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这本书写的视野开阔，却又浅显易懂，读后让我对电子商务领域有了更深的理解。以下是书中主要内容及个人点评。 一、初见马云 1、马云认为人事最主要的职能一是文化建设，二是规章制度的执行。 二、淘宝和Ebay中国：关于那场战争 2、很多商业流程的设计，一旦运用起来觉得顺手，大家都感到这很简单，很正常，但是发现和设计这个流程，本身就是一个了不起的进步。比如支付宝、阿里旺旺对淘宝崛起的作用。 3、淘宝免费模式带来的一个顽症就是商品展现的高度重复，在eBay模式下，因为要缴付listing fee，即商品的展示费，商家对于上传什么商品是要谨慎决定的，在淘宝模式下，商家却把商品重复上传，从而试图提高曝光机会，导致商品展示库里有海量的垃圾。不少平台每月有过被点击记录的不超过总在线商品数的5%，95%的商品连一次曝光的机会都没有。 4、淘宝商城使用1+3的模式替代淘宝集市无休止的重复陈列。就是说每一种商品，最多允许品牌所有者（1个）和授权经销商（3个）经营，把最有经营者的商品推出来给顾客，这样不仅保证了商家的展示机会，减少了卖家无谓的时间浪费，也使淘宝商城从一开始就具有了品牌导向的特性。 三、天猫平台构想的缘起 5、线下零售发展的路径证明集市是一个过渡形态，终将要把主角（B2C）请到舞台上来。集市的好处是起点低，几乎没有门槛，几乎所有人都可以卖，可以买，同事集市明显的具有聚众效应，当你有足够的人流尽量，各种各样的小生意人能够提供琳琅满目的商品，价格面议，顾客也能在应有尽有的商品陈列里找到自己所中意的，熙熙攘攘好不热闹。但集市具有不规范性，商家良莠不齐，商品品质无从把控，顾客一方面喜欢热闹的气氛，同时也觉得很累很辛苦。集市容易让顾客在购物中缺乏透明度和安全感。 四、天猫孵化记 6、从品牌入手导引，才能避免同一品类下过多的重复陈列，造成用户搜索购买的困惑。从品牌入手，马上涉及的问题就是资质。把资质作为门槛，实际上是在帮消费者把一道关。在淘宝商城筹备期间，我们经过讨论，确定了对于资质的定位：品牌拥有者，或者品牌授权的经销商和分销商。同一品牌或同一款型的商品，在淘宝商城最多允许有1家旗舰店和3家专卖店展示（1+3模式）。旗舰店为品牌拥有者自己经营的网店，专卖店为该品牌授权的经销商所拥有的网店。1+3模式的目的是要有多家销售的竞争，又要防止数量的失控。 7、接下来就是售价政策。一口价，要求商城所有卖家以含税价格出售，无条件开具发票。之所以反对议价，是因为这对于很多非专业的顾客不公平，而且讨价还价浪费了太多时间。 8、7天（后来改为14天）无理由退换货。零售服务其实要多了解和运用统计学上的概率，永远有0.5%或者1%的用户试图钻规则的空子，你要考虑的是如何防止和减少那些被钻空子的机会，而不是因为有人可能钻空子而拒绝向99%以上的诚实用户提供更好的购物服务。 五、免费午餐 9、免运费和货到付款是电子商务领域两大不计成本的免费大旗，但对商家其实是种伤害。 10、运费成本有三部分组成：仓储分拣包装、城际运输、同城快递。日常百货类商品，运费大致在10-15元之间，服装家居类商品，订单金额平均在100-120元之间的，配送费用占比10-15%，单价高一点的例如化妆品，配送费也要占到7-8%。即便是以出售高单价类数码产品的京东商城，其配送费用也占6.1%。这实在是一个不可承受之重负。 11、首先，货到付款是有额外成本的。快递公司不仅要送货，还要收取货款，再一层层交上来返给卖东西的电商公司，为此，电商公司要额外付出1.5%-2%的货款作为使用COD功能的费用。其次，货到付款导致许多电商公司实时困扰于资金回笼的速度和安全问题。第三，货到付款其实蕴含着“劣币淘汰良币”的悖论。用户如果拒收拒付，那么将导致电商公司提高成本，最终还会转移到购买用户头上。 12、相比之下，美国亚马逊的99美元包配送就是一个很有商业智慧的设计。 六、天猫盈利模式 13、淘宝的免费模式，盈利的来源只能是广告收入。平台靠流量收入，固然是一种好的收费模式，简单、有效，但终究是一种很浅层的商务行为。 14、天猫商城采取新的收费模式，平台经营方按销售扣点的方式收取佣金。这在线下零售已经很普遍了。线下的卖场通常有两种收费体系：一是收取租金（就是我们线上说的流量）；二是按交易提成，前者分散，后者互相联系更密切，涉及平台经营者对卖场的品类规划、品牌定位、顾客服务等环节。 15、交易提成的比重是按照类目逐一确定的，不同商品类目的佣金比重不等。按不同类别规定不同的佣金百分比有两个考虑：
16、做电商平台，汇聚大量的买家卖家，协助双方把交易做成做顺做大，这其实就是商业房地产的生意。平台收费的“天花板”来自两个因素：
17、国内渠道商们很少考虑通过自身经营效率的提升来控制进而降低成本，而是一味利用掌握销售终端的优势地位不断转嫁其成本给品牌厂商，导致的结果就是国内零售商品价格居高不下。这不符合零售发展的轨迹，对很多生产企业来说，电子商务这个互联网新兴渠道并没有给他们带来多少销售成本的优化，这是一个行业的大问题。 七、百度、腾讯的电商曲折路 18、当我们把一种商业模式作为舶来品引进到中国市场时，本土企业具有很强的生命力以及在中国市场超越其模仿对象的几率。因为天时地利，更了解市场，更贴近用户。但如果是一家国内运营的企业，试图模仿一家在中国本土成长起来的，已经取得市场领先地位的国内企业，这种成功率是很低的。 八、规模、流量和价格战 19、电商行业的三大误区：1、规模就是效益；2、流量就是一切；3、过度依赖价格战。 20、规模有可能带来单位成本降低的效益，但规模与效益没有直接因果关系，这个世界有规模没有效益的企业比比皆是。 21、流量代表客户数，但更重要的要有人买单。目前电商界的提袋率只有1%-5%。而提高提袋率需要电商网站的整体运营：页面展示的商业逻辑，图片及描述吸引人，商品丰满，服务让人放心，购物环节顺畅等。这不是一个流量所能覆盖的。随着互联网人口增长的红利趋于平缓，这种极低购买转化率的状况如果不能从运营的角度实现根本性的改善，电商的漏水状态一定成为行业最大的顽疾。 22、价格战。国内B2C行业的几场价格战，并不是货真价实的价格下调，而是一种噱头。 23、我对这个行业过去十年的评判是：中国电商十年，大体上可以区分为淘宝形态和B2C形态。淘宝形态大体上时健康的、良性的，虽然有很多假货问题，有税票的不健全，也有近来淘宝各种广告收费上涨过快导致的抱怨，但总体上大多数淘宝卖家靠自身辛苦耕耘，闯出一片天地，不少淘宝卖家，淘品牌运营都能有所赢利。对平台提供商淘宝和淘宝商城来说，通过开拓全新的商务模式，自身正在走向赢利。而独立B2C形态，或者笼统的说，淘外形态，几乎无一例外的都是一上来就拼命烧钱，很疯狂，也很阿Q，是一个整体不成功的生态。不仅仅没有构建起有特色的商业模式或运营规范，至今不具备赢利能力，而且几乎所有的公司除了会不断的找钱花钱，在模式打造和网站经营方面也乏善可陈。 九、中国公司的海外上市梦 24、上市企业当公布一个预算，一个年度目标时，心里要有充分的把握，有达到这个目标的若干方案，要知道市场是根据你的目标来衡量公司的价值，进而判断公司管理团队的运营能力。股市上有所谓的正负3%惯例，就是说你对业绩、费用等各个主要数字的预算，和最终结果相比，波幅在3%以内，人们会认为合理，会肯定公司管理者的业务把握能力，积累下来，会提升公司的可信度和公司股票的价值。 十、电商的模式之争 25、零售行业虽然包罗万象，但如果从经营形态分析，最基本的就是两种业态：买卖业态和平台业态。买卖业态，经营者是零售企业，挣的是商品买和卖之间的差价。平台业态，经营者不直接采购或拥有商品，只是提供一个买卖交易的环境。 26、全世界各地的零售业，在绝大部分国家，社会零售的主力业态通常都是买卖模式。但在中国，至少到现在为止，零售业的运行是以平台模式为主的。这个现象的背后，体现的是国内流通领域的低效，以及买卖双方大量额外的交易成本付出。 27、零售是一个流通业态，这个行业赚的就是商品流通效率的钱，通过规模化的采购，降低单件商品销售成本，从中获利。零售公司最基本的任务，就是组织专业化的买卖、营销团队，运用其专业能力和专业知识把货源更精准地组织起来，然后卖给消费者。这是零售的基本核心。在这个模式里，零售公司永远在追求对商品的把控，库存的周转优化。透过每个单位销售成本的降低，给用户提供更高性价比的商品，并获得自己的利润产出。为了这个，零售企业必须承担商品的选品、采购、库存等相关风险。 28、买卖模式追求效率，而平台模式追求用户产出的最大化。 29、这些年淘宝平台的收费比例持续上升，它的基础在于其网上江湖地位的牢固，即这个平台在行业中垄断性的统治地位，而不是建立在整体平台销售效率提升的前提下。平台实际上是在和商家争夺从顾客那里拿来的销售毛利分成，是在和商家争夺这个分配比例。 30、平台模式追求的是顾客流量的最大化，从而导致销售环节增加，销售成本无形中叠加。另外，平台模式很难培养用户的忠诚度。因为平台经营方不介入商品，不做选款。要做的就是尽可能齐全的把市场上销售的各种品牌、型号、款式都罗列出来，特别是在电商平台。在这种情况下，你没有办法养成顾客对你这个销售场所的购买忠诚度。因为你的商品从选型到定位都没有特色，就是什么商品都有，彼此之间只能靠价格来竞争。从一个顾客的角度，你很难给对方一个持续到你这里购买的理由。 31、为什么在中国，线下线上平台模式能够一骑绝尘，成为零售主流业态？
32、平台模式还有一个值得我们重视的社会后果，就是在平台模式中，销售成本低是建立在没有协同效率基础上的，几个成功挣到钱的商家后面，是一大批辛辛苦苦但没有多少产出的中小商户在那里做垫背。淘宝卖家分布，大概2%的卖家真是挣到钱了，发财了。20%-30%的卖家，大概就是勉勉强强过日子。50%-60%的卖家，是惨淡经营，白贴进去时间和商品，最后无果而终。 十一、电商企业的线下拓展 33、线上品牌开线下店面面临五大问题：首先是选址，第二是用户商圈，第三是实体连锁管理障碍，第四是营销手段和营销投入，第五是线下比线上的经营环境更复杂。 34、我比较建议用开体验店的方法作为网络商家进入线下运营的切入点。 十二、奢侈品的网络红海 35、几乎所有从事奢侈品牌网上零售的电商，都以价格优惠来吸引用户。恰恰这不是奢侈品用户的主力诉求。购买奢侈品很重要的一个消费心理：是时尚，风潮，带点炫耀，自我身份的展示和满足。因此所有的实体奢侈品店家，都在簇拥用户，让用户产生高贵的感觉。所以我们还看不到奢侈品的主流消费群体有迁移到线上消费的趋势。 十三、赢在成本 36、零售的规模不是核心，而是赢在成本的行业，规模基础上的成本优化，单位产出最大化才是根本。你能不能使企业在方方面面的运作上，都比对手略胜一筹？从日常费用的管控，市场营销，到库存周转，退换货比例…… 十四、京东口水战 37、在零售商品类别里，3C数码是个超级大品类，这个类目的特点是：单价高、品牌高度集中、商品高度标准化，正因为这个三高特点，京东从3C数码入手，能够用价格优惠很快赢得大量的用户并取得较大的交易额。 38、除了扩大3C数码品类的市场规模，京东近几年在经营上做了两个调整，一是类目的横向拓展，试图从3C数码走向泛百货化，希望以此来寻找它的盈亏平衡点，这是一个聪明的发展战略，因为百货的毛利要大大高于数码。另一个举措，是宣布开设平台，邀请卖家入驻，通过销售扣点的方式进一步提升交易额，并收取交易佣金。由于京东有自己比较完善的仓储配送体系，所以它的平台招商还进一步分为代销售或代销售加配送两种形式，据说京东的开放平台交易量已经占其总成交额的30%，算是一个不小的数字。 39、对于买卖式B2C出身的网商从事平台经营，我一直表示谨慎看好，因为它在网站前端销售能力的短板，并不是那么容易克服，包括吸引顾客的页面，动态的展示，活跃的促销，良好的买卖双方互动和为卖家提供得心应手的网站操作系统。在线下我们看不到两者并重的成功经营案例。沃尔玛也有自己招商引进的店中店，但它只是个补充业态，并不形成助理。相比之下，淘宝这么多年一直坚持不涉及商品，专注于把其网站做得更好更吸引用户，显得定力强出一大截。 十五、从PPG到凡客 40、通过自有品牌做垂直品类，是电商一道独特的风景线。而自有品牌类目的选择需要考虑如下几点：
41、一个品牌不可以覆盖几乎所有百货品类，另外品牌定位可以是高中低档，但品牌不等于白牌。如果不能让顾客用一两句话很容易的解释清楚她买的是什么牌子的商品，那实际上就是白牌，顾客认为她支付的就是原料、加工和包装的钱。 十六、亚马逊航标灯 42、亚马逊的核心竞争力：作为 一家从事互联网零售经营的技术服务公司，通过开放并提供最先进的技术运算手段，不断优化零售行业的销售效能。亚马逊开放平台的真正优势在于其数据运算能力以及因此给所有进驻商家提供的商品进销存准确消息，进而有效提升商品周转，减少存储和配送成本，这不是国内电商公司所能比肩的。 43、零售行业3%法则。就是说一家零售企业如果其亏损幅度在3%以内，那么通过销售量的增长获得较好的进货折扣，这个亏损点是可以弥补的。 十七、团购就像一片云 44、团购缺乏内在的商务逻辑。因为没有商品品类定义，服务业覆盖的特惠内容也随时变化的经营，使无法让顾客记住你，无法让他们形成对于你这家零售商的识别特征，也就很难使他们在产生消费需求的时候想到你。 45、团购便宜，但如果没有服务范围，销售品类不连贯，定位不清晰，这个便宜的概念，对于消费者来说，是随机的。而随机意味着消费者很难记住你。团购行业不能成为线上零售的主力业态。如果团购还想进一步完善，一定要实现经营范围常态化。 46、团购风潮的兴起，催生了两个关联现象。一是他可以作为现有电商或品牌公司有效的网上促销工具，如聚划算。二是诞生了团800这样的流量入口。 十八、限时特卖 47、互联网的聚客能力，给了限时特卖一个更合适的发展空间，通过这个线上通路，可以很短时间内把积压商品一股脑出清了结。这个业态的主要特点：一是限时，二是尾货特价。作为一种商品形态，限时特卖找到了一个供方、销方、买方都能 够满足的平衡点。 48、限时特卖虽然有这些亮点，但在线下始终没有成为销售主流，有几个因素制约了它的发展，这些因素在电商环境下同样是个挑战：一货源有限，二商品质量本身的不确定性，三是售后保障不统一。 十九、电商导购 49、网站流量费用日趋上升是导购网站兴起的客观条件。导购网站虽然模式清晰，用户拓展得也很快，但这个业态的“天花板”是十分明显的，这是一个主要依赖于淘宝环境生存的业态，其经营土壤，全仰仗阿里、淘宝的鼻息。淘宝本身做的就是商业房地产，它经营一个网络交易平台，把平台交易相关的各个环节都梳理好，淘宝就靠商家为吸引顾客向平台交广告费来作为其主要的盈利点。在淘宝商家云集，广告位置供不应求时，淘宝一定乐于见你协助它做生意，但前提是你一定不能是大公司。当导购网站的规模超过个位数时对与淘宝来说就会产生不安全感，必然会钳制你。 50、在中国，导购网站风生水起，比价网站却一直不瘟不火，这是因为在电商行业淘宝一家占据了太大市场份额。当一家公司居于垄断地位时，比价网站的用途就大打折扣，因为用户要比较的商品，在绝大多数情况下，进入淘宝一家网站就能一目了然。 二十、传统企业触网记 51、中美两国电商龙头企业，中国互联网企业占十分之九，美国则是线下公司占十分之九，导致这种不同的原因主要有两个：一是过去十多年间，国内线下发展还有很多空间，而是互联网在国内的发展比起美国大约慢了五六年时间。 52、传统电商触网要有归零心态，有几个建议：一是借道发展，如入住天猫；二是收购，如苏宁收购红孩子；三是新业态，新公司运作。 二十一、迷失的沃尔玛电商 53、沃尔玛等实体零售公司线上发展的曲折，最根本的原因还在于骨子里的砖头加水泥思维，都说要用砖头加鼠标来做电商，实际运行中阻力重重，一说到经营商品类别，首先讨论的是我们有多少采购实力，而不是线上消费者的需求状况和其他电商对手的动向。 二十二、苏宁易购的突起 54、苏宁的网上发展，并没有局限于线下的业务，而是很快迈向全百货化发展，这是一步险棋。因为这就意味着线上零售新业务没有多少现有采购经验和实力可以借鉴，但恰恰是这个战略使苏宁易购线上的运营，很早就摆脱了线下实体电器门店的束缚，得以真实的做到从零开始，从市场发展，来构建全新的网上商城。 二十三、移动电商 55、现在九零后，九五后逐渐浮出水面，成为最新兴的用户族群。如果说八零后一代人是伴随着电脑成长，九零后、九五后人群则是智能手机的核心用户群体，移动上网先让是他们的每日必修课。现在市面上看到的各个移动电商APP都仅仅是其电脑端的改革版，并没有真正的站在分析移动终端的特点，把握用户在移动使用上的心理来开发与电脑端运营模式不同的新型产品。我更看好全新的，从零开始浮出水面的原创企业。 二十四、投资电商 56、我通常从以下三个方面去评估一家电商企业的投资可能性。一是企业的经营模式，二是企业的运营效率，三是顾客留存率。 57、有人说现在的电商行业大局已定，新企业难以再脱颖而出。在我看来，除了淘宝在平台模式上占据统领地位，还没有一家电商企业真正的具有行业主导优势。首先在规模上，各家B2C公司都还只占其所在行业零售的一个小比例，平台终究是个具有诸多先天缺陷的模式，从长远看，难以真正获得用户的持续购物忠诚，更无法从宏观层面实现零售效率的最大化。如果说过去十年是行业从无到有的初耕，现阶段的行业调整，将会使我们看到进入精耕细作的下一个十年发展。 （文：酷拉皮卡，更多文章详见“产品经理酷拉皮卡的博客”http://blog.sina.com.cn/kulapikasf） |
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