|
小型代工厂（客户需要更多参与）又如何进行质检？ 【周义隆的回答(66票)】: 如果是问控制质量的管理手法那真的是太多了，CPK，6sigma，PRIME，nazenaze（なぜなぜ） 品質管理是一個龐大的系統工程。而在现代工业开始之时，质量管理的知识也开始了系统化之路。 
上面是一个品质管理的基本框架，这边姑且称为一个cell。这个cell描述了品质管理的基本元素，不论大到富士康这样的大型企业，小到家庭作坊。凡是涉及到品质行为的单位，其管理范围都不会小于上述的框架。上面是一个品质管理的基本框架，这边姑且称为一个cell。这个cell描述了品质管理的基本元素，不论大到富士康这样的大型企业，小到家庭作坊。凡是涉及到品质行为的单位，其管理范围都不会小于上述的框架。 打个比方，假设一个做定制皮具的个体商家。他的品质管理行为会是怎么样？ 首先，牛皮来的时候他要检查牛皮的（IQA) 在加工牛皮的时候，他要通过手法确保他加工后的牛皮与他之前加工的同样柔软与细致(过程控制） 在他完成的时候他要检查，他的产品是否与客户要求的一样。(OQA） 而他做的这一切都是遵循某个古老的行业规定，或是约定成俗的操作框架。（质量系统） 所以一个品质系统有四个基本元素：来料，过程，出货，体系 (这四个环节每个都足够写一壶的) 而在品质管理中有无数的手法与名词，AOL，全面质量管理，ISO体系，JIS体系都是这个cell中的一个环节，一个手法以及体系设计标准与理念，其各有对应的基础元素。 一个成熟的EMS，其实应该说一个成熟制造形企业。其保证质量就是管理上述的四个框架。在之前就提到的其实任何与质量相关的系统都脱离不了管理这四个元素。 这样说的话，其实所有公司的质量体系都一样，似乎就没有什么好研究了。保证一个质量体系的关键往往不是在大的框架而是在极为细节的部分。 撇开架构等等不谈，成熟的制造大厂与山寨小厂。最大的区别 管理"粒度"，标准细致度，标准执行度，控制与再现能力。 假设你的工厂组装iphone，其中的背板总成由第三方供应，颜色指定为黑色 你会管理这个背板的时候，要求颜色是要黑的。这是一个管理粒度 要求这个黑色是 R G B C M Y K H S V 0 0 0 0 0 0 100 0 0 0 这是一个管理粒度 要求这个黑色是 使用○○色彩鉴定仪器，在60W 5000测温灯管，在入射角度30度的时候。 黑色为 RGB CMY K HSV000 000 100 000 这是一个管理粒度 打个比方一颗螺丝，你能设定出几个检查参数？ 你能想象一颗螺丝有15页参数吗？(是15页不是15个！！) 这就是标准的细致度 定了这些标准后，你能保证IQ质量检查员会执行这个标准，上线时候经过充分的训练了解这些讯息。 这是标准执行度 这还只是控制一个螺丝与一个背板。BOM上可能有上百乃至上千个这样的东西。图面变更的时候图号的管理，旧图纸的回收，ECO（工程变更命令）。这边还只是讲到IQA的一小小部分，真正的系统庞大的多，管理的难度更加大，同时这这样的行动不只一次，而是要重复几万次乃至几亿次。 这是控制与再现能力。 就是因为这样质量会成为系统级别的工作。这边先反对@璟运。 ISO 9001是质量管理体系。是要满足其质量管理系统的要求才可以取得认证。虽然现在取得很容易，但是不代表他的基础概念与系统设计有问题。 说道客户参与质量检查的程度 富士康本身內部的事業體有很多，使用兩套完全不同管理手法的事業體也是有的，這邊只說客戶對質量檢測的參與程度。 其實客戶對於質量檢測的參與程度大致可以分成兩個類型： 1. 過程控制型 2. 結果控制性 過程控制型。如同名字一樣，就是控制到製造中最小的動作單位，包涵到製造中的作業標準與SOP都是由設計方(這邊用設計方來表示客戶)制定。一旦製造方想要修改標準，就必須提出4M等等報告，經過審核才可以變動。 這是對品質管控最徹底的形式，因爲製造的過程中的所有細節都被控制，同時量測CPK等指標還可以作爲價格談判的基礎資料。對於EMS ( Electronic Manufacturer Service)來說這個做法是最基本與最標準的。 但是事實上在如今的世界上，很少有設計方能夠獨立完成產品的試做的主要環節，部件集結，小批量驗證，量產性驗證，過程能力量測，作業標準優化，量產導入等等環節。 現在往往能夠完成小批量的試做，進行性能驗證就不錯了，加上現在製造業其實也是高度專業化的領域。IE管理等等小細節可以讓那些加州設計感覺無比挫敗。而且缺乏量產性驗證讓猛扣CPK這種手法變的不可行。 漸漸的現在對EMS的品質控制會更加集中在OQA(outgoing quality assurance)上，在交給代工廠的時候會詳細的訂立出貨的標準與規格式樣，包涵所有檢查項目的AQL(Acceptance Quality Limit)以及各項指標參數。有時候設計方會親自訓練質查員來控制品質流出的一致性。 ver1.0 - 20130812 【胡杨树的回答(11票)】: 鸿海精密工业股份有限公司里有个(FQM：Foxconn Quality Management System )品质工程技术发展委员会，这个委员会里有个品质工程三大主轴系统： 1. FQM Foxconn Quality Management(富士康品质管理系统) FQM的目的：强化各部门的品质管理能力、降低品质成本 FQM的理念：顾客优先、品质第一、事实管理、标准化、流程导向、"程"果兼顾、全员参与、持续改善。 FQM特性：品质领导(明确品质内容、量化品质；列出品质项目优先次序及品质状况；品质优先课题SAQ—就是品质改善的优先性)、事实管理(以及时、可靠、有效的数据为基础；以图形及表格来显示策划前后变化的趋势；长期观测驱动品质改善活动)、流程管控(以流程管理整合组织功能；过程与结果采用SPC—统计过程控制；由管理成果转化为管理原因的体系；及时反映机制做到现场及时反映异常、不接受、不制造、不流出不良品)。 FQM品质管理系统运作循环：顾客期望与满意(RMA退货流程解决方案、OBA开箱检验、FPY一次通过率)—内部的重要流程(拥有与顾客满意结合的特性，可量化可控)—衡量指标(合格率、CPK过程能力指数、全检和抽检结果、管理状态)—指标趋势(每日追踪，查看改善后的结果)—预测成果(查看问题是否彻底解决，掌握真实原因，总结)—再回到顾客期望与满意.......以此类推，是从ISO9001里的PDCA借鉴的。 2.Six Sigma(富士康的理解：是一种心态及文化藉由变异性的降低减少不良品的机会) Six Sigma主要支持产品开发系统APQP&PPAP、富士康生产系统FPS、品质运作系统FQM 3.APQP(产品质量先期策划)和PPAP(生产件批准程序)(富士康的理解：是主动积极来协助确保量产及量产之品质) 推荐你去读下《富士康真相》中的 军事化纪律和执行力保证品质 一章 这章就是讲富士康关于品质的故事的(不敢搬上来，影响不太好)。(作者：徐明天 徐小妹 出版社：浙江大学出版社 ISBN：978-7-308- 07822-1) 顺便说下“静音模式”，就是富士康员工在进入车间后不能说任何与工作无关的内容，即使谈论工作也不能让第三人听到；而三人以上的谈话必须在线长办公区谈论，否则就可能受到处罚甚至被开除。 唉~说到富士康就想到那几连跳，其实在质量理念中有一条是这么说的：只有员工对公司满意了，才能更好的为顾客提供服务。 关于第二个问题：根据9001文件：顾客可以现场实施验证(7.4.3)、顾客可以对产品策划没有圆满完成之前就放行和交付服务进行批准(8.2.4)；不合格品的让步使用、放行、接受适用时需要顾客的批准(8.3)等等 有空再细说了，睡觉了~ 【匿名用户的回答(7票)】: 先投周义隆一票，涉及质量部分的回答很专业。补充新产品部分：“部件集結，小批量驗證，量產性驗證，過程能力量測，作業標準優化，量產導入等等環節” 新产品导入时一般有三到四次验证，质量标准良率等达到设定目标之后才会进入下一阶段，没达到就继续验证。最多的一次听说有同一阶段做过8次的。。。 新产品时 A公司的工程师黑压压的全部到F家，然后Daily Update 所有的生产状况&所有的Failure Units，然后A的HW SW工程师与F家的工程师一起分析改进，提高良率。而在最初的设计验证阶段，F家的RD和A家的RD 也会一起试做&验证&改进。 PS：新的iPad确定出来的。在富士康的兄弟现在忙得水都没空喝。。。 量产部分和@周义隆 说的一样，Daily weekly的提供报告给A家，然后有重大异常的时候，F家的Boss都会跳出来解决的。。。富士康的执行力杠杠的 @水洗冰河 对第四第五条A家就是这么做的,不止原材料，还包括产线设备。 @胡杨树 静音模式没听说过。之前经常在产线和工程师闲扯，然后有的牲口就直接去调戏小妹妹去了。。。当然可能那本书的作者所在的事业群比较变态。不过在做iPad的事业群也没有听说过。所以可能是在富士康扩张之前的事情 【余镇涛的回答(1票)】: 很多人富士康的瞭解還是霧裡看花啊，技委會或者叫技術委員會在富士康內部只有一兩個是有實權的，其他都是扯淡，包括品技會。 但這個問題我還真是不能多說，只能說不同產品不同客戶對品質檢驗的參與程度是不同的，富士康事業群有十幾個，客戶也有幾十上百，不能一概而論。 總結起來就是通過嚴密的管理體系（包括ISO9001）和組織分工來達成對質量的把控，其實品管的那些事大體上上面一些答案已經講得比較清楚了。從流程上來看就是IQC來料檢驗，IPQC制程品管，OQC成品檢驗，當然其中還有什麽QE之類的；而且富士康內部分工非常細，基本每一個細微流程都有專人處理，相對來說出錯的幾率也會較低。 至於客戶如何介入，不知道有誰記得去年富士康鄭州有次員工內部群毆事件，起因就是產品的一個質量問題被客戶高管知道了，客戶說這問題是你們自己造成的我們不買單，於是從高層開始就不斷提高品質標準向下施加壓力，品檢員的要求越來越嚴，製造單位壓力不斷攀升，終於以一場群毆收場。說白了，很簡單，在產品量產之前，其實很多東西都已經談好了，哪類品質製造商買單，哪類品質問題客戶買單，沒做好就扣錢，這就是介入方式里很重要的一點。 【璟运的回答(8票)】: ！首先指出楼下的一点错误，ISO9000. ISO9001不是质量管理体系，它们只是单纯的管理体系认证，和质量有一定的关系，但关系不大。我从事该行业两年多，下面写一下自己的看法。 一般大型公司尤其涉及到产品研发制造的，都有专门负责质量的职能部门，这些职能部门在各个企业都有五花八门的名字，但都脱离不开两点：QC，QA。 QA:quality assurance。这个环节主要在产品开发和工厂正式下单生产之间。保证公司刚刚研发出来的新品符合各国家，地方的相关质量法律法规标准，以及符合企业自身制定的标准。在这个环节，产品在哪个国家出货，就要通过该国的质量认证，如，在中国大陆销售，就必须通过中国制定的CCC强制质量认证，你在大陆买的电子产品上都能看到CCC的标识，代表它已经通过国家最高安全法规的审核，具有出货资质，其它国家同理。 QC:quality control，最重要的就是这个control，主要在工厂生产的环节来进行质量的控制和把关。 在前端完成质量的认证后，在认证法规的标准中，明确规定了产品生产的操作规范，测试规范。工厂的质量负责部门根据标准，来制定线上操作规范。 下面说说测试环节，也就是如何保证每一个产品都是严格把好质量关的， 首先，来料检验，供应商提供的原料，必须采用符合国家资质的，而且在进料时选取一部分进行抽查检测，保证原材料质量。 其次，生产过程的现场实验。质量认证法规中明确要求，工厂必须对产品进行xx,xxx等测试。企业工厂则根据这个要求，采购测试仪器，对每一台成品进行入库前检测。 最后，不定期市场抽查和每年一次的工厂质量审查，由政府职能部门组织，不定期对企业产品进行抽查测试。每一年，认证中心派出检查小组，到具有生产资质的工厂进行现场检查和测试，这个检查是非常严格的，稍有欠缺就马上叫停整个工厂的生产。 经过上述严格的质量把关，产品的质量有了很好的保证，但凡走上述流程的公司产品安全是非常值得信任的。但百密一疏，仍会有一些有问题的产品流向市场，那么消费者该怎么保证自己买的产品质量有保证呢？ 首先，在国内买电子产品，认准CCC标志，其中不乏小公司有一些假冒的，所以买电子产品还是认准品牌吧，没错的。 其次，大客户批量订单，有权要求企业出示该产品的认证证书，这样更好的预防假冒标识的问题。 如果你的产品使用时还是出现了问题，品牌的东西，出现质量安全问题，你可以马上要求售后返修或退换，不要害怕，质量问题都是非常严重的问题企业一般很重视。 综上所述，企业就是通过以上这些流程来控制产品质量，而普通消费者，基本没有机会去参与到这个环节中的，除非你是大客户，批量订单，可以要求企业出示相关资质。 手机打这么长好累啊＠_＠ 【葛传昕的回答(2票)】: 義隆對於品質的過程管控，給予了相當詳細的解說。在這裏我對在設計端對於品質的管理，以及具體的生產實踐中所遇到的状况，做些淺薄的解說，作爲補充。 品質檢查本身是一個不增值的活動，不良品的返工還會浪費更多的資源，更不論報廢品的損失。因此我們說，好的品質是製造出來的，更進一步，好的品質是靠設計保證的。在設計階段，我所瞭解的工具之一是DFEMA（設計潛在失效模式及影響分析），在產品設計階段，即對零部件，及總裝過程中的潛在不良因素，後果，機理進行定義與分析，同時制定相應的探測及預防方法。這些分析，通常以在先前的舊型體和產品的生命週期中所出現的問題爲基礎，在新產品的設計階段作出規避。 舉一個例子，一個金屬壓鑄件在原有的設計下，在特定部位容易產生氣孔。那麼新的設計，可能會對澆口或者流道的設計進行修正，減少渦流的產生，使金屬液的射入和冷卻過程更加平穩，從而減少或完全避免氣孔的產生。再例如，產品組裝過程中，發現某部位的間隙容易超出標準，那麼在新產品設計階段，就會對相關的配合件（很可能來自不同的供應商）的公差進行修訂，使其公差之配合更不易產生間隙；或對裝配所使用之工夾具進行改進，使零件的定位更加準確，作業的手法不易產生偏差，而改善完成品之品質。（實際操作上這裏會存在相當多的實驗，試做與檢證，或曰PDCA循環來達到最終的目的。） 除開產品設計階段，其實在產品的整個生命週期，其品質標準與製程是不斷變化的。義隆所提到的「控制与再现能力」中，圖面的變更管理，ECO的管理是一個非常複雜的領域。舉例來說，設計變更有重要程度的區分，例如針對法規要求，或影響產品使用安全的變更非常重要，作爲A級管理；出於成本控制或生產性改善需求的變更，或會作爲B級管理。而重要程度不同的設計變更，對於新舊件的管理，又可能存在舊零件即時報廢切換至新零件，且新舊件不可通用之NN變更，或舊件消耗完畢切換至新件且新舊件不可通用之NY變更，或新舊件可通用之YY變更。如何保證切換之順利，同時亦能顾及供應鏈上下游切換所付出的成本，是一個相當困難的課題。 至於客戶對品質結果的參與，我遇到的一些行業，其實存在一個重要的問題，是生產商與客戶品質標準的不統一。而此不統一往往是因爲產品的品質，在某些方面尚沒有量化。舉個例子，對於一個女士用的手包，客戶對其外型會有要求，如整體外觀平整，沒有波浪形的狀況。然而在目前的皮具製造業，因不易對標準做精確之定義，造成無法對標準進行量化，往往依靠檢查人員之主觀判斷。又因尚存在大量之手工，且原材料物性之不穩定（如皮料鬆弛程度與花紋之差異），使得產品的外型難以徹底控制。而代工廠與客戶之間因立場之不同，此主觀的標準即會存在差異。當品質發生爭議時如何處理，往往會有一個博弈的過程。貨期，成本，最終消費者對於問題的敏感度，工廠與客戶的關係甚至是關鍵人員之個人關係，都會是影響最終結果之因素。 【水洗冰河的回答(1票)】: 1 正规的公司都有独立的品质部, 俗称QA或者QC, 为保证质量，首批有样板，小批量试制，半成品有流程检验, 成品有质量全检和批次抽检，被抽检不合格的批次会整批退回全检工序。 2 质量系统部负责监控工厂质量体系是否有正常运转，各种品质流程是否被遵循规范，比如常见ISO9001质量管理体系,TS16949 汽车质量管理体系，TL9000电信业质量体系等等。 控制计划CP和失效模式分析FMEA是每个流程上都要有的，前者要求员工控制关键参数，后者告诉员工出现异常的判定，可能什么原因和解决措施。 3 第三方机构对品质体系稽查和认证，比如劳氏LRQA，挪威船级社DNV，瑞士通用公证行SGS，有的国外客户比较在乎供应商是否有这些中立机构的认证。 4 客户自己的质量部门过来审核验厂，一般叫质量管理工程师SQE, 会按季度，半年度等时间定期来厂稽查，和供应商品质部人员回顾过去一段时间的品质表现和改善措施的落实。也有的客户会直接派工程师驻厂确保品质。 5.比较强势的客户比如IBM,华为也会指定产品代工厂用到的下层物料必需向某某公司采购，这些下层供应商的认证和品质主要也由客户自己负责，代工厂比如富士康并没有多少话语权。 【Ben Chu的回答(0票)】: 品質是生產出來的, 不是檢查出來!! 工廠在生產流程合理性, 員工意識培訓, 供應鏈的審查, 品管系統的完整度上已經注定了一家工廠的品質. 二十年前日本的TQM, 十年前美國的6-SIGMA都是有用的工具 【匿名用户的回答(0票)】: 公司有专门的品质部门，而品质工程人员中又包括现场品检人员，品质工程人员等；外观方面，每个制程中产线作业人员会全检，品管会按照一定比例（比例是客户定的）抽检，尺寸方面，会按照阶段送测，一旦有问题这个阶段产品会扣并及时停止生产，而且一般现在的制程都可以在现场直接检测，而现场无法检测的尺寸会送后制程看是否有影响；另一方面，出货时客户要求的尺寸，外观以及自己内部管控尺寸都会全检，超规就会被挑出；另一方面，客户，外观会签外观限度样，尺寸会有专门的报告以供承认，有时候客户会直接来现场； 原文地址:知乎 |
|
|
