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导读
提到以服务制胜的国内餐饮企业，人们脑海中闪现的第一个名字往往是海底捞。而很多人不知道的是，关于服务，餐饮界的说法是“中餐看海底捞，西餐看王品”。
王品在大陆地区名气尚不算大，但在台湾却是无人不晓。王品集团1990年在台湾成立，目前旗下拥有14个餐饮品牌，全球总计拥有400余家店铺，15000余名员工，是台湾第一大连锁餐饮集团，2012年在台湾上市。当年在大陆红极一时的《海底捞你学不会》一书卖到台湾，打出的广告语就是“一家像王品的公司”。2003年起，王品进入大陆地区发展，目前已开店铺90余家，主打王品台塑牛排、西堤厚牛排、花隐怀石料理、“LAMU慕”新香榭铁板烧4个中高端西餐品牌，仍以服务知名。
对于一家连锁餐饮企业来说，扩张的同时保证服务品质是其发展的命门所在，而作为劳动密集型行业，餐饮业服务品质的维持必然源自对人才的培养与凝聚。许多盛极一时的连锁品牌在此折戟沉沙，而正是在这一点上，王品令许多同行难以望其项背。据统计，王品的员工流动率仅为5%，店长、主厨及以上管理层员工的流动率更是低于1%，与人员流动率居高不下的行业现状形成鲜明对比。2013年，在台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中，王品超越统一、谷歌等知名企业，位居榜首。
王品人喜欢将自己形容为一个“帮派”，同仁关系紧密，价值观高度一致，分享氛围浓厚，有严格的“帮规”，但又相当自由……有见识过王品内部氛围的外部人士甚至将之称为“魔教”。这般魅力从何而来？王品从不吝啬分享自己的经验，但就像海底捞等“奇葩”企业一样，想学会没那么容易。王品大陆事业群执行长李森斌一语道破：“任何的做法都可以被学习，任何的做法都可以被复制，唯有一个东西无法被复制，就是文化，就是藏在每个人心里的DNA。”
草莽时期“大袋分金”的做法早已改变，但与员工分享的文化却一直延续下来。
在点评类网站的王品门店页面上，食客们对菜品会有不同意见，但几乎清一色地对服务赞赏有加。这得益于王品内部细致到菜蔬长宽误差必须在0.1厘米以内的服务流程标准、系统严格的员工训练以及严密的顾客满意度反馈体系，但从根本上说，发自员工内心的热情才是保证服务品质的关键。
员工热情来自于顺应人性的文化，即时分享是其中十分核心的一项。在王品，员工的奖金、分红从不等到季末、年末，而是月月分，不拖延。把顾客服务好、门店业绩好、利润高与当月更多的奖金、分红直接挂钩，这让员工感觉他们今天在公司做的每一件事都能得到回报，自然动力十足。王品每个月都拿出上月利润的33%作为奖金与红利分给员工。王品创始人之一、大陆事业群董事主席陈正辉介绍，他们曾设定25%、28%、33%三个利润分享比例进行试验，分别计算倒推到员工身上大概能分到多少钱，与其月收入放在一起是否能真正起到激励效果，最后确定将公司利润的1/3分给员工，1/3用于扩张发展，1/3用作周转金。
这种即时分享的文化基因早在1990年的南台湾便已种下。那时王品尚未创立，陈正辉与另外两位创始人正在热火朝天地做着游乐园的生意。“游乐园薪水不高，压力又大，我们觉得赚这个钱不忍心，就想如果赚的钱能拨一部分给员工做奖金，尽管辛苦，大家心里应该会平衡一点。”
陈正辉回忆，游乐园开张后生意十分火爆，一天就有几百万台币进账，全是现金。没有点钞机，三个创始人像大秤分金银的绿林好汉一样，只将大面值的钞票算一下，然后将钱分成差不多的三堆，一人抱一堆，回家继续数。数好后每个人再从自己那一堆里拿出20%分给员工做奖金。在营业额最高的过年期间，公司天天都在分钱，硬币、铜板直接让员工每人用一个塑料袋装一包拎回家自己数。这样无心的举动，却让陈正辉他们见识了分享的力量：“天天分钱，每个人都很兴奋，他们知道每进来一个客人自己就可以分到几块钱，甚至自己会去算，就非常有动力去做好服务。”
草莽时期的做法早已改变，分享精神却一直延续下来。发展到一定阶段，王品开始鼓励员工持股。2012年上市前，王品在台湾实行利润中心制，每家店都相当于一个独立公司，独立核算。拥有可观股份的店长将身份转换为老板，无不尽心尽力。上市前，台湾地区在王品工作满1年的店长、主厨及经理以上的管理人员，都可以加入员工持股计划；上市后，公司还规划了针对普通员工的“持股信托”。在大陆，利润分配核算制度与持股政策做了些许变动，但对员工持股的鼓励没变。只有一条，无论何时何地，王品都不设干股，因为只有拿出自己的钱来投资，才会真正投入。
分享力度大，股份日益分散，陈正辉与戴胜益两位核心创始人的股份已从最初的75%降至30%多，这却是他们希望看到的。陈正辉这样算账：“如果公司能赚1亿，很多老板会想，我必须持股50%以上才能掌控它，自己分走5000万，把钱的一大半都拿走了，没人愿意卖力去做。但如果你愿意将股份从50%降到20%，但公司一年能赚10亿，你能拿走2亿，哪个更好呢？这个道理很多人听得懂，但做不到。”
“什么样的信任关系力量最大？家人。如果你用家族化的方式来经营一家企业，力量就出来了。”
慷慨分享的文化，让王品的薪资福利水平高出同业标准。然而仅是收入高，还远远无法达到“帮派”、“魔教”的凝聚力。“一家人主义”是王品的另一个法宝。
“我们是轻资产、重劳动力的行业，一家店就要五六十人，如果人事不稳定，店怎么开？必须维护同仁之间的信任关系。什么样的信任关系力量最大？家人。我们跟父母、兄弟姐妹有时也会吵架，但基本不会互相怀疑。”陈正辉说。
斌哥的拥抱
不管听上去多么好，一种文化理念让广大员工接受、信服以致融入血液都是一项极为艰巨的工程。负责王品文化落实的执行长李森斌深知这一点，他的经验只有两个字：坚持。
一年中，李森斌几乎有半年都在巡店，主要目的并非考察运营管理，而是传达热情与关怀。“我到店铺去绝对不只是打打招呼，试试菜。我去了，要让他们叫我一声‘斌哥’，还要抱抱。我一年要握将近5000双手，拥抱5000次同仁，就是让大家感受到，公司从上到下都把同仁当作自己家人一样看待。”每家店的洗碗间是必去之处，他一定要跟洗碗的大叔、阿姨拥抱，因为他们的收入最微薄，工作最辛苦。李森斌还跟员工一起排队、打工作餐，在休息时间开设“斌哥聊天室”，员工可以天南海北跟他聊，类似“斌哥你的老婆在台湾，长夜漫漫如何度过”这类问题他也有问必答。
店铺越来越多，一个人的力量毕竟有限。李森斌常说一句话，“领导无他，榜样而已”，各级主管渐渐被他感染，很多原本腼腆的主管也开始学他，热情的拥抱在王品渐成风气。李森斌还对主管关怀员工做出具体要求，如每位区经理每周都要设“同仁沟通日”，沟通重点是：员工的需求是什么，你做到了吗？你之前答应了员工的事情，实现了吗？员工还有什么需求没有想到，请他们提出建议。“任何事情都要从同仁最基本的需求去想。你站在同仁角度去思考，同仁同样会感恩。”
20年家访路
王品有一项坚持了近20年的家访政策。在大陆，执行长李森斌每年都会亲自到王品区经理、区总监及以上管理干部的家里拜访，各事业处负责人则到自己管理的店长、主厨家里拜访，十几年来从未间断。
这项政策在台湾执行难度不算大，但来到大陆后，不少员工老家在偏远地区，去一次颇费周折，需要换乘飞机、大巴甚至摩的。一些主管每年花在家访上的时间就超过一个月，但王品认为值得。大陆事业群市场部总经理赵广丰的一位下属曾跟他提出离职，尚不知情的李森斌正好去这位员工位于武汉县城的家里家访，父母大受感动，儿子的辞职也就此没了下文。
“一回生，二回熟，年年去探望，同仁的父母都会感觉这家公司很棒，孩子受公司器重。如果他们孩子哪天心情不好，想要离开，家人就会帮公司劝他说，这是形塑‘一家人文化’的重要一环。”李森斌说。
最后一张履历表
既然做“一家人”，就要以长久在一起为目标。王品的许多理念、政策、制度设计都以员工在公司实现长期发展为出发点。王品有一个理念叫“最后一张履历表”，即希望来到王品的人，此生都不再需要填另外的履历表。
陈正辉说，要实现这一目标，就要让员工在王品得到收入，得到学习，得到发展。王品极为注重各层级员工的教育训练。基层服务员工入职后，会由资深员工或管理人员担任训练师，围绕SOC（岗位工作检查表，Station Observation Checklist）及其他内容逐项教授，1位训练师最多只带6位员工，以学员的动作与自己无差距为出师目标。针对从重点高校招募的毕业生，王品推出“幼狮计划”，每年挑选十几位优秀店长乃至区经理脱产带训6个月，吃喝拉撒都与学员一起，通过集训考核的优秀毕业生可以立即成为副店长或副主厨，作为王品的核心干部储备。针对高层管理者，王品不仅通过中常会、二代中常会、二代菁英会等各层级会议凝聚共识，还大力发展“王品之师”。“王品之师”基本每月都能请到2位知名社会人士来讲授成功经验及失败教训，万通集团董事长冯仑、前统一集团董事长高清愿、前台湾大学校长陈维昭等许多知名人士都曾应邀到王品传授“真经”。此外，王品还在内部开设EMBA班，为高管们讲授运营优化、大数据等专业性、技术性内容。
王品进入大陆11年，工作9年以上的员工已不在少数，一些员工甚至从普通服务员一路做到财务主管、区域营销主管。
“王品的文化是一种干净的文化，在这里无需考虑做人，只需做事。”
除了快活、温情的一面，“帮派”必然有限制性的“帮规”。王品的某些规定在外人看来严苛到近乎不近人情。但从某种意义上说，正是这些看似严苛的制度让王品筛选出了气味相投的一群人，形塑了强大的内部文化。
陈正辉曾经问一位从一家很不错的公司跳槽到王品的高级主管，究竟是什么吸引他来这里，那位主管举出了王品的三项政策：非亲条款、关系人交易条款、财务透明。陈正辉认可他的观点：“如果能做到这三点，基本上就是一家真正的‘大家的公司’，大家可以放心投钱进去当股东，而不会害怕公司会被少数人掏空。”
“非亲条款”是“王品宪法”里的一条规定：公司员工四等亲以内的亲戚都不能再进入王品工作，这条规定适用于包括戴胜益、陈正辉两位创始人在内的所有人。既然领导的子女、亲属都无法进入王品，王品未来的接班人必然是团队里的优秀人才，这给所有的管理层人员吃了一颗定心丸，他们清楚只要自己有能力将来就有机会。
“关系人交易条款”同样是“王品宪法”里的一条，指公司不得与同仁的亲戚做买卖交易或业务往来。“全公司谁最可能掏空公司？有权的人，这个机制就是要将这个可能性堵死。”在王品，万一出现因不了解情况而误向员工亲戚采购的事情，相关款项也必须由当事员工支付，董事长戴胜益便曾为此支付过8万元。
财务透明是王品的另一记杀手锏。王品的所有财务账目完全透明，任何一位员工都可以从内网查到店铺的收入、支出、盈余，甚至银行存款的金额。“很多企业不太敢做这件事，他们怕员工知道后感觉公司赚得多，自己拿得少，会不平衡。但你要想的是怎样让员工平衡，而不是不让他知道。”陈正辉说。
此外，王品还有一条著名的“20元贪渎条款”，这是唯一零容忍，可直接开除当事人的条款：任何人均不得接受厂商20元以上的好处，违者开除。曾有员工因在前去其他公司办事时接受了对方员工赠送的一袋牛肉干而被开除。严查贪渎的结果是，更多供应商愿意跟王品合作，因为简单、透明，王品拿到了更多质优价低的产品。
有不少员工离开王品后，又选择了回归，因为他们发现自己在其他公司很难适应。陈正辉说，“他们最不能适应的是文化。”王品力求用制度使一切行为透明公开，下属不能送上司礼物，上司不准听耳语，20元贪渎条款也被默认扩大范围，同事间请吃点心都会注意是否无意中请上司吃的东西超过了20元。“王品的文化是一种干净的文化，在这里无需考虑做人，只需做事。”
来源：《中欧商业评论》杂志
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