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国际油价低迷，原本微利的炼化施工企业如何创效？国家工程施工总承包特级资质企业——工程建设公司第一建设公司（简称一建），优化管理架构，梳理管理流程，以创新管理体制提高管控力，确保分布在全球的56个项目有效运行。 施工资源围绕市场流动 如何使作业队伍、施工机具、货币资金发挥最大效能，实现有质量、有效益、可持续发展？ 前几年，一建二级单位既拥有作业队伍，又负责开发工程项目和区域内各项目资金核算。随着炼化建设市场潮起潮落，有些项目部施工结束后作业队伍滞留、资金沉淀，阻碍了劳动力、资金等施工资源有序流动。一线员工说，那时候，没活干愁“巧妇难为无米之炊”，有了任务愁“五指分散攥不成拳头”。 找准制约企业发展的瓶颈，一建果断推行“三级管理、两级核算、两层分离”的运行机制，探索最佳资源配置的管控体系。一建将原二级单位对工程项目的核算职能上移到总部，形成内部资金市场，实行资金有偿使用；将原二级单位的管理层与作业层分离，分离后的7个工程分公司担负“区域化组织”任务，履行全面协调、监控区域资源和项目执行职能，实现管理资源在区域内各项目的快速流动。 一建将分离出的作业层人员，按居住地划入新成立的3个工程处，履行员工培训、管理等职能，致力于打造复合型安装队伍。同时，按专业成立电气仪表、无损检测等6个专业分公司（子公司）。工程处和专业分公司进一步挖掘铆焊、管焊、起重、机泵、电气、仪表等63支作业队伍的潜能，形成高效的劳动力市场，进行专业化服务。企业内部100吨以上吊车等大型机具，由大型吊装运输分公司管理，形成内部租赁市场。这些队伍和5033台（套）关键设备的调遣权则上移到总部，通过系统化协调，确保项目所需资源快速准确到位、运行状态保持动态优化、执行过程全面全程受控。 由此，一建实现由劳动力密集型向管理效益型的转变，保证了工程建设中所需各种资源的高效调配，同步建成四川石化、抚顺石化、大庆石化以大乙烯装置为主的3个项目群等重点工程，并承建30套生产清洁油品的各类加氢脱硫装置，施工能力大幅提升。 管理流程围绕效益重塑 在强化总部对每个项目资金直接核算的基础上，一建持续重建和梳理管理流程，做好降本增效这篇大文章。 在项目执行中，设备和材料的采购费占工程总成本的60%以上。为此，一建严格执行集团公司集中采购政策，将各项目（含国际工程国内采购）大宗通用物资、单笔概算合同金额50万元以上物资及设备运输服务，由总部物采中心统一管理。同时，强化供应商动态考核，货比三家，确保物资采购质量。 与此同时，国际工程分公司立足阿布扎比原油管道项目，借助阿联酋强大的海陆运输能力及中东地区先进多样的设备机具采购租赁市场，打造国际工程海外采购和运输平台。在比较设备性能和海运费用的前提下，一建合理利用自由港规避5%关税的政策，降低成本。 对于其他成本因素控制，一建不断完善项目预算管理制度，强化成本核算管理。目前，各项目部工程预算实施水平和成本管控力不断提升，在工程投标中准确把握报价底线，提升市场竞争力。 今年前10个月，在市场资源萎缩的情况下，一建新签合同额、营业收入、利润等均好于去年同期，实现新增长。 巧借结构调控开拓市场 油品质量升级后如何选择施工方向？一建总经理丁仁义说：“着力控制市场结构，重点拓展外部市场、国外市场和新兴市场，在市场开发上坚持有所为、有所不为，为可持续发展提供资源保障。” 转变市场经营模式，防控合同风险。二级单位和项目部原有的市场信息评估与筛选、1000万元以上工程招标文件确认、投标文件审核、合同签署4项职能移至总部，由总部组织招投标委员会专家认真分析，规避潜在的合同风险，确保合同的经济与社会价值。 持续调整业务结构，优化市场布局。一建不断开拓新市场，高效建成昆仑能源黄冈日处理500万立方米液化天然气工厂、大唐国际多伦年46万吨煤基烯烃装置、神华集团宁夏煤业年167万吨煤制甲醇装置、内蒙古鄂尔多斯年330万吨煤制油加氢稳定装置等，并在西南油气田公司页岩气开发中担当重任。 提高EPC/PMC项目管理能力，向纵深管理要发展空间。一建大力扶持年轻设计力量，重点开发具有自主知识产权的关键技术，强化物资集中采购及信息化管理等，使一建如虎添翼。在神华集团新疆年68万吨煤基新材料项目中，大型设备吊装运输分公司一改单项承包模式，凭实力进入吊装一体化总包行列。这样不仅减少了参建企业大型装备购置和调迁资金投入，降低了成本，而且保证了作业安全和工期节点，促进了乌鲁木齐地区优势资源转换战略的实施。 短评 管控好项目天地宽 项目是工程建设企业闯市场、求发展的前沿阵地。一建把发展的着眼点放在提高项目管控水平上，开拓更广阔的市场，提高创效能力。 管控好项目的本质是确保经营目标的实现。一个企业设定目标并不难，难的是能否长期稳定地实现战略目标。管控力是基于企业目标，建立一套高效简洁的自主自控运营系统，保证企业实现既定目标。 一建把提高管控力作为实施可持续发展战略的试金石。区域化组织、系统化协调、专业化服务的管控体系，使其从微利起步，通过与业界各方合作共赢，跻身“全国优秀施工企业”行列。 项目的健康可持续发展，关键是建立完善的管控体制和透明的运行机制，做到责任明确化、制度文件化、管控和操作规范化、考核标准化。这样才能提高员工的执行力和积极性，为企业实现有质量、有效益、可持续发展做出贡献。 分享到:      
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