绩效管理：衔接公司目标和个人目标

　　绩效办理是衔接自个方针和公司方针的枢纽。公司将方针分化变成每自个的方针，假如职工到达了自个的方针，就能够得到非常好的开展机遇和福利待遇，这样就将职工的利益与公司的利益捆绑在了一同。这个进程即是绩效办理，因而绩效办理即是将公司方针衔接到自个方针的枢纽。

　　谈到绩效办理，咱们都会觉得这是国外的创造，其实并非如此。最早的绩效办理起源于中国古代皇帝对嫔妃的办理。现代社会实行一夫一妻，古代皇帝明媒正娶的就有三宫六院七十二嫔妃，有些皇帝具有上万后宫佳丽，假如管欠好就要出大事儿了。皇帝们就将绩效办理行之有用地用于后宫的办理，以清朝为例，皇帝最初级的嫔妃被称为秀女，她们被选拔入宫的时分，每个月仅稀有两银子的收入，穿戴粗布衣裳，与许多人住在小房间里边，待遇十分低。秀女们进入宫殿时很年青，期望有好的开展，她们看到假如能够好好表现，或许就能够提高到下一个等级:常在，常在的俸禄能够大大提高，并且能够穿戴绫罗绸缎，自个住在一个房间里边。除了待遇的不相同，常在比秀女承当更高的职责，秀女干的都是粗活，常在就能够贴身服侍皇帝或许皇后，端茶送水。这样，宫殿就将后宫的女子分红秀女、常在、容许、贵人、妃子、皇后等许多等级，承当不相同的职责，依据她们表现，给予提高、奖赏并逐步提高其职责。后来，中国古代政府将官员分红不相同的等第，每年对官员进行查核，依据官员的表现对他们选拔或许贬职，不相同的等第有不相同待遇，穿戴不相同的官服，承当不相同的职责。到了清朝，现已形成了十分完善的体系。

　　绩效方针与绩效评价

　　绩效办理包含设定绩效方针和绩效评价两个进程。绩效办理的第一步是断定绩效方针。在对出售团队的绩效查核中，绩效方针也能够称为出售使命、出售方针或许查核方针。职工都期望得到非常好的开展和福利待遇，前提条件是要有好的表现，或许称为好的成果。表现是实践完结状况与绩效方针的比照，因而表现不只取决于出售的成果，还取决于每自个的方针。一位完结了八百万元出售额的出售人员表现或许不如另一位完结伍佰万元的出售人员，地域、策略、等级的不相同都会致使每自个有不相同的方针。绩效方针来自于公司的战略，一层一层分化下来，公司内部的每位职工都应该有查核方针，为了便于评价，是这些查核方针应该是清晰、详细的和能够衡量的。

　　以往许多公司以年度为周期制定绩效方针，但是如今有越来越显着的趋势是依照季度制定绩效方针。因为年头时很难估计年末的商场状况，因而很难制定精确的绩效方针。并且年度的出售方针节奏很慢，国内特有的春节假期使得出售人员在年头的时分通常没有很大的压力去完结出售使命，将出售工作押后至年中和年末。事例中，戴尔公司就选用以季度为周期的绩效办理，乃至将绩效评价也以季度进行，大大加马上职工开展的速度，他们在得到非常好的待遇的一起，也承当了更大的职责，终究到达双赢的意图。

　　绩效办理的第二步是绩效评价，断定绩效方针后，职工在工作中努力实现自个的方针。在年末，主管依照绩效方针，逐项评价职工的表现，并形成了一个仅有的、量化的对于职工表现的得分，职工依据这个绩效评价的得分得到不相同的待遇。

　　杰克韦尔奇在通用电器将职工依照表现分红三类，分别是表现最佳的百分之二十，表现一般的百分之七十和最差的百分之十。大多数的公司选用五级制，依据职工的表现，公司依照规则的流程和准则对他们的福利待遇进行调整和职务的提高。

　　满意职工的需求

　　不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一个一起的特色:情投意合的团队。怎样做到这一点呢?

　　第一种办法很简单，要挟和压力。

　　压力对职工有显着的促进作用，并且不需求额定的本钱。压力也有显着的缺点，指令通常是给予职工压力的办法，当指令被完结今后压力就得到开释，这样为了坚持压力，主管就需求不断发出新的指令，并查看职工履行的成果。带领团队只是依靠指令和压力，职工对于服从于主管的指令，一定会阻碍职工自动活跃思考，按捺他们的创造性。并且压力的时效很短，压力稍释，职工就会恢复到曾经的工作状况。在绩效办理中，对成果欠安的职工制定详细和现实的改进方案，假如没有到达这个方案，职工就可能会离开公司。

　　第二种办法是鼓励。在出售团队中，为每个出售人员设置出售方针，到达方针出售人员就能够得到提成或许奖金。设定方针是鼓励的根底，为出售人员设定每个季度或许年度的方针，他们各展所能，设法到达各自的方针，并且在这段时刻内，他们将会坚持活跃的心态。与压力比较，鼓励持续的时刻可能在几个季度，有用的时刻要长一些。鼓励也有局限性，职工的薪酬和奖金归于公司运营的本钱，是遭到严厉约束的，并且假如办理职工仅依靠奖赏准则，必定致使职工在公司里以收入为导向，会带来一连串的负面成果。奖赏的时效要善于压力，每个年度或许季度公司设置的奖赏方案在这个时段内都能够促进职工完结使命。在绩效评价后，依据职工的表现断定职工的加薪的起伏和奖金表现了鼓励。

　　除了压力和鼓励，还有一个办法即是愿景。

　　职工也相同需求自我开展的机遇，每自个都期望在工作中实现自个的抱负，这包含寻觅自个喜爱的工作，承当更大的职责，办理更大的团队，不断应战自个的才能的极限，实现自个的价值。绩效评价后，职工向主管提出并评论自个的开展方向，得到详细的开展方案和许诺，这样就帮助职工获得了开展机遇。

　　与压力和鼓励比较，抱负和信仰持续的时刻要长得多。坚持一起抱负和信仰的大家组合在一同，变成一个情投意合的团队，这样的团队是取得任何伟大成果的根底。

　　马斯洛提出的闻名的人的五个层次的需求包含生计需求，安全需求，归属需求，自负需求和自我实现的需求。压力对于生计需求和安全需求;鼓励对于归属需求和自负需求的;自我开展对于自我实现的需求。人的五个层次的需求是都要满意的，在绩效评价的成果既要对职工有压力，一起表现鼓励和职工的开展。因而，优异的领航者不会依靠单一的办法来坚持职工的活跃的心态，压力、鼓励和抱负和信仰是相辅相成的。只是依靠压力，主管像一个监工，只有不停地监督职工，给予赏罚才能让职工持续工作。假如仅依靠鼓励，咱们不能了解职工工作的进程，当方针没有到达的时分，现已失掉改进的机遇。职工日子在现实日子中，需求得到更多收入和奖金，只是得到一个描绘出来伟大的将来是远远不够的，他们不能日子在抱负和信仰当中。