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本周，做客《餐饮创始人》微杂志的是来自台湾的餐饮品牌“王品”。王品，是海底捞董事长张勇、早船董事长王德政等餐饮创始人心目中的标杆企业。 今天，我向大家介绍与“王品”有关的两个伟大创始人物：一个是前任董事长戴胜益，他主张“顾客第一，员工第二，股东第三”，靠“没有特权”、“奖罚分明”、“用心待人”的经营理念将王品打造成餐饮连锁王国；另一个是现任董事长陈正辉，个性霸气，效率效益为先，主张“股东第一”，推崇“中央集权”。 2003年，王品台塑牛排从台湾首次来到大陆，落户上海。那一年，我刚刚踏入餐饮圈，开始和这个行业有缘分。 大约2008年前后，台商来大陆投资开店成为一种热潮。那个阶段，台湾品牌的餐饮大咖们逐渐在国际大都市上海名声四起。作为一枚餐饮记者，我们一改零星单独关注某一个品牌的方式，干脆直接深入上海，做了一次“台湾餐饮在上海”的专题专访。专访中，王品台塑牛排是其中较为重要的品牌之一。 报道推出后，王品台塑牛排对产品的专注、套餐的设计、人性化的管理等等，一时间成为家家效仿的“经营秘籍”。现如今，10年过去了，大陆餐饮品牌在不断成长，而王品台塑牛排依然是大家心目中的榜样——王品的持续创造力，让员工充满热情去工作，这是最难做到的。 关于王品集团 成立于1993年，以一款台塑牛排站稳脚跟。创始人戴胜益一直聚焦餐饮业经营，透过多品牌的经营策略布局，现已在两岸成功创立超过20个餐饮品牌，全球总店数包含新加坡、美国在内已超过400家，餐厅经营发展跨足不同类型，包含牛排料理、日式锅物、铁板烧、日本料理、烧烤料理、日式猪排、蔬食料理、炸牛排等，跃居台湾第一大餐饮集团。 2015年，陈正辉出任董事长后，王品集团不断精进与突破，正式进军中式餐饮，开始启动“代理”与“自创”相结合的布局：代理的新加坡PUTIEN莆田、自创品牌鹅夫人。 2016年，王品营业额突破81亿元。 同仁是家人：以关怀的心了解同仁 厂商是贵人：以尊重的心面对厂商 王品企业沿革
戴胜益和陈正辉的第一次牵手 戴胜益自小就是富二代，他的父亲在台湾经营着赫赫有名的“三胜制帽”产业。刚大学毕业，戴胜益就进入到自家家族企业历练，后一度做到公司副总经理。十年后，随着父亲逐渐老去，公司内部的家族成员开始争夺家产。为了避免家产争夺悲剧，戴胜益离开自家企业决定单飞创业。 那一年，戴胜益37岁。在一次的南非旅行时，他认识了伙伴陈正辉。俩人从卖鸵鸟皮开始，从南非进口小鸵鸟和鸵鸟蛋到台湾孵化，无心插柳找到一门好心意——开鸵鸟乐园，让台湾人来看鸵鸟，骑鸵鸟。结果一炮走红，天天排长队。 自此，两人合作开始。 戴胜益与陈正辉的交接班 与戴胜益“愿意给人机会，讲求人和”的性格不同，陈正辉的个性十足，被员工形容“急惊风”，做事风格更讲求效率和效益。 随着王品的不断发展，戴胜益和陈正辉分别影响和发展了一批“派系人”。当王品的业绩开始有所下滑时，戴陈两边人马斗争开始浮上台面。为力求携手继续前进，戴胜益推出六人会，成员包含戴胜益、当时的副董事长王国雄、陈正辉、台湾执行长杨秀慧、大陆执行长李森斌、大陆石二锅总经理曹原彰。股东会后王国维无预警退休，现在戴胜益也跟进，戴系人马退出核心经营权，过去曾说以“半部论语治王品”的戴胜益，已不敌狼性、霸气陈派作风而淡出。 个人认为两者顺利完成交接班，时机把握的刚刚好。对家族企业来说，如果确定不由子女接班，就该尽早布局。戴胜益在这方面可算成功典型。为了避免家族企业传承的弊端，戴胜益早就订立“非亲条款”，将子女排除出接班梯队。戴胜益闪电退休，虽然并未制定接班人，但王品2号人物陈正辉舆论呼声极高，最终顺利转正，成为王品（中国）餐饮有限公司的现任董事长。 自此，完成“朝代”更替。 戴胜益 “狮王计划”拓展多品牌 ——提倡“人员能动”，鼓励“内部创业” 戴胜益简介 戴胜益，王品集团创始人，王品集团前董事长。毕业于台大中文系，曾在家族企业内任职副总经理，1990年成功开设第一家牛排馆。在餐饮行业素有“餐饮连锁教主”的称号，还被员工封为“点子王”。 主要贡献 狮王计划（也称“内部创业”） 狮王计划实施背景 因地域有限，王品台塑牛排单一品牌占有率逐渐饱和，品牌营收开始有瓶颈；王品台塑牛排布局完成，企业高层管理人才逐渐遭遇“职场天花板”。 狮王计划实施时间 2002年 狮王计划实施对象 企业高层管理人才。如果高层管理人才不愿意在集团内被指派为某门店的副总经理，就必须自己创立一个新品牌，并成为这个新品牌的总经理。 “狮王计划”的核心在于，“狮王”必须具备领导力，集团鼓励有领导力的经理人做“狮王”发挥能力，如果有好的创业点子，那就可以带领一个团队创立新的品牌，为集团的业务开枝散叶。 狮王计划实施步骤 先确定“准狮王”，然后“准狮王”必须在经过详尽的前期市场调查与科学分析之后，拿出与以前的品牌不同的方案；提出的方案必须经过以戴胜益为首的集体决策组织——“中常委”认可之后才能进入实施阶段。 狮王计划一阶段实施细则：
一是从价格带上找市场空缺，由此服务不同消费档次的细分市场，比如王品的明星品牌台塑牛排与西堤牛排的价格差距就很大，王品台塑牛排套餐是318元外加10%的服务费，而西堤牛排套餐为138元。 二是在相同的价格带上做出不同风格的品牌，丰富不同口味消费者的选择，比如除了推出牛排，还在同一价位下推出时下流行的火锅。 三是通过新品类创立品牌，如陆续推出牛排、烤猪肉等不同品类，满足消费者的潜在需求。
首先，王品在台湾地区几乎已经完成了全员持股制度。在股票上市之前，公司规定只要在王品工作满1年，从店长、主厨到经理以上的管理人员，都可以加入员工持股计划；而在2012年初上市之后，大量管理人员转身为百万富翁自不在话下，公司更是规划针对普通员工的“持股信托”：王品的所有员工每月最高可以计提3%的薪资来认购王品的股份，并且公司必须按照员工计提的金额再拨付10倍给员工支持其认股计划；而这一规划同样打算推广到王品在内陆的员工。全员持股计划的实施使得王品从普通员工到公司高管都成为公司的主人，“公司好就是自己好”，这样就保证了“狮王计划”的每一个新品牌的收益由公司所有员工共享，激励员工自愿提高企业的经营绩效，把企业利润做大。 其次，实施王品集团独特的分红制度。戴胜益曾到香港海洋公园游玩，发现海豚表演钻火圈之后，驯兽师立刻喂上1条鱼作为奖励。驯兽师解释道，如果事后再给予奖励，那么即使20条鱼也无法驱策海豚表演。这一经历给了他在企业经营上很大的启发，形成了日后他所信奉的“海豚领导学”—“即时奖励，立刻分享”。王品独特的分红制度也体现了这一点——一月一次，一家新品牌的门店一旦开始赚钱，所有全职职工都可以参与月底盈利额23%的分红。这种即时分红制度最大程度上激励了员工全身心地投入新品牌的培育之中，对于“狮王计划”形成了有力的支持。
职业发展：王品员工有良好的职业规划，其晋升路线为“大厅组/厨艺组”—“营运同仁”—“营运干部”—“营运主管（店经理/主厨）”。 薪酬奖励：每月享受——“本金”、“全勤奖金”、“绩效奖金”、“管理津贴”、“地区津贴”、“技能津贴”、“外语津贴”等。每年——享受“年度奖金、绩效调薪”。不定期——会有内部推荐奖励。 安心保障：法定保障——劳保、健保、劳退提拨；公司保障——团保、定期健康检查；贴心保障——孕妇友善工作环境、婚丧及生育礼金、同仁重大伤病慰问金。 欢庆节日：三节礼券或礼金、除夕公休。 王品人专属享乐：独享乐——生日祝福餐、上班免费供餐、每季加码放松假；众享乐——国外旅游补助、尾牙活动、不定期欢聚活动；分享乐——同仁以及眷属用餐优惠、同仁以及同仁子女教育奖学金。 新铁人养成计划：初级养成——日行万步好健康；进阶挑战——铁骑管宝岛、泳渡日月潭、半程马拉松、登玉山；超级挑战——圣母峰基地营登山活动。 完整的教育训练体系：内部训练——集团训练、事业处训练、门店训练、专业证照/执照辅导、自主学习管道、王品e大（网上学习平台）；外部训练——外部教育训练费用补助、鼓励在职进修。 狮王计划一阶段效果 企业版图扩张明显 狮王计划一阶段弊端 创业初期形成的企业价值观被稀释，特别是公司上市之后，借助持股计划从而财富水涨船高的员工进取心态产生了微妙的变化；王品能否持续成长还是一个未知数。 狮王计划二阶段实施细则 戴胜益深知企业文化对于基业长青的重要性，他认为“技术能延续1年，策略能延续10年，但文化可以延续30年”。 1.王品宣称绝不会以牺牲企业文化培育为代价达到高速增长的目的，而是要努力寻求两者之间的平衡。 2.戴胜益在王品建立了“企业文化同心圆”，包括 “企业文化—基本精神—执行方式”三个层面，逐层通过“核心守则”、“王品宪法”与“龟毛家族28条”来落实王品的企业文化。科学的企业文化体系建设，使得王品形成了自身的“人格”，从而内化了员工的归属感与主人翁意识，同时结合上述的员工持股计划等物质激励，“两手抓且两手都要硬”，以保持王品持续发展的强劲动力。 狮王计划二阶段弊端 “即时奖励、立刻分享”的分红制度在金融危机时期一度让公司陷入窘境：由于每个月的利润都被分掉，没有余钱调度和周转，甚至迫不得已造成了一次裁员。从那以后，公司吸取教训，每月从利润中提取一定比例作为安全基金，作为资金安全缓冲以备不时之需。 狮王计划最终实施效果 王品仅用了7年时间就在营业额上突破了50亿元新台币大关，2012年更是达到123.1亿元新台币的高度；上市当天，王品以每股340元新台币挂牌，首日收盘达到492元，涨幅达45.59%，成为“新股王”，而自上市以来股价也几乎一直维持在400元新台币的高位以上；截至2013年8月31日，其扣除市场变动后的月累计异常回报率超过了16%，体现了资本市场对王品业绩与发展前景的肯定。 不仅如此，“狮王计划”还为王品培养了独当一面的企业管理人才，在内部已经形成了充足的高管人力资源与有层次的人才梯队，为王品的基业长青打下了坚实基础；王品集团当之无愧地成为台湾地区餐饮集团的龙头；而董事长戴胜益也因为其管理哲学和成功经验备受商界推崇。 陈正辉 “组织创业”实现品牌多元化 ——主张“中央集权”，实施“计划经济” 陈正辉简介 陈正辉，王品（中国）餐饮有限公司董事长。毕业于北京大学光华管理学院EMBA，王品餐饮（中国）有限公司法人代表兼董事，石二锅（上海）餐饮管理有限公司董事、王莆餐饮股份有限公司董事长。 主要贡献 组织创业 组织创业实施背景 2015年前后，王品集团获利出现大衰退。陈正辉分析原因有三：经济不景气造成来客数减少，单店来客回转率降低；各餐饮品牌店数已趋饱和，且所在商圈高度重叠，分流了彼此的客源；消费者往百货公司与卖场外食，使得部分街边店的集客力锐减。 组织创业实施时间 2015-2016年 组织创业实施对象 各“狮王”领地 组织创业实施步骤 1. 止血——关店止损。陈正辉上任后，一连关了35家店，王品集团成立以来，从没有关过这么多店。陈正辉用了大半年的时间在调整，过去8成的店都始街边店，现在要把店都转到商场去，新品牌拓店重新再出发。 2. 调整体质——做食品溯源。为了知道每种食材产地，王品自建二级溯源的云端食材管理系统，让盘中的食材追踪得到！ 选好食材:供应商需通过合法性资料审查与评选，其中直接交易的加工厂实地访厂稽核，确认生产制程及品管。使用食材皆追溯其组成成分及成分供应来源。 豆类制品(豆腐、豆皮、豆干、豆浆、豆包)采用非基改黄豆。 检验好安心:每年进行供应商管理评鉴，要求供应商遵守食品安全卫生管理法并符合食品良好卫生规范准则。原物料每年抽样送第三方公正单位检验。蔬果裁切中心进行农药快筛抽样检验。 餐点好质量:餐点依《食品良好卫生规范准则》制作。餐厅冰块、饮用水、餐点主餐通过大肠杆菌、大肠杆菌群、总生菌抽样检验。进口美国牛肉通过瘦肉精抽样检验；生鲜猪肉、生鲜禽肉具有进口检疫证明或通过生菌数及大肠杆菌抽样检验。 3. 收权——陈正辉成立开发决策会、营运优化小组，放弃王品二十三年来成功的狮王创业方程式，改以组织创业。由过去“地方分权”狮王担负创新品牌责任，改由“中央集权”，总部跟品牌共同决策开店策略，避免过度扩张。 组织创业实施难点：放权、收权之间最难的是沟通。狮王们不愿意放弃权力。 组织创业实施细节 1.先让各店尝到改革好处。过往各店有赚钱才分红，他改为只要营收成长即给成长奖金，包含陈正辉、执行长杨秀慧在内的王品中常会成员，放弃一半分红，改分给员工。 2.变革关键在团队。如何让大家可以接受中央集权？陈正辉回答说：“变革关键在团队。核心团队的组合很重要，团队一定是互补型，如果同构型很高，这力量是不会大的。我觉得我比较幸运，我的执行长（杨秀慧）跟我是完全不一样的人，她非常会沟通，可以跟每个人相处得非常好，沟通到大家很舒服去做事情。 我会画大饼，把蓝图跟未来方向规划好，由她来做执行，这是很好的互补。所有团队都一样，我看过所有组织都是互补型团队战力比较强。” 3.推行组织决策。王品最新订定的短中长期发展目标依序是：既有品牌优化、新品牌开发，以及国际餐饮接轨。 陈正辉指出，王品在中国市场的成长动能仍高于台湾，而王品大陆事业群预期较去年有10%成长。而王品未在中国市场主要发展将以多品牌、小规模、限城市3策略为主轴，且希望一年持续开创两个新品牌。 陈正辉表示，王品在台湾仍将以“多品牌、小规模”的模式发展模式，“品牌增长大于店数开发”，同时台湾也以一年新创2个品牌为目标，庶民价位与中高价品牌并行，自创与代理同步发展。陈正辉并强调，台湾王品不求“量”而是求“稳”，故营收不会大幅成长，希望追求获利的稳定。 不过，陈正辉认为，中高价品牌的净利率较平价品牌高，所以王品希望以开创中高价品牌为优先，逐渐拉回获利。 组织创业实施效果 接手王品450天时，陈正辉接受专访表示，王品经历了止血、调整体质、收权三个阶段，目前都已初步奏效。例如：关店效益奏效，单店营收已经止跌回升；调整体质做食品溯源，让食安阴影不再成为成长的阻碍；收权之后运作集团资源更有效益，未来要让集团跑得更快。 · · · · · · end · · · · · · |
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