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2014-10-21 塔城李白 中欧经营管理论坛
时光回到遥远的1999年4月，时任总理朱镕基访美，会见了GE公司总裁杰克·韦尔奇。韦尔奇原计划让朱总理去参观克劳顿村管理学院，后来因朱总理行程改变没有成行。朱总理一见到韦尔奇，就说“非常遗憾这次没能去克劳顿村，但我知道GE公司的管理是天下驰名的。CE公司能否帮助我们在这方面做点事情？”。韦尔奇告诉总理，克劳顿村本身就有一个“中国高级管理人员研究班”。时任GE中国区总裁David Wang（与小编的英文名一样）补充说“中国老总们总是把更多心思放在国内事务上，常常在最后关头取消出国计划，改派下属参加，使这个班的规格显得并不高”。朱总理听后当即表示“这没问题，我们会派大型国企的一把手来参加GE的研讨”。韦尔奇立马顺杆爬“如果总理您能保证研讨班的规格，我保证让GE最高层的业务总裁来和中国老总们分享GE成功的经验”。2000年5月，中组部组织的第一批国企老总们就来到了克劳顿村，韦尔奇及16位GE高管亲自为中国老总们授课和研讨。韦尔奇说：“这个研讨班是GE管理学院有史以来学员水平最高的班”。
从此以后王子和公主展开了长达10多年的恋爱长跑，每年都有20多位中国副部级／正局级的国企老总们来到克劳顿村进行为期2周的企业管理研讨拉练，老总们记住了克劳顿这个幽静的小村子（后来改名叫韦尔奇领导力发展中心），都争先恐后想到这个山村来拉练，因为能被选派来学习，说明进入了中组部的法眼。GE的韦尔奇领导力发展中心，俨然成为当时企业界的西点军校和哈佛商学院。小编有幸也陪中国太子们在克劳顿村读过3次书。来而不往非礼也，GE公司也投怀送抱，后来开始选派GE高管到中央党校学习研讨。受国企领导的影响，中国各类企业管理者们的书桌上，韦尔奇的《自传》、《领导艺术》、《赢》三本书，也冠冕堂皇地摆放在那里了。 为什么是GE呢？发明家托马斯·爱迪生，1878年创立了爱迪生电灯公司，1892年成立了GE公司。道.琼斯工业指数1896年设立以来，GE是唯一至今仍在指数榜上的恐龙公司，GE可谓美国真正的大型百年老店。GE股价曾雄霸去全球市值排行榜多年，2001年911事件前曾摸顶到6,000亿美元，第二个摸到这个顶的，是当年不可一世的微软，第三个则是现在势不可挡的苹果，第四个也许是谷歌，或者是阿里巴巴？在近些年金融危机、互联网、高科技的猛烈冲击下，传统制造业和金融业似乎已经失去投资者的目光和昔日的光辉，但以制造业和金融业为主的GE，仍然能顽强地站在世界500强企业里市值榜、收入榜、品牌榜的前列，打不死的小强呀。
中国老总们到克劳顿村这个西天去取经，希望借美国GE百年老店之石，攻中国国企改革之玉。小编来晒一晒老总们都取回了什么经呢？多元化经营、集团财务管控、战略规划、人才梯队建设、员工绩效淘汰，这些其实并不稀奇，这些都是韦尔奇上台之前，GE一直行之有效的机制。数一数二业务选择、六西格玛质量管理、扁平化管理、无边界组织，这些都是耳熟能详的GE法宝，这些也是韦尔奇为GE做出的独特和重大的贡献。这么多宝贝里，到底哪个是GE的独门暗器？小编以为，一个也不是。这些法宝都不是GE独有的。
GE是个典型的学习型组织，是个天然大染缸。GE聘请了各个时代全球著名的管理大师做过企业顾问，如韦尔奇的好基友彼得.德鲁克，GE的忠实粉丝戴维·尤里奇，平衡计分卡发明人罗伯特·卡普兰等。GE标杆学习世界各地涌现的各种先进管理理念和成功最佳实践。GE公司是所有管理大师钟爱的试验田，引领了美国企业的管理实践潮流。GE一直都是美国的优秀企业之一，但到底什么使GE成为世人瞩目的美国旗舰企业，使韦尔奇成为一代传奇CEO呢？ 戴维·尤里奇,被人尊称为人力资源之父，曾受聘做GE顾问10多年，亲身见证和参与了GE在韦尔奇的领导下实现一飞冲天的神奇历程。尤里奇在韦尔奇退休后，写了一本书《通用电气模式 》（The GE Work-out），详细阐明了GE在韦尔奇领导的20年里所面临的挑战和发生的变化。韦尔奇退休后才出书，尤里奇真够哥们。尤里奇认为，群策群力Work Out 才是GE的DNA，是GE的成功之道，是GE的制胜法宝。尤里奇说“没有群策群力，就没有后来六西格玛的成功推行，更不会有GE举世瞩目的成功”。群策群力是由GE首创的，之后在西方企业和管理学界流行。哈佛大学称“群策群力是上世纪的一场伟大管理革命”。
到过GE公司的都听说过这个词“CAP”，不是帽子的意思，是“加速变革流程”的英文缩写。“六西格玛”质量管理，使GE的产品成了高品质的代名词，“扁平化”管理，使GE缩短了沟通的路径、拉近了领导与客户和员工的距离，“无边界”组织，使GE可以高效、动态地部署有限的人力资源，“电子商务”，使GE赶上了互联网的大潮，“工业互联网”，使德国的工业4.0不敢孤芳自赏、使美国的制造业空心化挽回些许颜面。这些GE的重大举措或者叫辉煌成就，都是CAP一手促成的。那CAP的核心内容又是什么？就是群策群力。GE每年举办几十万场群策群力代表会议。GE几乎所有的员工都参加过“群策群力”会议。群策群力是GE实现加速变革的发动机，为变革提供源源不断的驱动力，并输送缠绵不绝的润滑剂，保证了GE在加速变革时，具有坚实的群众基础认知和共识、领导力素质和执行力保证,能够不断推动各项举措的推出和落实。 那到底什么是群策群力呢？尤里奇一直在克劳顿村授课，韦尔奇也经常在克劳顿村给各级领导授课和谈论。Work Out，是韦尔奇、尤里奇、克劳顿村长，共同研讨琢磨出来的一套方法论。韦尔奇与一群西方管理大师们想得头发都白了，才想出一个“Work out”，来代表这个方法论，英文的原意是健身运动、瘦身运动，也可以解释为解决什么、搞懂什么、搞定什么、鼓捣出什么的意思。官僚瘦身和问题解决，代表了群策群力的目的，但无法表达出群策群力的手段，就是“发动群众”。
西汉文学家扬雄曰“汉屈群策，群策屈群力”，群策了才能群力。宋朝诗人陈元晋曰“实赖同心同德之臣，亟合群策群力之助”，同心同德了，才能群策群力。中国老祖宗们的思想宝库博大精深，更能准确地反映这一方法论的本质。“群策群力”这个词,是Work Out传入中国后，GE负责培训的同事们翻译出来的，才真正把Work Out的精髓体现了出来。西方是精英文化，东方是群体文化，群策群力更符合东方人、中国人的文化底蕴，更加符合国情本质。同心协力、 集思广益、三个臭皮匠可顶一个诸葛亮，这些都是老祖宗的智慧。只要老板们放弃了一言堂、家长制和保姆制等管理思维和管理方式，发动群众，相信群众，武装群众，群策群力就可以在中国的大地上开出更鲜艳的花朵。
GE推行群策群力容易吗？虽然GE的管理和培训一直引领潮流，但韦尔奇一开始在GE推行群策群力也是困难重重，阻挠遍地，怀疑满街。韦尔奇2001年上台，2002年开始通过数一数二战略举措，将事业部从150个减少到13个，员工裁员1/4，为此韦尔奇荣获“中子杰克”美誉，吐槽杰克.韦尔奇的裁员如中子弹一般杀人不毁物。数一数二帮助GE提升了硬件水平，但软件水平、团队士气、业务流程、官僚主义依然还是老样子，甚至比整顿前更差。为了推行群策群力，韦尔奇委托尤里奇和克劳顿村长一起，组建群策群力管理团队，为每个事业部配备了近20名群策群力顾问，设计不同的群策群力方案，领导群策群力的推进节奏，总结群策群力推广过程中出现的各种问题和最佳实践。树典型，立标杆，胡萝卜加大棒，各种威逼利诱，各种恩威并重，各种方案，各种手段， 百花齐放，多管齐下，展开了一场群策群力的大运动，掀起了一波快速变革的创新高潮。 群策群力是1988年开始推行的，一直举步维艰。为了改变“只向企业内部看、不愿迈出舒适区”的惯性思维和习惯，GE从1989年开始组织高管们走出企业，去外面拓展视野，去标杆企业学习，包括学习当时如日中天、横扫美国的日本企业的经营管理理念和方式，特别是著名的日本丰田的“精益生产管理体系”。
群策群力在GE连续推行了3年，群策群力才在GE扎下了根，高官们尝到了甜头、摆脱了困惑，员工们看到了希望、增强了信心。群策群力也从文化大革命、洪水滔天，变成了工作习惯、涓涓细流。在总结各事业部举办群策群力活动的各种最佳实践后，1992年GE正式推出了以群策群力为核心基础的加速变革流程CAP，把群策群力从对低垂果实的采摘，纵深到对流程的改进、战略的研讨、技术的创新等高悬果实和长期目标的改进。 |
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