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导语
先让你觉得超安全，然后让你心甘情愿去冒险——领导者如果能找到自己的安全基地、同时把自己和组织变成安全基地，那么就能变成一个超级牛的领导，又让团队超级强大，具体怎么做？
 “取得成功的方法是，75%-80%靠领导，20-30%靠管理。”领导力专家约翰·科特这样总结企业家领导力对企业的重要性。在中国，管理学者陈春花在总结中国行业先锋企业的成长动力也将企业拥有“英雄领袖”放在首位。 好消息是，和很多管理专家认为领导力是天生的观念不同，M君给你推荐的这本书认为——领导力是可以习得的。 乔治·科尔里瑟等三位领导力研究专家在《从关爱到挑战——领导力提升新路径》中总结说，成功与失败的领导者的最主要差异就在于是否拥有“安全基地”。拥有安全基地可以减少焦虑和恐惧，增强信任和风险承担能力。在组织中，安全基地可能是上司、搭档、同事，也可能是企业本身，甚至是工作或产品。 先说说什么是“安全基地”你人生的第一个安全基地很可能是你的母亲、父亲、祖父母或其他重要的看护人。你和这些人的关系是你作为一个成人或领导者认识自我的基础。 “安全基地”这个词来自于约翰·鲍尔比和玛丽·安斯沃思在第二次世界大战后关于依附理论的研究。依附理论的前提基础是：人都会本能地亲近和寻求宽慰于能够给自己提供被保护感的人。 第二次世界大战结束后，鲍尔比受雇于美国政府，负责研究婴儿在洁净的医院里经常感染致死而在满是伤亡的环境中却往往能够存活的原因。鲍尔比发现，医院禁止母亲陪伴的规定和护士的严苛态度，常使婴儿失去被关爱的感觉。相比之下，得到母亲或其他看护人悉心照顾的婴儿，却有可能在恶劣的环境中生存下来。他由此得出结论，正是这种情感联系使婴儿获得了生机。 在鲍尔比之后，研究员J.W.安德森进一步注意到，尽管儿童会去探索未知世界，但他们始终将母亲作为基础，也就是所谓的安全基地。有趣的是，不同的孩子表现各异。有的孩子喜欢黏着母亲，害怕冒险；有的则会跑出很远，并不总是盯着母亲。但他们的共同点是：当受到惊吓或难过时，都会立刻跑回母亲身边。此时，母亲会有两类行为，一方面，母亲用存在和拥抱给孩子以安全感；另一方面，母亲可以鼓励孩子去勇敢冒险，自己寻找解决问题的办法，培养他们的独立性。 乔治·科尔里瑟们把心理学范畴的“安全基地”移植到管理实践中，他们发现，高绩效的企业管理者的一个特征是能够成为追随者的“安全基地”。 乔治·科尔里瑟认为，从现代组织学出发，安全基地是指这样一类人、场所、目标或事物，它们能够在提供被保护感、安全感和关爱的同时，给人以探索、冒险和寻求挑战所需要的鼓舞和能量。 简而言之，安全基地是可以给人以激励或带来能量的人或事物。在安全基地的支持下，人们能够走出安乐窝，最大限度释放自己的潜能。 安全基地既提供被保护感，又鼓励他人勇敢冒险；既要求等待时机，又要适时干预；人们既需要人的形式的安全基地，又需要目标形式的安全基地。最后，只有当你自己拥有各种安全基地的时候，你才可能成为他人的安全基地。 什么是“安全基地领导力”乔治·科尔里瑟总结说，所谓领导力，就是激发和驾驭人所具有的能量。你利用自身的能量来调动他人、团队或整个组织，使他们尽展所能去实现你所提出的目标和使命。通过这样的方式，你和你的追随者有可能实现超越预期的成就。 他们对“安全基地领导力”作出如下定义：“通过提供被保护感、安全感和关爱，以及使他人勇于探索、承担风险和寻求挑战的勇气，来建立信任和影响他人的领导方式。” 就像公司经理有直接下属一样，领导者都有其追随者。领导者正是通过这些追随者来实现卓越成果。安全基地领导力既强调领导工作中人际关系的一面，也强调在实际执行中如何以积极的态度完成工作。虽然这涉及你要如何决策和处理问题，但却绝不仅仅是对指标数字的追求。 安全基地领导力的核心在于你如何去激励他人。鼓舞人心的目标本身就可以成为人们的安全基地，通过树立目标你可以使成功的含义变得明确。我们知道你必须取得成果，而安全基地领导力可以帮助你做到这一点。以人为本的领导方式，使你能够激发和调动他人去实现超越预想的成功。 同时将人和目标作为安全基地，能使人获得信任感、创造力、冒险和进取精神，以及愉悦的心态。当我们请受访者描述他们心中的高绩效团队时，答案通常是拥有既紧张又愉快的工作氛围。换句话说，这样的团队能够将人和目标紧密地结合在一起。 领导力和组织学研究者米卡·波珀和奥弗拉·梅塞莱斯认为：“领导者所提供的安全感能够激活行为系统，如探索性活动。这会体现在追随者的承担风险能力、创造力、学习能力和个人成长上。”他们同时还描述了相反的情况。当领导者的行为让其追随者感到失去安全感时，后者冒险、探索和学习的动力也会消减。 据此他们提出，身为安全基地的领导者应该帮助其追随者建立新的精神模式，增强他们的自信心、自主性、工作能力、自我效能（self-ef?cacy）和自我认知。 安全基地领导力的任务之一：为追随者提供保护安全基地领导者在很多方面与攀岩运动中的保护员很相似。攀岩者之所以不惧风险，正是因为保护员所提供的安全感。在没有提供安全保护的情况下鼓励他人攀岩，显然是不负责任的做法。 同样，在没有搭建起安全可靠的平台之前就赋予他人挑战性工作，也有可能导致挫败和消沉的结果。因此，培养安全基地领导力的第一步就是通过相互间的纽带关系来营造安全感和被保护感。当你鼓励他人冒险和挑战时，实际上就是在强化相互之间的信任关系，因为你在告诉对方：“我相信你，你一定行。”安全基地领导力的力量正作用于这种自我强化的过程之中。 那么，如何为你的追随者提供有力的保护？ 1、建立信任纽带就安全基地领导力而言，纽带关系是指：“由于形成了某种依附关系，使人在身体、情感、智力和精神上产生出独立个体无法获得的更大能量。” 纽带关系是一种不同于友谊的情感联系。安全基地领导者与其追随者建立起纽带关联，并最终形成信任——相信领导者的行为符合追随者的利益，相信领导者会在追随者陷入困境时提供帮助，相信领导者能够把握好挑战的风险。简而言之，员工相信有人在自己身后提供保护。 所有的纽带关系都起步于依附关系。随着情感交流的深入，人与人之间产生深层的“化学反应”，依附关系就逐步转变为纽带关系。然而，纽带关系不是也不应该是永久的。选择在正确的时候结束一段纽带关系是恰当的做法，就像孩子长大要离开父母一样。当领导者拒绝顺应变化去中断纽带关系时，就会对追随者形成束缚。 安全基地领导者应该鼓励其追随者不断向前，接受更大的挑战，并以关爱和骄傲的眼光看待这一切。在今天高度竞争的环境中，处理纽带关系是一项艰巨的挑战，也是对安全基地领导者的真正考验。 2、拥抱挫失、实现改变“悲伤”是在工作场合里几乎不会听到的词，但作为人类的自然情感，它又是我们在工作和生活中无法回避的。当人们经受挫失和伤痛时——朋友的亡故、同事的离职、团队的解散，往往会拒绝与他人、目标或工作建立起新的联系。而走出这种状态的唯一办法就是表达悲伤。只有用悲伤化解创痛，人们才能重新找回工作、家庭和生活的乐趣，重新获得能量，重新在工作中有好的表现。 人们每天都会遭遇各种挫失，除了那些最沉重的打击，失去一间办公室、一个项目、一个客户、一个预留车位，甚至是一只心爱的铅笔，都会让人感到难过。当你学会将悲伤视做一种自然情绪去接受而不是逃避它时，你就已经开始能够以更有效和更富同情心的方式应对挫失和改变了。 组织总是在应对不断发生的变化，但即使拥有最完善的应对措施，变化所带来的难过与失落仍需要用悲伤来化解。 安全基地领导者都将悲伤视做一种自然情绪，在面对变化时，他们会选择将注意力放在变化带来的好处而不是痛苦上。由于他们建立起信任关系，从而使追随者获得了表达恐惧和发泄失望情绪的空间。最终，人们产生宽恕和感激之情，这意味着他们已经准备好去迎接新的关系和挑战。 3、引导心灵之眼从建立强有力的纽带关系使人能够表达悲伤、重建情感，到鼓励追随者去探索、冒险和寻求挑战，安全基地领导者发挥着和登山保护员一样的作用。要做到这些，安全基地领导者需要将追随者的注意力引向潜在的可能。 就如同你会被自己的安全基地影响一样，你同样可以将其他人的思维引向积极的方向，赋予他们追求成功所需要的支持和信任。 心灵之眼正是大脑中负责管理思维取向的那一部分，它能够引导人的注意力，像“手电筒”一样有选择性地照亮积极或消极的一面。你可以选择关注负面因素——痛苦、危险、失败，并因此产生限制性观念，而这将阻止你为追求成功进行冒险。 同样，你也可以选择积极因素——收获、成功。安全基地领导者能够影响他人的选择，他们需要将个人或团队的心灵之眼引向目标、收获、期待的结果、学习、机遇和可能性。 4、以胜利为目标“以胜利为目标”代表着兼具高水平关爱和高水平挑战的领导方式。以胜利为目标意味着你给予关爱和挑战以同等重视，你是积极地向前而不是被恐惧束缚。许多人选择以不输为目标的模式，那是因为他们被恐惧和焦虑控制，为了获取收益而逃避风险。另一些人选择以控制为目标的模式，他们一味追求结果，牺牲了人际关系，或是成为《情商》（Emotional Intelligence）一书的作者丹·戈尔曼所形容的“领跑者”（pacesetter），而人们无法追随这样的领导者。 在一个热情高涨的团队里，领跑者可以在短期内发挥积极作用。当领跑者学会在追逐目标的同时维护好与他人的纽带关系，他就可以转向以胜利为目标的领导模式，成为一名安全基地领导者。 领导者和追随者共同努力，就有可能实现最高水平的绩效，就像攀岩者一样，因为知道身后有安全基地领导者提供保护而感到安全，便敢于承担更大的风险，向更高的山峰发起冲击。以胜利为目标是一种可持续的领导模式，使你对他人和组织产生深刻的影响。 5、可持续高绩效大多数领导者身处在不稳定、不确定、复杂且含混不清的环境中，而且这些情况还在不断加剧。那么，如何在文化这样多元的世界里获得成功？你如何确保组织的持续发展？同样重要的是，如何让自己的表现可持续？ 如果你总是通过压榨自己和他人的点滴能量来追求成功，那你早晚会油尽灯枯，其他人也不会有好的表现。因此，你必须学会激发能量，以避免耗尽自己。要想让追随者跟上你的步伐，你只需要释放出他们自身的惊人潜力。 作为一名安全基地领导者，你努力建立信任和相互间的纽带关系。基于信任的人际关系能够产生责任感，而这将提升追随者的凝聚力和忠诚度，减少付出的代价和承受的压力。 更为重要的是，由于你相信他们所具有的潜能，追随者们不仅因此获得动力去追求个人目标，还会竭尽所能完成组织的使命。在心灵之眼的影响下，追随者们会相信一切皆有可能。当面对困难或变化带来的创痛时，高度的责任感会让他们免于消沉，与你一起应对这个不稳定、不确定、复杂且含混不清的世界。 作为安全基地领导者，你需要通过激励他人尽施所能来获得可持续的成果。你营造出兼具忠诚与投入、创新和探索的氛围。你追求卓越、热情和高度的自我认知。最终，当你践行安全基地领导力后，你的组织将更有可能实现可持续的高绩效，并取得出众的成果。 实现这样的结果无须高昂的成本，培养安全基地领导力既不费钱、也不费时。你所要做的只是有针对性地在他人身上投入时间，并发自内心地与追随者建立更深层的关系。  “当一家公司是用爱而非恐惧凝聚在一起时，它就会变得更加强大。”——赫伯·凯乐尔，西南航空公司创始人。 如何将你所在的组织变成安全基地？乔治·科尔里瑟等三位领导力研究专家在《从关爱到挑战——领导力提升新路径》一书中进一步指出，安全基地不局限于人，任何能够在提供保护感和安适感的同时还能给人以激励和勇气的对象，都可以成为安全基地。也就是说，一家企业能将安全感和发展性结合在一起，它就成为所有员工和外部利益相关者共同的安全基地。 作为安全基地领导者，真正的成功不仅在于影响许多个体，还在于对组织文化产生深刻影响。当“组织拼图”中的每一块——愿景、使命、价值观和战略，以及组织机构的各个元素——政策、流程、人力资源系统，都以兼具安全感和发展性为理念时，组织就成了安全基地。在这个过程中，安全基地领导者就像玩拼图游戏一样，要把每块拼图放到正确的位置。 所以，将组织转变为安全基地，最终都会引起组织文化的改变。 组织文化的改变不是件容易的事，最后说说乔治·科尔里瑟们总结出来的拥有安全基地领导力的那些领导们的特征吧，你可以学习模仿，也可以按图索骥找到真正可以追随的人，谁都知道，跟对人，很重要。 成为安全基地领导需要的九个特质１．保持冷静在关于安全基地领导者的访谈中，我们听到的最多的一个词就是“冷静”。尤其是在面对压力时，其他领导者可能会出现“杏仁核挟持”（amygdala hijack）现象（简单地说就是大脑不听使唤了，人根据本能做出反应——如本能的或战或跑，这种下意识的反应能够救我们的命，但更多的时候，它会导致我们说错话或把情况变得更糟，甚至引发暴力），而安全基地领导者却始终沉着可靠。事实上，“冷静”是一名优秀领导者必须具备的基本素质，优先于其他特质。 2．接纳他人研究表明，安全基地领导者的一项关键特质在于从“人”的角度、而不是从雇员或其他职业身份的角度来认识和承认他人的价值。人本主义心理学之父卡尔·罗杰斯称之为“无条件积极对待”（unconditional positive regard）。 安全基地领导者会把对人的关爱放在比事情或问题更优先的位置来考虑。他们将人和问题分开，尽量避免评判和批评他人，这能使对方感到被承认、被肯定。我们的访谈对象也谈到了类似的经历，即使当时发生过言语上的矛盾和冲突，但他们依然感到自己被承认和接纳。最为重要的是，安全基地要始终保持对他人的尊重。“接纳他人”这一特质意味着领导力个人化和以人为本的精神。 “接纳他人”这一特质体现了对他人的价值和存在的承认、尊敬和赞赏。 3．发现潜力安全基地领导者可以透过当前的表现或状态去发现员工身上蕴藏的潜力。 这一特质不但超越了对个人内在价值的承认，甚至还超越了他人的自我期许。最为重要的是，这一特质所针对的并不是短期潜力，而是更深层的、甚至是憧憬的潜力——时间跨度不是一两年，而是十年或二十年。 如果吉姆·柯林斯形容成功是追求“大胆的目标”（BHAGs），那这项特质所追求的就是“大胆的潜力”。由于安全基地领导者通常比其员工更富经验、更具智慧、也更善于发现机会，因此他们必须承担起发掘和激发员工潜力的责任。个人很可能看不到或不相信自己身上的潜能。 4．善于倾听和提问研究发现，安全基地领导者更倾向于倾听和提问，而非告知和主张。访谈对象告诉我们，安全基地领导者会首先选择倾听和询问，而不是直接给出解决办法或告诉他们面对困难时应该如何去做。安全基地领导者不会用老生常谈的独白去说服他人。相反，他们精于开放式提问的艺术，能够通过对话来探寻真相。深入对话是安全基地领导力的重要工具。 5．传递有力信息安全基地领导者具有通过简单的语言和动作来影响他人的能力。他们善于使用精练的语句或“靶心交流”（bull’s eye transaction），这些都会对他人产生巨大影响，并使对方在很长时间里都难以忘记。（这里所说的“交流”是指两人之间语言或非语言式的信息交换，在一段对话中包含了多个这样的交流。） 靶心交流通常出现在事发当时的关键时刻。换句话说，安全基地领导者会在最需要的时刻进行这类靶心交流，而不会等到事情过去很久之后再这样做。他们不会发表空洞无物的长篇大论，而是会选择恰当时机直指要害。 6．积极的思维取向安全基地领导者善于将他人的心灵之眼引向积极而不是消极的方向。即使在危急和困难的时刻，他们也能帮助追随者发现自身潜力和学习机会。关于这一特质，我们的访谈对象都对他们的安全基地领导者记忆深刻且赞赏有加。 7．鼓励冒险通过具体的措施，安全基地能够给他人提供发挥潜力的机会，并往往带有个人冒险的意味。这一特质是在接纳他人和洞悉潜力的基础上又进一步，即将这些理念付诸行动。安全基地领导者通过提供明确的冒险机会去积极鼓励他人释放潜能。同时，他们尊重追随者的自主性，不使他们感到被过度控制。 8．激发内在动力在作者接触的访谈者中，没有一个人提及金钱对自己的影响。换句话说，在被问及哪些人和事件曾对他们产生影响时，这些领导者们都排除了金钱或物质奖励的因素。 另一方面，潜力、学习、发展、热情、奉献（如让世界变得更加美好）等词汇却在访谈中频繁出现。因此我们可以得出结论，安全基地领导者都深知“内在动力”要比“外在动力”更能激发人的潜力。 什么是“内在动力”呢？内在动力是指人们为了内在兴趣或快乐去做事。与之相对，外在动力则是为了完成目标任务去做事。当内在动力被激发后，人们是为了乐趣或挑战而不是外部压力或奖励去做事。 9．被感知力有些人认为安全基地领导者应该时刻出现在左右，不会离开，也不会忙得看不见踪影。但是，请不要担心周末或晚上没有和同事们待在一起，因为亲近和频繁往来并不是最重要的。 事实上，很多安全基地领导者与其追随者之间，既不会定期联络，也很少实际见面。最有效果的交谈往往是精练简短的。相比之下，能够感受到安全基地的支持和存在要比长时间相处更有意义。我们可以将这一特质视做安全基地的精神存在。 本文内容源自：《从关爱到挑战：领导力提升新路径》（美）乔治·科尔里瑟 苏珊·高兹沃斯 邓肯·库比 分享到朋友圈 |
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