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文/济民 中国石化报环球周刊
一体化框架下的差异化实践
虽然现在两家公司仍坚持一体化发展模式，但随着环境的变化，其在新时期一体化道路上有了不同的选择
尽管发展基础和环境不同，但BP和壳牌在各自发展过程中不约而同选择了一体化道路。虽然现在两家公司仍坚持一体化发展模式，但随着环境的变化，其在新时期一体化道路上有了不同的选择。
BP：激进扩张的资源战略
进入21世纪，BP逐渐改变了过去相对均衡的发展模式，战略侧重点向上游油气业务转移，资源战略成为其发展战略的核心。BP加快发展上游业务的时间节点是2003～2004年，而促成战略转变的主要因素是这一时期国际油价的大幅增长，具体表现为原油均价由2003年的30美元/桶涨至2004年的41.5美元/桶，上涨幅度达30%。
面对这一机遇，BP果断调整了发展战略，大举进军油气业务，2003年与俄罗斯AAR财团共同组建了TNK-BP，2005年剥离了下游亿诺公司。在大幅度的上游资产并购与下游资产剥离战略的驱使下，BP原油自给率短期内由之前的50%～60%提升至100%～120%，实现了大跨越。
BP并购阿莫科和阿科时均处在低油价时期。进入21世纪后，国际油价出现上涨态势，使其在低油价时期收购的资产大幅增值。这一成就对BP的决策层而言是极大的鼓舞，也提升了BP在英国的声望。世纪之交的两次大并购对BP日后的发展产生了重要影响，也坚定了决策者通过并购实现快速发展的信心，这应是BP进入21世纪后在国际油价出现上涨态势时继续实施大手笔并购和剥离的主因之一。
壳牌：一体化与稳健发展
相比于BP大刀阔斧地发展上游业务，壳牌的发展模式显得相对稳健。总体来看，壳牌是一个更注重上下游一体化均衡发展的公司，从其原油自给率的变化可体现出来。与BP前几年原油自给率大幅提升有所不同，壳牌的原油自给率自2000年后一直下降，到2004年才止跌，之后保持相对稳定。
壳牌原油自给率出现上述变化的主要诱因也是油价走势。2003年前，壳牌高层并不认为2000年出现的国际油价上涨势头会持续。2002年，时任壳牌总裁的司徒慕德对2000年国际油价上涨持否定态度，他认为，油价上涨只是暂时现象，不会持续太久。
在这一战略思想的指导下，壳牌一直致力于发展下游业务，上游业务比重持续下降，2000～2003年其原油自给率一直下降。由于不重视上游业务，2004年曾出现壳牌储量造假事件，给经营造成严重影响。2004年后，国际油价再次高涨，壳牌决策者开始醒悟，通过决策调整主动止跌了连续4年的原油储采比下降趋势，并开始重视资源战略。
虽然壳牌终止了原油储采比的下降趋势，但并未像BP那样短时期内通过并购提升上游业务比重，而是采取了内部挖潜和提升海外优质油气资产比重的方法改善上游发展水平，步子依然比较稳健。
壳牌的内部挖潜主要是一方面通过加大老油田扩边勘探投入与提高采收率等手段，确保公司油气储产量的稳定，同时巩固和发展天然气一体化产业；另一方面，改变油气产量的地域分布，通过购买海外优质资产改善公司油气资产质量，这一发展模式一直延续至今。2004年，壳牌开始重视海外扩张，但若与BP的海外扩张战略相比，力度则小很多。
壳牌在重视老油田挖潜和海外上游业务扩张的同时，下游的发展步伐并未停止，而是提出了“更盈利下游”的发展目标。为取得盈利性增长，其长期致力于打造“资产优、盈利强、结构精”的炼油产业链，对炼化业务进行布局调整，持续剥离非核心和低效资产；同时加大对新兴市场的渗透，强化炼化一体化优势，使产品价值链最优化。
同时，其高度重视下游炼化产业的生产节能优化，加强下游产业关键技术研发，应用推广先进技术，确保装置操作安全性。截至2012年底，壳牌在全球共有32家炼厂，其中10家为全资。欧洲是其主要的炼油生产基地，欧洲和非洲总计贡献约40%的产能，其次为美洲和亚太，分别占总产能的35%和25%。2010～2013年，壳牌剥离或改造了加拿大、芬兰、德国、英国、澳大利亚和美国的多家炼厂，这是其为提高盈利能力的下游资产重组计划的重要组成部分。
经过1998年大规模公司并购和结构调整阶段后，国际石油公司进入了一个为长期增长而投资的新阶段。分析近十年来两家公司上下游结构的变化轨迹可发现，在面对油价的变化特别是油价走高时，两家公司均有灵敏反应，体现了结构调整的油价导向原则，这是其经营行为的共性特征。但双方反应的时机、采取的应对方式各不相同，体现出坚持一体化战略框架下的差异性发展特色。
回顾：石油“双雄”的发展历程
BP的历史
BP是由前英国石油、阿莫科、阿科和嘉实多等公司整合重组而成。前英国石油1935年改为英伊石油公司，主要业务是在波斯湾地区勘探石油。阿莫科前身是1889年成立的印第安纳美孚石油公司，成立之初业务以下游炼油和销售为主，之后向中上游的管道和开采领域转移，1985年更名为阿莫科公司。阿科成立于1965年，起初业务涵盖原油生产与销售，1967年在阿拉斯加发现普鲁德霍湾油田，1976年投产后提升了美国油气产量，但其中下游炼化、运输和销售领域较薄弱，1976年以18.6亿美元并购了拥有炼油、运输、销售系统的辛克莱公司。嘉实多成立于1899年，是全球著名润滑油生产商，有润滑油之王的美誉。
BP1998年收购阿莫科，成为当时全球石油业最大一笔并购，催生了英国最大的公司和世界石油业第三大公司，打破了长期以来石油业相对稳定的竞争结构。并购后，BP阿莫科成为继壳牌和埃克森美孚之后的第三家石油储产量超过其他石油公司数倍的大型公司，新公司油气储量达148亿桶油当量，对世界石油市场产生了深远影响。
BP继续以资本运营为手段，实现内部增长与外部增长的有机结合。2000年，其先后并购了阿科和嘉实多，资产规模进一步扩大。
壳牌的历史
壳牌成立于1907年，前身是荷兰皇家石油公司与壳牌运输和贸易有限公司，前者成立于1890年，后者成立于1897年。
合并后，壳牌运输和贸易公司占股40%，荷兰皇家石油公司占股60%，相继在墨西哥、委内瑞拉找到石油并投入生产，并从中东、罗马尼亚、俄罗斯、埃及和特立尼达购买油田。到1920年，壳牌国际化业务已初具规模。
上世纪20～90年代是壳牌平稳发展与积累时期，随着中东石油的大发现和欧佩克的成立，壳牌的业务持续巩固和发展。1929年，中东伊拉克石油公司成立，壳牌通过参股方式获得24%的股份。
同年，壳牌在美国成立壳牌化学公司，开始用天然气生产化肥。1938年，壳牌原油年产量达2750万吨，占当年世界原油产量的10%。同时，壳牌开始调整发展战略，加大下游发展力度，在世界各主要石油消费地区大规模兴建炼厂并扩大销售网点，且继续寻找新的油气资源。
上世纪60～90年代，壳牌上游业务又一次得到快速发展，1959年该公司在荷兰的格罗宁根发现世界最大天然气田，1962年在阿曼发现了具有商业开采价值的石油资源，1966年在北海北部发现利曼天然气田。但其下游业务也没有停滞。
上世纪90年代，壳牌在墨西哥湾发现了潜在的大油藏。20世纪后期和21世纪初期，壳牌的能源触角已伸向世界各地，在全球140多个国家开展业务。
发展共同点
分析BP和壳牌的发展历史可以发现，两家公司的发展模式有很多相似性。除依靠并购扩大规模、实现跨越发展这一共同点外，业务由单一化走向上下游一体化和均衡发展是其发展模式的又一共同特征，验证了石油公司纵向一体化规律普遍而典型的基本认识。
壳牌成立之初以石油运输为主要业务，直至1912年才开始在全球范围开采石油。随着石油产量的增长，其下游炼化业务逐渐发展。当炼化业务发展起来的时候，壳牌进一步加大上游发展力度，逐步形成相对稳定的上下游一体化结构。
BP的并购和发展历程其实也体现了一体化的特点。其从一开始就从事原油生产，可以说是从上游业务起家的公司，后来在发展过程中通过并购阿莫科、阿科和嘉实多改变了结构的单一，走上一体化发展道路。但在上世纪90年代以前，跨国公司普遍重视下游石化产业的发展，因为下游的获利能力普遍强于上游。 盈利能力孰优孰劣
BP和壳牌在发展过程中采取了不同的发展模式，上下游结构调整路径有很大不同，究竟哪一条路更有效很难有定论
BP和壳牌在发展过程中采取了不同的发展模式，上下游结构调整路径有很大不同，究竟哪一条路更有效很难有定论。对石油公司结构调整模式最有效的检验方式应是，从纵向和横向两个层次分析盈利能力。
纵向分析
纵向分析主要是从时间维度分析某公司在一定时期内通过调整结构带来的经济效益变化，强调的是不同时间节点效益的变化。分析近十年BP和壳牌的财务经营数据发现，BP和壳牌的结构调整模式虽有区别，但双方均改善了公司的投资回报水平。
在国际石油公司发布的年报中，已占用资本回报率（ROCE）是应用最广泛的衡量企业所有财务资源使用效率的核心指标，具体计算方法是用息税前利润除以总资产和总借贷的差值。由于该指标主要用来评价股东和债权人投资于企业的资本创造利润的能力，决策者对其非常重视。一般情况下，若ROCE高于20%，表明该企业有良好的经营水平和投资价值。
通过对BP2003年前后ROCE与原油自给率数据进行建模分析发现：2003年前ROCE与原油自给率呈负相关，经济含义为下游对投资回报的贡献程度高于上游；2003年后ROCE与原油自给率呈正相关，上游对投资回报的贡献程度高于下游。
由于BP2003年后ROCE的整体水平高于2003年前，因此可以认为，BP通过调整上下游结构，提高上游比重的做法改善了上游业务对公司投资回报水平的贡献程度，也提高了公司的盈利能力。
而对壳牌2003年前后ROCE与原油自给率数据进行建模分析后则发现，虽然2003年前壳牌ROCE与原油自给率呈正相关，上游业务对投资回报水平的贡献力度大于下游，但这一时期其上游原油自给率实际在下降。
2003年后，两个指标的相关系数依然为正，由之前的0.51增至0.7，上游业务对公司投资回报水平的贡献有所提升。壳牌原油自给率保持相对稳定，没有继续下降，且这一时期有内部挖潜和增加海外优质储产量的调整措施，改善了公司上游投资回报水平。若不考虑经济危机时期公司经营形势恶化的因素，可以认为壳牌通过改善上游内部结构提高了公司回报水平。
横向比较
虽然BP和壳牌通过各具特色的发展模式取得了不错的成绩，但横向比较，双方投资回报水平有显著差异。分析近十年两家公司的ROCE可发现，BP在与壳牌的较量中除个别年度投资回报水平略高外，总体处于下风。若计算近十年投资回报率的平均水平，BP低于壳牌2%～3%。
在业务结构方面，两家公司表现出的最大不同是，BP上游比重高于壳牌。另外，BP的原油储采比也高于埃克森美孚、道达尔、雪佛龙等几家跨国石油公司。在近十年来国际油价持续上涨，石油公司主要靠上游业务获得多数利润的形势下，拥有上游优势的BP在投资回报方面却不及壳牌，值得思考和分析。
BP重视资源战略，希望在全球新地区、新领域的资源勘探开发中建立领先优势，并借助并购和剥离手段快速实现战略目标，发展道路总体看比较激进。由于需要开展经常性的并购与剥离，公司管理支出和内部资源整合成本巨大，影响了经济效益，这是其投资回报水平相对较低的主因。
咨询公司伍德麦肯锡对116家公司做并购研究后发现，3年内高达77%的公司未能收回投资，而Mar Sirower对168项并购交易考察后发现，2/3的并购使企业价值受损。企业并购带来的问题是运营成本高，收购的公司资源很难在短时间内整合。正因如此，BP的投资回报水平不仅低于壳牌，还低于埃克森美孚、道达尔和雪佛龙。
由于成本压力，为提升公司整体投资回报水平，BP加强了成本考核管理，在日常管理和投资预算方面控制较严格，导致很多应有的投资被压缩，整体运营也受到影响。相比于其他公司，其近十年的生产事故较多，如2005年美国得克萨斯炼厂爆炸，2010年的墨西哥湾漏油，都印证了其在成本管理方面的失误。
华尔街日报曾发表评论《BP——都是成本惹的祸》，对其近年来的生产事故进行系统梳理和分析，认为生产事故频发和公司过分压缩成本有关联。而分析墨西哥湾漏油事故时，则强调因压缩成本未及时更换有隐患的海上油井生产和环保部件是主因。虽然该事故是偶然之中的必然，压缩成本只是表面因素，但深层影响是BP激进的扩张发展战略。
壳牌发展战略总体稳健，注重有机发展，可有效避免因激进导致介入新领域、新地区的盲目，同时也可有效避免因频发的并购导致大规模的内部管理成本支出，风险相对较小。应该说，精细管理是壳牌在与BP较量中取得投资回报优势的主因之一。
但不能由此认为壳牌的发展战略一定优于BP。相对稳健的发展战略有时也会“失灵”，如2000年壳牌对油价的错误判断导致其一直压缩上游业务，1997～2002年，壳牌储采比由105%降至57%。而后管理者意识到问题的严重性，及时寻找制度方面的缺陷，改变之前的发展模式，才避免类似情况再次发生。
并购——跨越式发展必经路
BP和壳牌发展战略的产生和演变不是一日之功，而是在复杂多变的市场经过反复实践和调整后形成的，发展至今有其合理性和必然性，不能简单认为孰优孰劣。至于发展战略实施后的效果，则有待于市场运行的检验与评价。当前中国的石油公司均确立了建设国际化石油公司的发展目标，借鉴BP和壳牌的发展经验有助于其更好地成长和发展。
石油公司在制定发展战略、调整产业结构时要遵循行业发展规律，但更重要的是要立足企业的发展实际，走特色发展道路。处理好战略决策“稳健”与“跨越”的关系，对石油公司的发展至关重要，因为这涉及经营风险的规避与发展机会的捕捉，如何在“稳健”与“跨越”中做好选择具有挑战性。挖掘内部生产要素潜力，提升管理水平，对已有资源进行优化配置是提升企业效益的途径。不能简单认为，石油公司上游业务比重越大越好。在高油价时期，如果企业管理水平跟不上，即使占有大量资源也未必能带来经济效益，这一点尤其值得新兴国家石油公司借鉴。
尽管BP的投资收益总体不及壳牌，且结构转型过程中存在一定的问题，但其发展模式依然可圈可点。在并购阿莫科和阿科之前，BP的发展规模同壳牌和埃克森美孚相比根本不在一个档次，但因为有了并购和联合，其方能在短期内与埃克森美孚、壳牌并驾齐驱，成为著名的三超公司之一。
同时，BP投资回报水平虽比壳牌低，但其多年的投资收益率为正，有盈利而不亏损。单就这一点而言，BP就堪称并购资产整合的楷模，不能简单对其发展模式予以否定，关键要看评价的角度和标准。目前包括中国油企在内的一些国家石油公司均确立了建设国际化能源公司的发展目标，加大了国际化发展力度。对这些公司而言，要实现跨越式发展的目标，并购是必经之路，而BP的发展模式和经验完全可借鉴。 |
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