性很大，即消费者对价格比较敏感，一提价就会赶跑一群消费者，“降价”是对消费者更有吸引力的选择（相信大家对前几年的家电价格战还记忆犹新）。 而对家电供应商而言，供给弹性相对较小，只要有一定的盈利空间，消费者的规模也足够大，稍微削价仍然可以接受，“薄利多销”是个行得通的策略。 这也就解释了家电连锁卖场“对消费者促销，而对家电供应商收取各种费用”这种盈利模式的背后机理。 然而，这个盈利模式要成立，在于家电供应商可以获得合理的利润水平，如果卖场进一步提高各种费用，家电供应商无利可图从而集体叛变，那么，没有一定规模家电供应商支撑的卖场，将彻底失去对消费者的吸引力。这种多边平台的解体，相信不是各方愿意看到的。 还有一个例子，就是索尼战胜任天堂的商业模式。 游戏机市场曾是任天堂的天下。任天堂一边用收取高“权利金”和“质量封条”控制第三方游戏开发商为其开发游戏，一边向玩家卖游戏和游戏机，两边赚钱。 由于当时一家独大，成就非凡，从1983年任天堂红白机FC上市以来，称霸游戏界长达十余年，到1996年官方宣布终止销售时，全球销量已超过6000万台。 事实上，玩家和第三方游戏开发商的“需求弹性”是不同的，索尼正是从这一环上打破了任天堂的整个盈利链条。它宣布亏本销售游戏机，而且还提高了游戏机的视听效果。这一下子就吸引到了大量“玩家”，又辅之以对“第三方游戏开发商”的一系列笼络措施，索尼后来居上，取得了比任天堂更加辉煌的战绩。 索尼“PS游戏机”从1994年上市至2006年下市，累计销售2000万台。而PS2则更辉煌，从2000年上市，9年累计销售量达1.2亿台，是唯一销量过亿的家用游戏机。 第四，向谁收费交易成本更低？ 每一种盈利模式，都要消耗一定的交易成本。如果向某一方利益相关者所付出的交易成本，高于对其收费的收益，那么这种盈利模式就不会存在。 图注：团购 安德鲁·梅森(右图)创办的够胖网就是利用“需求弹性”和“供给弹性”的互补性，来设计盈利模式：一方是消费者，降价就可能增加购买量；一方是商家，可以在价格上让步，够胖可以从商家那里获得佣金。右二图为2010年，够胖网用户请朋友聚会。 向谁付钱或补贴？ 为维持平台的吸引力，焦点企业在必要时对某些参与方不但不该收费，还要提供额外的增值服务。 近年来，供应链金融模式风靡各种物流公司、通关服务提供商、银行等，就是这种思维的产物。UPS的物流、信息流、资金流“三流合一”就是其中的佼佼者。 在与中小企业交易的过程中，UPS在交易前，要了解客户经营状况的内部信息；在交易中，能控制客户的抵押物；由于深刻理解各种货物的买卖双方，即使违约后，也能够方便地变现抵押货物。 有此三点，UPS可以比银行节约几个点的风险成本。 但是，UPS本身并不从事融资业务，而是为银行推荐客户，并为其提供信用担保等风险控制服务，由银行提供贷款并赚取利差收益。 之所以会这样做，是因为UPS把解决资金流瓶颈作为一种“增值服务”，来增加它对中小企业的吸引力。而物流订单的增多，才是其多边平台的根本：中小企业发展好了，对物流的需求更大，对UPS的粘性才会更强，UPS的长期发展就有了群众基础。 另外一个例子是塞班、微软等操作系统供应商，它们通过提供开发工具、组织研发会议、资金设备援助等方式，投入大量有形或者无形资源，扶持软件开发商。 虽然它们也收取一定费用，但这些费用最多只能和成本打平，等于是补贴，甚至有些开发工具还免费。正是这些举措，聚集起了一大批独立软件开发商，使操作系统的可用性、用户友好性等，得到大大提高。而操作系统的热销，无疑比软件开发工具的销售有价值得多。 平台的定价方式 至于平台的定价方式，可谓多种多样： 按“时间”收费，中国移动30M的GPRS包月5元； 对“接入资格”收费，要玩索尼PS2游戏，不但要买游戏机，还要买每款游戏，之后不限时间地点任玩； 按照“订阅内容”收费，如RealPlayer播放器对其数字内容收费； 按照“使用量”收费，如iTunes每首歌收取99美分； 可以按照“流量”收费，深圳自来水公司对每户人家的收费标准是，在定额标准22立方之内，每方1.9元。… 要是考虑到组合，就更多了：i-mode对用户同时收取月租费和流量费；有些网络游戏同时收取接入费、在线时间费、道具销售费、角色销售费等等。 显然，每一种盈利模式都有交易成本。综合考量交易价值和交易成本的平衡，是选择盈利模式的动因。 1、一次性收费，还是延续性收费 对“接入资格”收费，只是一次性的过程。 而对使用量、流量收费，则需要对用户相应的行为给予追踪，并保留相应的记录以备对账。这些业务流程都要付出成本。只有交易价值的增加，足以弥补成本才划算，否则就应选择收取一次性的“接入资格费”。 2、用户习惯 用户的使用习惯，是另外一个考量因素。如“包月费”或“按照流量设定的阶梯包月费”（如中国联通3G包月套餐为1G流量费80元，超出部分按0.1元/MB计算，如果超出1G套餐流量达700MB、达150元时，则自动升级为150元的2G套餐）为用户设定了一个可预期的账单； 而如果按照“流量”收费，则用户需要对每一次的接入都要斤斤计较，这会影响用户的体验，反过来抑制用户的消费欲望。 当然，也许有一部分用户希望根据“需求的差异”缴纳相应费用：“基础业务”低价或者免费；“增值业务”按照需求量收费。例如，针对不同的业务，i-mode就同时存在“数据流量费”和“包月订阅费”。 3、价格歧视 对不同的用户采取不同定价方式，也在平台型商业模式中普遍存在。这就是通常所谓的“价格歧视”。 有些平台对“优质资源”收取较低的费用。如索尼PS系列游戏机对“畅销游戏”收取较低的单位“版税”，以鼓励第三方游戏开发商设计更加优质的游戏。 有些平台对“具有稀缺性的资源”收取高费用，因为这些资源提供了比对手更强的竞争优势。这就可以解释，为何赛事的独家播放权、王牌游戏的独家经营权往往更贵，但铁杆观众和玩家却甘心为它买单。 “互补性资源”是另外一个价格歧视的战场。 比如，一个合作伙伴如果被i-mode认证为“官方网站”，就意味着它可以享受i-mode更优质的配套服务。i-mode定期召开会议，讨论官方网站的选择。这种马拉松式的讨论有时持续两天。i-mode有数千个“官方网站”。 这些优质的官方网站，对i-mode来说是很好的互补性资源，这种变相的“价格歧视”有利于合作伙伴始终保持优质，从而让i-mode始终对用户拥有强大的吸引力。 此外，微软的视窗操作系统往往对“新用户购买”和“老用户升级”收取不同的费用，这种价格歧视对培养客户忠诚度起到了一定的作用。 图注：平台的增值服务 近年来，供应链金融模式风靡各种物流公司、通关服务提供商、银行等，就是这种思维的产物。而UPS的物流、信息流、资金流“三流合一”就是其中的佼佼者。左图为2007年，纽约，UPS货车，左二图为UPS工人在车内拣货。 真实网络、苹果和微软的竞争故事 在这一部分，我们将以数字媒体平台为例，分别看看真实网络、苹果和微软各自开发的“播放器”产品，它们技术相似，但因为资源能力不同，最终或者成为平台型商业模式的中枢，或者只是其商业模式的一部分。 故事要从美国数字媒体平台的商业模式竞争说起。 真实网络的播放器 1994年，原微软员工罗伯·格拉泽Rob Glaser建立一家公司，其后推出了“RealPlayer播放器”，发展迅猛。后改名为“真实网络”RealNetworks，并于1997年11月公开上市。其成功是因为构建了“平台型商业模式”。 首先，公司向用户免费提供播放器。 1996年前后，正是互联网开始发端进而大力发展的重要阶段，“真实网络”使用户可以通过网络很方便地下载到它的免费播放器。曾有人问罗伯·格拉泽：“你做过最大的贡献是什么？”他回答：“也许是免费提供RealPlayer播放器。”到1997年，互联网上超过80%的流媒体音频文件均来自“真实网络”。 后来，“真实网络”对基本功能的播放器仍免费，只对增强型功能收费，这部分收入的占比并不大。 其次，“真实网络”精心培养了另外一边市场—内容提供商。 它提供的内容，从国情咨文到麦当娜和米勒洛夫的音乐。而这些内容的提供商，需要向“真实网络”购买服务软件的授权，才能在RealPlayer上面发布音频和视频内容。据“真实网络”上市招股说明书披露，其78%的收入来自对“内容提供商”的“软件授权”。 在成功吸引到海量播放器用户和内容提供商之后，“真实网络”进一步拓展其多边平台。 据“真实网络”1999年的年报，在1998年，CNN、ESPN、ABC、Bloomberg、SportLine USA等成为其内容提供商，为用户提供的现场广播和电视节目达到1700个，新增850个注册开发商，提供了超过两千个程序。 更重要的是，美国在线、网景公司（曾经的网络浏览器老大）和许多个人电脑制造商在他们的产品上，绑定了RealPlayer播放器。 内容提供商的拓展，使“真实网络”对用户的吸引力进一步提高，于是它加大了内容订阅的推广力度。 这种努力得到了回报，2004年内容销售已经占到了公司总收入的70%。“内容销售”跟“软件授权”的占比跟1997年底上市时相比，刚好调了个个儿。其中视频、音乐和游戏销售占比分别为50%、30%和20%。 “真实网络”先是通过免费招揽大量用户，再吸引大量的内容提供商，从而实现对“内容提供商”收费。 在内容提供商达到一定数量后，其对用户的吸引力进一步提升，内容订阅成了可能的盈利点。在解决“先有鸡、还是先有蛋”的问题上，真实网络举重若轻。 图注：不是我不想 商业模式创新往往跟企业的资源能力有关，存在一定程度的路径依赖。真实网络一直都在做互联网媒体平台，要它来做硬件难度很大。左图为1999年，纽约，真实网络创始人罗伯·格拉泽。左二图为2006，旧金山，乔布斯。 苹果的播放器 按理说“真实网络”在内容提供商和用户两类利益相关者之间存在“正反馈性”，先发优势不易打破。 但它在数字媒体平台的优势，到2005年底却几乎丧失殆尽，其时在在线数字音乐领域，后起之秀苹果iTunes占据82%份额，而真实网络却只有1%，连零头都不到。原因很简单—苹果采取了完全不同的商业模式。 事实上，苹果在推出iPod+iTunes之前，在数字媒体平台上的耕耘已经超过10年。 1991年5月，苹果的首款数字媒体软件QuickTime面世。苹果对这款媒体软件寄予厚望，为第三方开放了流媒体服务器软件的源代码，帮助他们利用QuickTime编写程序，同时尽力向开发商社团推销其数字媒体平台。 但在2001年之前，QuickTime并没有为苹果公司带来独立的利润来源，更多的是作为苹果Mac操作系统一个很好的补充。操作系统拥有的功能越多、体验越好，对用户的吸引力自然更大。而这种功能和体验的扩展所需要投入的边际成本又不大，何乐而不为？ 这种靠软件和服务吸引用户，从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式，在iPod上得到延续。 而iPod+iTunes的出现，解决了苹果数字媒体平台的独立盈利问题。 但值得提出的是，虽然下载每首音乐需要99美分，但除去跟“数字音源发行商”的分账和运营成本外，苹果在iTunes的盈利可谓所剩无几。 对苹果意义更大的收益，是iTunes音乐下载对iPod销售的巨大拉动作用。2001年苹果的市值不过才80亿美元，在2001年引入iPod、iTunes之后，苹果才迎来了业绩上的大跃进，2005年市值达到了310亿美元。 而在iPhone推出App Store之后，苹果公司的盈利领域开始真正扩展到“增值服务”。 以iTunes为跳板，苹果公司实现了从“硬件软件一体化、靠硬件盈利”到“构建平台型商业模式、硬件和服务组合盈利”的华丽转身。 iPhone的推出，标志着苹果公司商业模式的彻底重构，资本市场的反应给这种重构以极大的肯定。从2007年iPhone上市至今，苹果股价翻了三倍，更是在2010年9月市值超过中石油，威逼美孚集团的冠军宝座。说App Store是苹果公司发展史上最伟大的发明，丝毫不为过。 图注：买苹果 十年前苹果市值不过80亿美元，此后一路高歌，到2010年达2900亿美元。图为披头士乐队在苹果网站上线。 微软的播放器 微软MediaPlayer播放器的定位，跟苹果QuickTime起步时是一样的，也是为视窗操作系统提供更多卖点。然而，由于没有找到独立的盈利模式，MediaPlayer作为视窗操作系统附庸的角色，一直没有改变。 对微软来说，视窗操作系统、Office办公软件和xBox游戏机的盈利也许已足够大。IE浏览器和MediaPlayer，作为阻击潜在竞争对手的武器和吸引用户的添头已经足够。大力拓展的收益，未必能够补偿因此带来的成本。 于是，微软一直坚守操作系统、办公软件、游戏机，对MediaPlayer的更新步伐，只是按部就班的跟随操作系统的节奏，并未列入发展战略的重点。 总的来看，真实网络、苹果和微软在数字媒体平台上面的商业模式竞争值得玩味。 在基本技术上，这三家的产品并没有本质上的区别。后来盈利上的分野，更多的是来自商业模式的不同。这证明商业模式创新，的确比技术创新更为重要。 但商业模式创新，往往跟企业本身的资源能力有关系，存在一定程度的路径依赖。能把全部原有资源能力推倒重来、获得巨大成功的伟大企业，毕竟是少数。 苹果的华丽转身之所以可行，在于一直拥有硬件设计的能力，创始人乔布斯对产品体验孜孜以求，它这种基因为iPod、iPhone、iPad一系列产品的出现埋下伏笔。 其实2000年“真实网络”曾拒绝iPod创意。当时美国技术工程师托尼·法德尔提出了基于硬盘存储的“音乐播放器”概念，并提出与该播放器相配套的“数字音乐下载解决方案”。他先找到“真实网络”，遭到拒绝。经过多次碰壁后，最终苹果看中了他的方案，从而成就了iPod+iTunes的神话。 事实上，“真实网络”一直都是“多边软件平台的运营商”，让它去涉足硬件，做iPod的事情，难度很大。即使那时采纳了法德尔的方案，要是乔布斯盯上了，苹果照样可以后来居上。 比尔·盖茨的微软，专心做大众的功能性市场，如今视窗操作系统和Office办公软件仍罕有匹敌者，和苹果占据体验的小众市场各得其所。 2010年第三季度，苹果的收入为200亿美元、利润为33亿美元，分别比前一年增长64%及50%。 同期微软收入为162亿美元、利润为40亿美元，分别比前一年增长25%和35%。苹果收入和市值更高，微软净利润更高，也算是各擅胜场。 同样是数字媒体平台，微软MediaPlayer本身不盈利，而是为提升操作系统的盈利做贡献；真实网络的RealPlayer盈利点来自内容订阅和服务软件授权；而苹果盈利点更广泛，音乐下载、软件分成、硬件销售，iTunes已经成为整个iOS产品生态系统的总枢纽和司令部。 |
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