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不可否认，电商行业的迅猛态势，至少能走入稳健的黄金十年。要不要跳上电商战车？如何安全起跳，并平稳着陆是企业家深层次的焦虑。 文/图 北京博雅云通管理咨询有限公司 周辉 博雅云通管理咨询公司今年10月份进行的《国内水产企业电商情况分析报告》中显示，在关于“是否已经开展电子商务”的问题，有72%的企业表示已经开展，此项数据表明国内众多水产企业已经注意到电子商务在产品销售的重要性，并开始付诸行动。在当前无实施电商销售的企业中，有57%的企业有计划开展此业务。 在完成对企业电商关注问题分析后不难发现：物流费用高是水产企业关注点的首要问题，此结果与第三方调查数据显示结果一致，并且紧随其后的是客户访问量及客单小，运输损耗和销售过程障碍分别排列在第四和第五。 在传统电商化的进程中，仍有无数的问题需要克服。不过电商带来的倒逼企业成长是不可否认的。 最近支付宝发布了十年对账单，淘宝用户回顾自己的账单都唏嘘不已，“剁手族”对自己消费历史居然产生了浓浓的依恋。支付宝指引的十年后的“土豪”生活似乎就在眼前。传统企业还处于点线面的利润搏杀中，而如阿里这般的电商，已经完成了购物收费到电商金融的华丽转身。从战略意义而言，电商思维的转变远远大于单纯的电商销售。 电子商务焦虑 2014年，无论企业是否进入电商领域，管理者的心中都或多或少对电商存有焦虑。这种焦虑随着时间的推移，日益增加。原来不以为意的“小字辈”折腾的泡沫经济，宣称免费的、匪夷所思的运营模式，居然已经隐约有鲸吞天下的气势。继续保持观望是一种策略，但是历史上前辈们被拍死在沙滩上的血腥时刻在眼前萦绕。而且电商这个群体在创造价值的同时也在以不可预计的维度和速度，摧毁着原来的固有模式和价值。 在大家调侃腾讯只知道“骗小孩儿”的时候，微信横空出世，阿里集团的反应是移动端的急速布局，继续用“来往”，死守战场。微信的销售目前还停留在圈层营销，未成规模；不过随处可见的微信广告已经在彰显它的盈利能力。真正被抢走蛋糕的是运营商们，我们已经都多久不发短信了？ 想到这些水产的大佬们更焦虑了，时尚的互联网焦虑强迫我们面对这个避无可避的课题。在各个如火如荼的电商平台上，发展最好的是3C数码家电、服装服饰、家居用品，食品属于相对小的类目，却成长显著、不可或缺。 不可否认，电商行业的迅猛态势，至少能走入稳健的黄金十年。要不要跳上电商战车？如何安全起跳，并平稳着陆是企业家深层次的焦虑。 传统行业警醒 每年电商最吸引眼球的举动莫过于双十一，今年的天猫“双十一”571亿的销售额又创新高。行业的水分数据剖析不是本文重点，暂且不详述，但可大致看出电商龙头平台能聚集的能量非同小可。横空而出的中国原创电商节日，5年就发展到如此规模，这种速度是中国各种业态中极其罕见的。 以淘宝系平台海参产品销售为例：全网2014年1-4月海参成交金额7199万元，排名前五的商家没有线下品牌商，前五强商家占比46%；对比全网2013年1-4月海参成交金额3587万元，2013年杀入前五的商家线下品牌只有好当家，前五强中四家线上品牌销售占比53%。 社会经济趋势的影响对礼品市场冲击明显，实体店的海参销售哀鸿一片，线上以用户自己食用为主的海参市场却保持着100%的增长。同时值得关注的是大批中小企业涌入电商阵营，稀释卖方市场。用户需求广泛存在，需要去不断挖掘，便捷、便宜逐步升级为品质、可靠的诉求，万达、新希望等大集团顺势而动，发起向电商的进军。 先入为主，天猫用户理所当然地认为2010年入驻天猫的企业是海参第一品牌，缺乏辨别能力的消费者会接受既有的描述出来的产品标准，并只接受2000元/斤的淡干海参价格。海参行业人士都清楚，作为正常的有品质要求的海参加工厂，淡干海参的出厂成本一般都会超过3000元/斤。 作为线下的品牌商家进入电商渠道须重新构建消费者的认知体系，经过血拼厮杀获得市场份额，只因为晚了一步。电子商务的渗透率已经达到9%，会继续向剩下的91%发起攻击。传统水产企业的真材实料如果不在最便捷、有效的平台展示，是在把江山拱手相让。在水产行业中，海参电商是可敬的先行者。 生鲜电商的发展轨迹是水产电商值得借鉴和学习的标尺，生鲜电商目前以进口产品为主，原因无外乎猎奇心理、品质的保证、较高的单价和毛利。生鲜电商的蓬勃发展离不开综合性电商的抢滩登陆，天猫专门开辟喵鲜生频道全力打造电商最热的生鲜产品；同时我买网、顺丰优选垂直生鲜电商的持续增长，都给了生鲜电商爆发的基础。 电商策略分享 很多水产企业开始电商领域试水，或许落点不够优美，但是作为第一步，可借鉴价值巨大： 比如A水产公司从只要形象，拒绝电销，到常态化销售。A水产公司进入电商领域较早，初始以网络形象展示为主要价值诉求，产品定价高于实体渠道几倍，完全阻断了与客户的连接。 单纯产品展示的电商策略曾经在2011、2012年被部分传统企业接纳，也被某些代运营机构所鼓吹。为了保证线下业务不受冲击，开设没有盈利可能的“伪店”，点缀线下的风采。 但该企业的极端定价，使线上线下反差巨大，原有客户不会考虑线上模式接触，线上新客户也对价格望而生畏。高价未使电商形象因此加强，咨询过价格的客户都会暗自揣测原委，反而使客户产生A企业过于“阳春白雪”难以接近和接受的负面效应。 值得欣慰的是，从2013年开始A公司进行电商策略调整，重新定位线上价格体系，启动了正常网络终端销售，步入水产电商良性发展轨道。 B水产公司谋求电商的不同性质产品线运营，助力资本市场增长。2012年开始启动电商销售，沿用线下产品，基于产品类别原因，受众群体较小，在2013年受行业消息影响较大，更多依赖于线下有所了解的客户转化而来，发展速度较迟缓。 今年开始以两个不同产品性质的主力天猫店铺进行市场的拓展，由单一的胶囊类产品，扩充至高端境外海产品。同时在吃货云集的1号店进行销售，这种尝试从受众角度开启了广阔的客户资源，顺应水产电商的焦点，品牌的线上展示率增加，从单一的美容口服产品延伸为食品、礼品，进入大众视角。 就产品线和渠道的规划而言，B水产公司目前的策略趋势正确，辅以电商模式的运营手段，未来品牌效应可以预期增加。新品三文鱼在电商渠道的发布及销售，被资本市场角度追捧，成为B水产公司的新利润增长点，充分发挥了电商的品牌宣传作用。 C水产公司将电商定位为未来的集团产业平台。经过2012年的准备，2013年全面启动电商营销，用集团官网和微信进行品牌传播，与搜索巨头进行推广合作做大电商影响力，在3个综合电商平台、2个生鲜垂直平台、2个金融电商平台进行多渠道B2C销售。给予集团最高级别资源倾斜，成立电商公司独立业务运作，与咨询公司建立合作。从2014年上半年开始水产鲜活产品网络销售尝试，双十一实现波士顿活龙虾销售3万多只。 从战略布局上，该公司把握的张弛有度，发展速度也匹配了电商的特点。但是产品品类的把握上出现偏差，做大鲜活产品的同时没有抓紧原高利润产品海参鲍鱼干品销售，顾此失彼，导致电商盈利能力大幅下降。在活龙虾配送过程中，冷链配送与顺丰合作堪称国内最优组合，仍掩饰不了供应链的整合问题，费用飙升，而客户满意度提升并未完全成正比。进入烧钱引流量而不见利润的误区。 如果此时及时调整电商运营节奏，改变产品结构布局，以活鲜作为引流品，以海参作为主打品，在产品形态和种类上精耕细作；整合供应链系统，强化成本控制意识，加强内部管理，就目前的平台合作空间而言，C水产公司电商的健康上升通道将完全打开。
表1 2013-2014年淘宝系海参成交排行榜
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