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我们越来越善于利用一个时代标志性的产物或者潮流来标签化这个时代，比如“互联网时代”、“信息爆炸的时代”......那么“大数据时代”是当前时代标签的集大成者，它刷新了时代变化的速度，并且不意味着某项技术的落后、远去，反而是先行技术的深入开发才能带动它的持续升级。某种程度上，我们越来越难再遇见时代更替，反而会处于多种时代并行的时刻。 抓住这样的时刻，“HR用数字说话”是否亦会在传统与创新之间穿梭，找到独特的方式？ 一、传统篇——HR用数字说话之前生
HR常用的数据 招聘达成率 新员工流失率 招聘成本 人才盘点 劳动力规划 人头数计算 人才产出率 内部人才填补率 员工离职率 员工建议采纳率 员工建议执行率 平衡计分卡 培训时间 人才产出率 行业市场对标数据 …… HR数据化管理之疑难 一些HR部门使用来自内部和外部的信息资源，每一种资源中都包含大量的重要信息，如一个员工的绩效表现和他在企业中的地位和角色。可是，这样的信息只是整体的一部分，HR如何从海量的数据中识别出有效的、系统化的数据？ ————HR之疑 HR呈递给业务部门的报告中已经有大量数据，然而业务部门似乎并不“认账”，他们认为我们提交的数据并不是他们想要的，让人无所适从。 ————HR之难 二、新思路——HR用数字说话之今世 HR若真心愿意走上数据化管理之路，用数据来武装自己的决断，当下正是大好时机。新的数据资源、新的技术方式，既给HR提出新的挑战，也直击他们的困惑，给予全新的出路。 分析数据 【庞锦峰 怡安翰威特咨询全球合伙人】 我们辨别数据是否具有分析价值时，应考虑以下几点：首先，当然是“高质量”的数据具有分析价值。“高质量”体现在数据的覆盖面广、普遍性强、样本具有代表性上。其次，数据的时效性也是我们在分析时候需要特别考虑的。这关系到我们通过分析数据得出的结论是否会出现偏差；第三，数据的“颗粒度”是否符合我们的要求。我们在面对数据时，要考虑颗粒度本身是否富含了可再切分的数据特质，这在我们进行数据之间的关联度分析时显得尤为重要。 【许菊晏 析源组织效能咨询执行董事】
我们在使用数据时要有全局观，如果把数据收集比作画人像，我们收集的单一数据只能画出一个人的局部，要画出完整的人形，就必须将数据整合、建立关联，比如在进行员工薪酬、绩效数据分析时，不能忽略个人的人口特征，要将薪酬、绩效与年龄、过往工作经历联系起来，这一步骤好比勾勒人的轮廓，有助于我们从数据中得到更完整、全面的信息。 我们借鉴一个关于客户行为研究的案例来进行说明：某家知名消费品公司，要推出新产品推广策略。按照以往的做法，公司定期进行调研，在排除抽样误差的前提下，采纳有利的数据用以决策。而现在采用的模式为：对于产品的特定消费者进行持续地追踪，关注用户的生活方式、人口特征等等状况，这些看似并无关联的数据和信息，往往会给从其他角度为我们提供消费者的购买喜好及倾向，使消费者沟通策略可以做到更加灵敏有效。 其实人力资源亦可以借鉴这样的方法，我们可以扩大员工信息收集的范围，任何能帮助HR了解员工的信息都可以收集，并进行有效地整合。 【郭宏伟 迈图集团亚太区战略薪酬总监】 单单从薪酬管理这一角度来看，我们需要分析的主要为三大块数据：1、企业记录的和人力资源相关的数据。2、企业自身的运营数据。3、市场上的数据和竞争对手的数据。 有些企业做得比较超前.，把数据分析做得非常细，比如每天员工食堂吃饭的人数、时间、对饭菜的满意度都可以作为数据来分析。 有些公司提供在家办公，他们会统计员工在家工作和在办公室工作的电话响应率、邮件回复率等，来判断哪种工作形式的工作效率更高。 有些公司给员工各种各样不同的福利，他们会去考核这些福利的利用率有多高。比如有的公司提供幼儿看护服务；有些提供生活服务方面的福利，比如维修家电这类人性化的服务。公司会去搜集这类变化和数据，然后慢慢地把这些数据和员工的满意度、敬业度联系在一起做相关性分析。 我们以前不擅利用数据，但这并不是说以前这些数据不存在，而是我们不太会用，数据分析的方法也相对粗犷。因此我们首先要改变的思维方式是怎么把这些数据利用起来帮助你的工作，而不是把它看成增加了你额外的工作量。其实只要你能把这些数据利用起来，做好数据分析，很多工作会变得轻松起来。比如在人力资源领域也可以运用6 Sigma的理念来管理。 其次，现在很多人的方法是benchmark，无论做了什么，都要拿到市场上去比一比，其实这种做法存在滞后性，因为只有获得外部的数据之后你才能去benchmark。比如今年的薪酬调研报告出来了，你才能去做比对。但随着商业领域的竞争节奏加快，生活互联网话，我们需要改变这一点。在现在数据量越来越大，越来越全的大数据时代，我们能不能从benchmark转换到预测性分析上去呢？如果你跟踪足够多的数据，GDP、CPI（消费者价格指数）、PMI（采购经理人指数）、你公司前三年调薪数据、你同行业前三年调薪数据等.，这些数据足够支持你在专业咨询公司的调研报告出来前做出自己的预判。假设你能把预算周期提前2-3个月，对公司的业务和财务部门而言，他们在做计划时就更游刃有余，公司的资金利用效率也会大幅提高。举个例子，2009年，用benchmark让很多企业吃了一次亏，2009年开始，我国开始大幅增长最低工资，以前从来没有过如此大幅度的调整。这个调整是由政府公布的，而政府公布这个时间点通常很晚，基本都是你已把预算做完了。很多企业根本没有预料到这块，就很被动，不得不去要特批，需要走很多流程，很麻烦。 这种情况真的无法避免么？我们设想，你通过一些数据和政府的其他报告、精神、政策，利用各地政府公布政策的时间差，你可能会提前预知到调薪会有比较大的增长，这时你就能先人一步做好准备，不至于陷入被动的窘境。 贴近业务 【庞锦峰 怡安翰威特咨询全球合伙人】 HR在使用数据时，有一项必不可少的准备工作——业务课题的“翻译”。业务部门经常谈论的生产率、个人投资回报等等，这些概念转换到人力资源领域内，对应的是哪些数据？是否可以由此推导出相应的人力资源“公式”？这种推导和摸索一方面可以加强HR运用的能力，另一方面也为后台大数据分析做了准备——至少有一些课题已经开始研究，有一些推测已经开始验证。 数据只是一种表象，HR所要展现的是问题解答能力，而不是数据处理能力。数据处理能力只是帮助我们解答业务问题的途径。举例来说，一个部门的离职率是一个客观的数据，但当它被与不同的对象进行比较参考，可以得出许多不同的结论。并非每一个结论都与业务部门的现实困境相关，HR若只是单纯地呈现数据报告，其实只能使数据流于形式，并不能导向正确的战略决策，而要在平时的沟通中，就去理解业务的需求和挑战，使数据能够与业务所希望推动的结果相适合。 【盛蕻希 合益集团大中华区副总裁 】 其实业务的数据和HR的数据并不是同一种。传统HR常用的数据就是工资、绩效的表现、培训场次、人均的贡献等等。但从公司业务层面上来说，希望看到的是人力资源为公司创造的价值，这其中就包括领导团队反馈的数据，领导力等等。这些数据最初都是处于孤立状态的，但通过把绩效数据、经营数据、以及HR的数据进行整合，可以建立一个有效的模型，兼顾业务角度需求、企业发展状况，来更好地调整人力资源策略。 预测趋势 【盛蕻希 合益集团大中华区副总裁 】 当HR的信息与业务部门的信息之间产生通路之后，便能建立模型，做关联性分析，基于分析观察出某些趋势。 以薪酬为例，以往HR往往会关心如何制定当年员工薪资的构成、涨幅等等，如今可能更需要去考虑涨幅对企业产能的影响，或者哪些人群需要实现薪资的上涨。这就是一种预测，并且这种预测是从人力资源策略与业务发展更为紧密结合的角度去进行的。 从宏观形势来看，中国未来的经济发展会出现有多挑战与变革。这一过程中，势必会出现用工成本越来越高、人才市场竞争愈加激烈的态势。如何更准确地预见企业在这些大趋势中的生存之前景，从而更好地选取人才、激励人才，以支持企业持续发展是HR今后的头等大事。 【庞锦峰 怡安翰威特咨询全球合伙人】 大数据不仅仅只是碎片化数据，它还带来了一种在混沌状态下对未来命题预测的行为。换而言之，在大数据时代，我们可能会同时研究几十个甚至几百个命题，然后才能判断哪些命题是为人关注、影响深远的。 当HR运用大数据对未来人力资源趋势进行预测时，以下几个方向可以作为参考：第一，总结业务部门、投资人、管理层的诉求，不同的诉求会给人力资源战略带来不同的侧重点。如果诉求为企业的投资回报率、增长率、现金流，这一诉求在人力成本占比高、业务趋向度高的行业中尤为明显，因为这一行业基本是依靠人力来创造价值，那么HR就不得不考虑人工成本、人员能力、员工敬业、员工年龄学历构成之间的关系。 第二，考量业务模式与组织架构之间的关联度，找出最合适的人员配比。组织架构不能量化，但是组织架构之中的人员状况是可以数量化呈现的，比如部门之间、层级之间、地域之间、业务条线之间的人员比，这些人员比其实就是组织架构的另一种体现。如果企业属于高科技行业，那么研发人员就是企业数量最庞大的人群；如果企业属于服务型行业，那么在全体员工中，销售、客服等相似属性的员工占比就会非常高。 第三，观测业务模式与员工能力需求之间联系，决策最合适的能力获取渠道。员工能力分为知识经验、技能水平、工作态度，不同类型的能力对业务的支撑度也是不同的。HR要明确企业的业务，从而确定当下最重要的能力类型，这样便能顺利得出结论，接下来的任务到底是从市场上招募人才，还是在企业内部去培养。 第四，观察业务模式与绩效考核、薪酬激励体制之间的关系，制定出最合理的薪酬福利制度。在同一个企业中，不同的部门亦会采用不同的薪酬制度，HR要考虑在保证公平的原则上采用哪些策略：奖金占比高还是固定薪资占比高？非物质奖励高还是市场上买不到的福利高？并且不同的业务部门要运用不同的薪酬策略。 HR在利用数据进行预测时，可以从以上四个方向进行思维的拓展。其实这几个思路是围绕一个核心来展开的：紧贴业务需求，这是万变不离其宗的要点。
来源：智享会《HR Value》第23期 |
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