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职场新人们往往喜欢挑选语言“够狠”的专家观点作为评判企业的依据，甚至当作自己行为的准则。记得一家媒体曾邀请笔者总结那些有误导行为的职场言论，其中有一条就是：必须和老板谈判才能获得加薪。网络上也有很多类似的加薪“宝典”，一部分职场人士对此深信不疑。
让我们先来看看目前企业设计薪酬激励制度最常被转述的两个理论。一是美国行为科学家赫茨伯格在20 世纪50年代通过对200 名工程师的调研产生的“双因素理论”。该理论发现，工作本身或工作内容可使职工感到满意；工作环境或工作关系会使职工感到不满意。前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。但研究同时发现，工资、福利等保健因素只能消除不满意，其实并不会导致积极的工作态度，只是达成了某种既不满意、又没有不满意的中性状态，即员工不满意的反面未必是满意。另外一个常被转述的理论是马斯洛的“需求层次理论”，在此不赘述。批评者认为这两种理论均流于表象，都没能“个人需要的满足”同“劳动生产率的提高”直接联系起来，也就是说，以激励为目的加薪直接导致的也许不是员工更加敬业，而只是员工都不会主动离职，以及企业成本逐步的上升。两个理论均诞生在上世纪管理日趋成熟的美国，而且样本量均不大。对于正在面临管理机制巨变的中国本土企业来说，并不具备太多的适用性和可操作性。目前工资和奖金并不仅仅是保健因素。薪酬的高低在某种意义上说，还关系到员工个人的切身利益，体现着自我价值的实现。 我们再回过头来看看员工一方的想法。职场新人都希望年底可以获得大幅度加薪，以应对自身日益增长的生活需求、来自家庭的压力以及社会比较的焦虑。那么大家是否知道薪酬的标准和调整从何制定呢？对于企业来说，薪酬的制定应是在通盘考虑市场标准、企业盈利状况、岗位级别、员工的能力和绩效表现制定的。薪酬调整是管理手段之一，即企业还可以使用其他的管理手段达到业绩目的。从操作上来讲，调薪也未必一定要在年底进行，而且也未必越调越高。此外，有研究表明，公平的分配和晋升系统比如加薪过程的公平公开、鼓励员工参与，会使得加薪的绝对值显得没那么重要。所以笔者认为，简单地要求加薪额度的提升不如转而要求企业关注过程公平，即加薪的原则、评估加薪百分比等过程公平公开。
薪酬调整的管理动作是因为“过去的绩效结果”，还是为了激励“未来的绩效结果”，是两种激励导向。市场经济导向的薪酬福利应基于“交换原则”，即员工的劳动应当获得与之对应相应的经济回报。一个管理规范的企业，年度薪酬调整应为管理层在年度预算中的决策，不应当由员工主动提出。或者说，在管理实践中，只有员工主动提出加薪的时候，管理层才“被迫”多提高加薪幅度的行为本身，就已不是专业度的体现。员工本应该努力工作，做出业绩。而企业用来交换的则是公平的调薪过程和前后一致的定义。人力资源部门就是保障这种一致性的政策制定和执行部门。
比如中国文化更加重视情感体验。员工在工作实践中体会到企业的关心和厚待会增加员工的情感承诺。加薪属于可以提升员工的组织承诺的方法之一。目前很多国内企业均要求员工有“奉献精神”，喜欢“吃苦耐劳”的员工，“忠诚度”高的员工有更好的绩效评估分数。那么人力资源部门在进行薪酬福利调整计划中就应当主动为员工考虑奉献、奋斗、忠诚的行为和特质在薪酬调整中的权重，否则，将会加剧员工的认知不协调。
关于薪酬激励的研究已经有了长足的进展。薪酬因素对于员工的激励作用不可小视。但调薪应关注的焦点总应落在“因人而异的激励”上。企业需考虑员工的个体需要、员工本身的人格特质/ 价值观、员工的职业认知等等。调薪时还应考虑到员工可能的情绪反应。这里笔者根据管理实践提出几条操作性建议：一、企业不但需要关注调薪的百分比率，还应关注税后数字，即员工可以“感到的”真实的增长。对于工资基数相对低的员工尤为如此。二、“找对比”对市场也非常重要。企业战略和竞争市场都不明晰的情况下，员工会自动同行业领先的企业对标。而企业没办法提供对标市场的情况下，员工通过其他渠道获得的数据就无从判断了。三、薪酬理念和调整的平均值是可以同员工沟通的。很多企业喜欢用信息不对称来进行管理，这样容易被评价为短视，赢了战役却输了战争。四、调查员工对薪酬和福利项目是否满意是没有意义的。应调查员工是否认为薪酬福利制定的流程是
公平的。五、企业应关注因人而异的激励，主动帮员工考虑各种影响薪酬福利水平的因素。
大家都同意薪酬调整是激励手段之一，但工作本身的成就感、工作场所的安全、技能的提升以及职场融洽的关系也是能够给员工带来动力的因素。所以，无论如何都不应用薪水这个单一刺激物去剥夺员工对于工作本身的乐趣。这样才能使得员工不再为“谈薪”而焦虑，企业也不会经常为捉襟见肘的现金流头疼不已了。 |
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