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集团公司董事长 党委书记 张新文 “战略”本来是一个军事术语，是指在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术。“战略”在某种程度上是一个外来词,但在中国早就有了,真正将战略概念引入企业管理是在上世纪的五六十年代,日本是较早实施经济社会战略的国家之一。现在普遍认为，企业战略就是为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，对企业的发展方向、目标及实现的途径、手段等展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。在当前宏观形势发生深刻变化、国有企业深层次改革全面启动、集团公司发展面临巨大压力挑战的大背景下，我们下大力气花了 9个月的时间，研究制定出未来十年发展战略纲要。之所以花这么大的代价搞这个战略，主要基于三个方面的考虑。 （一）科学的发展战略是一个组织走向成功的重要引擎，事关企业兴衰成败。大到一个国家，小到一个企业，要在激烈的竞争中脱颖而出、有所作为，关键要有一张引领发展、感召人心的宏伟蓝图，关键要有一个清晰的发展战略目标定位。古今中外的历史反复证明，缺乏战略谋划的国家很难成为真正的强国；没有战略指引的企业也难以成为百年企业。从历史上看：我国古代的《三十六计》、《三国演义》等无不彰显了深邃的战略智慧。尤其是《孙子兵法》，在许多商学院更是作为企业战略、经营策略的教材来讲。重视战略、多谋善断，是“三国”人物的鲜明特点。诸葛亮在与刘备第一次见面时就精辟地分析了天下局势，这便是古今称道的隆中对。毛泽东作为一个大战略家，写出了《星星之火，可以燎原》、《论持久战》、《论十大关系》、《论联合政府》等充满战略智慧的不朽著作，指引了中国革命的前进方向。他的名言“战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人”成为战略战术的最高境界。从国际上看：上世纪70年代，美国、日本的一些先进企业提出“战略制胜”理念，因此建成了一批国际化的企业集团。2014《财富》世界 500 强企业中，美国、日本企业分别达到128和57家，占世界500 强企业的37%。但同时也有资料表明，跨国公司的平均寿命仅为 40-50年，而在倒下去的跨国公司中，85%是由于战略失误。一些知名企业的经验教训也印证了战略管理的极端重要性：客观分析沃尔玛、微软、苹果、三星等著名企业的发展史，不难发现，这些企业的成长也不是一帆风顺的，能够取得成功的关键在于它们能够适应不同时期竞争发展的要求，实施成功的战略转型。世界 500 强企业的安然公司、柯达公司、王安电脑，以及珠海巨人集团、济南三株集团、郑州亚细亚商场等一些企业的衰落，也是由于他们的发展战略、经营战略出现了失误。以柯达公司为例，它是世界上胶卷生产水平最高的公司，定影剂等多项发明都是它创造的，甚至连数码相机最早也是柯达公司发明的，但是，柯达公司的老总认为摄影是一件艺术，而不应该成为傻瓜都能干的事情，没有在这方面有所发展，结果数码相机在日本等国家发展起来了，并最终导致了柯达公司的破产。从表面上看，这是经营策略的失误，但仔细分析，这实际上是一个发展战略的失误。实践证明，没有科学的战略引领，企业难以获得持续、长足的发展。我们必须善于从历史和这些企业的兴衰成败中把握规律、汲取智慧，把战略管理摆在更加突出的位置。 （二）兖矿的核心问题是战略问题，战略失误必然导致发展落后。应当说，兖矿集团一直比较重视战略管理。上世纪 90 年代，兖矿在全行业率先实施技术创新战略、煤与非煤并重战略、国际化战略，提出 “伸展双翼、搏击世界”的理念，思路非常超前，目标振奋人心。这些战略的实施，使兖矿赢得了历史的辉煌，企业利润曾经占据行业的大半个江山。同时，我们还率先提出了煤、电、路、港、航配套的发展战略，但是这个战略在我们这里执行落实得不好，相反神华集团执行得好，现在神华的煤盈利也不多，主要是靠煤以外的产业来盈利。刚才杨董事讲，我们 1998 年也曾经搞过战略，但是执行得不好，导致战略流于形式，这值得我们深思。近年来我们在煤炭行业的位次逐年下滑，与神华、中煤等企业的差距逐步拉大。造成这种差距的原因是多方面的，但战略落后是最重要的原因，甚至说是决定性的原因。6月24日，省国资委主任谭成义同志在听取集团公司董事会汇报后指出：兖矿的问题，核心是战略问题。反思我们近几年的发展，确实在战略管理上出现了一些问题。一是战略导向不明确。在煤炭 “黄金十年”经济效益相对较好的情况下，对战略管理重视不够，缺乏战略思维和战略眼光，没有抓住有利时机科学谋划好企业发展，战略定位不科学，发展思路不清晰，错失了实施并购重组、做强煤炭主业、保持行业领先地位的历史机遇。最近我看了一篇文章，文章分析在跻身世界 500 强的100家中国企业中，大约有 75%是资源型、垄断性的中央企业。这些企业，在很大程度上是受益于改革开放 30 多年以来中国的发展，因为改革开放释放了体制的活力、释放了劳动力资源的红利、同样也释放了后发的优势，使得这些企业在资源上处于垄断地位，国家经济增长了，他们就“被增长”了。这些企业进入一个激烈竞争的社会，要靠核心竞争力、靠科技进步、靠完全竞争可能会受到制约。但是反思“黄金十年”中，我们“被增长”得不够，只有达到行业的平均速度才能算是“被增长”，但是咱们没有做到。二是战略布局不合理。有些项目放错了地方、上错 了时机。尤其是发展煤化工方面，尽管方向是对的，但产业产品定位不准确，投资没控好、产品档次低，又没有形成协同效应，造成连续亏损的被动局面。三是战略执行有偏差。尽管我们围绕调整产业产品结构、转变发展方式进行了一些思考和部署，但在实际工作中执行不好、推进不力、管理不到位、效果不明显。一些项目论证时一片大好，投产运营时一塌糊涂，投产之日成了亏损之时。四是战略调整不及时。一些项目的布局、规模、产品定位，没有根据宏观形势、国家政策和产业发展趋势的变化及时作出相应调整。实践证明，没有好的战略，或即使有了好的战略而实施不力，影响的是全局，失去的是未来。我们必须总结经验教训，把企业发展建立在科学的规划之上，坚决杜绝盲目发展、无序发展、粗放发展、高风险发展，这也是制定战略纲要的一个重要的 出发点。 （三）越是形势严峻越要重视战略的聚力指导，越是弯道赛跑越要把握住跨越赶超的契机。科学的战略必须建立在对企业竞争环境及自身资源、能力的科学分析之上。当前，兖矿集团正处在扭亏脱困、转型发展的关键时期，加强战略管理比以往任何时候都更加重要、更加紧迫。一是宏观形势发生了深刻变化，企业必须进行战略转型。随着市场经济的不断深入，绝大多数企业已处在完全的市场竞争环境中，价格、成本趋向透明化，“天花板”越来越低，“地板”越来越高，生存空间越来越小。对于煤炭企业来讲，“十年黄金期” 已经过去，我们将长期面临着宏观经济“新常态”的压力、国际能源结构调整的压力、资源环境和生态保护的压力、区域市场竞争的压力。2013 年全国煤炭消费量为 36.1亿吨,据权威机构分析，中国煤炭消费量极有可能到 46-50亿吨就是顶点了，再过十年、三十年，也不可能出现十年增长两倍多的情况，这就是说，靠外部需求增长拉动的可能性很小了，目前已经到了必须依靠自我提升的阶段。在这个时候，我们必须更加重视形势研判、政策研究、市场分析和产业发展趋势的把握，推动企业加快转型。二是兖矿的发展到了关键的十字路口，迫切需要科学的战略指导。在宏观经济持续低迷、煤炭市场供求严重失衡的情况下，煤炭企业必将迎来新一轮重组整合，在优胜劣汰中重新洗牌。随着党的十八届三中全会一系列改革举措的逐步实施，国企改革进入攻坚期和深水 区。特别是国有资本运营公司和混合所有制经济两大改革方向的确立，使企业的组织方式、经营模式、管理体制必将发生深刻的变革。在这个关键时刻，我们必须保持清醒头脑，把握发展大势，深刻思考和回答好“世界怎么变、国企怎么改、兖矿怎么办”这一重大课题。兖矿这首“巨轮”究竟驶向何处？产业如何优化？区域如何布局？发展如何转型、转向何方？这些问题，上级关注，职工群众关注，社会各界关注，需要我们及时拿出科学的方案，作出明确的回答，这也是纲要必须解决的重大问题。三是危机时期往往蕴含着重大机遇，我们必须抓住用好实现战略突围。从历史上看，危机时期也是调整战略、明确方向、蓄势发展的“窗口期”，是整合资源、兼并重组、低成本扩张的“机遇期”，是优化发展布局、推动转型升级的“加速期”，是改革创新、强化管理、转换体制机制的“黄金期”。总体来讲，机遇难得，转瞬即逝。与其他煤炭企业相比，我们有比较扎实的管理基础，有相对领先的煤炭开采和转化核心技术，有资本运营的成功经验，有一支素质过硬的干部职工队伍。实践证明，越是困难越容易使人保持清醒头脑，越容易调动大家攻坚克难的潜能。可以说，我们具备在煤炭行业率先突围的基础、实力和条件。只要我们发挥好自身的优势，规划好前进的目标方向，稳住阵脚、沉着冷静、准确把握、科学应对，就一定能够度过当前困难，迎来新一轮更好更快的发展。 总之，战略是引领企业科学发展的“方向盘”，是推动企业转型升级的“主心骨”、是加快改革创新的 “导航仪”，是鼓舞人心激发干劲的 “动力源”。我们要充分认识战略纲要在企业发展中的重要意义和作用，以科学的战略破解发展难题，打开发展通道，再创兖矿发展的新辉煌！（注：该文系集团公司董事长 党委书记张新文在《兖矿集团发展战略纲要》颁布会上的讲话第一部分，略有删减） |
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