一、引子 （一） 入职时，总经理需要我从绩效着手，对生产、销售与职能部门进行考核。 问：你多久能给我一套方案？ 回：一套绩效考核体系如能够真正的执行到位的话需要半年的时间。 问：太久了，能不能短些？ 回：如果先从公司紧急重要的事情先进行考核的话，那么最少要三个月。 接下来的工作中，我开始针对品质、进度、交期与勤务进行数据的管控，努力了一个月。总经理找我： 问：进行如何？ 回：进度、品质、交期等重要的KPI指标已经完成，勤务性的指标最好需要再一个月。 问：我认为绩效与考勤、会务管理等没有任何关系，天天准时上下班的员工不一定是好员工，勤务性的指标不用！ 回：可是，绩效考核必须与出勤率、会务管理等有关系…… 问：你按我说的就行了！（总经理直接打断了我的解释）
四个月后，绩效开始执行了。恰巧一员工的女儿生育，请了一个月的假。而在绩效中的勤务指标中，我也是默默的在耕耘。总经理看着绩效奖金与考勤表中， 问：你必须把出勤指标列出绩效考核里。 回：有，我有把出勤指标列入。 回复：哦，好的~ （二） 一次，生产部经理要请45天的假，跑来找我：“X总，我要请假返乡。已经跟总经理说了，要不要写请假条呢？” 回：当然。员工手册说得很清楚。 生产经理就在我的助理那拿了一张请假条，写完后，再问：“要不要给总经理批。” 回：当然。 生产经理火了：“那你帮我拿去给总经理批。” 我懵了一下：“你认为这样做合理吗！” 回：你们人事部不就是为我们服务的吗！ 我笑了：“是啊，我们应该为你们服务的。如若你的8个下属都拿着请假条要你向总经理请假，你是不是应该为他们服务呢！？” …… ……
我解得服务不是伺候，不是监督，也不是管理；服务就是努力做好自己的业务达成真正的服务~
二、分析
1、本质工作——负责筛选简历、邀请面试、统计花名册、签订劳动合同等。 2、价值体现——整个集团在变革，人员进出频繁。于是就运用自己的经验着手制订一些规范管理。 3、领导反馈——领导并没有看，而只是说：不要再给老师添麻烦，我们是服务她们的。 4、心态变化——很失望，自我觉得企业对人资完全不重视，有离职想法。
三、见解
1、职能部门怎么做才是服务
公司的存在就是发展，发展的源泉在于利润，利润的产出是业务与生产。所以，大家都知道，业务部是服务于客户，生产为是业务部服务，而公司的其他部门都要服务于生产与业务。这是不争的事实。 领导、老板重视的是业务部，因为它能够提供利润；老板重视生产，因为它能够提供客户所需求的一切价值、品质等；老板重视财务，因为它能够提供赢亏说明。而如何让老板重视HR？难道只是一味的服务与生产、销售等吗，我们又如何去服务呢？ 其一、人力规划。HR的我们要有专业的知识与对企业的现实情况能够合理的管控人力资源；让所谓的个人的产能驾动力最大化； 其二、薪酬设计。对薪酬的管控使企业能够对人力成本在可控的范围内； 其三、规章制度。服务于制度，其实就是管理与监督。严格执行好企业认定认可的规章制度、工作流程； 其四、招聘录用。用最小的成本，为企业招录最好的人才； 其五、绩效激励。服务于绩效，为达成企员达成双赢； 其六、劳资关系。服务于企员，保障员工与企业的利益最大化。
所以，服务并不是监督、服从与伺候，而是服务于人力资源部的“业务”。
2、工作的20/80法则
为了体现自己的价值，我开始运用自己以前的经验，着手做了一些公司不规范的程序。而得到的回复是：不要给老师们（也就是员工）添麻烦，我们是为她们服务的。
一提到20/80法则，可能很多人都明白。一件的工作分重要、紧急、不重要与不紧急。紧急重要的优先做，紧急不重要的与重要的不紧急次着做，不重要的不紧急的最后或下放做。 而案例中的HR努力为了不紧急而重要的来做，又加上领导为着紧急重要的事情难免会做出一些伤人的举动。这时，HR在有能力的情况下，可能分担一下领导的重要又紧急的事情来做。 另外，如引子（一）中，可以先努力去做，待重要不紧急的事情变为重要紧急的时候不是事倍功半了吗？~
3、企业给我定位的“业务”
案例中提到我的工作主要负责于筛选简历、邀请面试、统计花名册、签订劳动合同等，个人认为现今的首要条件就是把自己的工作优化到最佳，静待接下来的工作。把自己的“业务”真正做到服务。 企业制订的岗位，都是一个萝卜一个坑。而这个“坑”都有着自己应尽的岗位职责、工作范畴，这就是我们的业务。服务就是服务于自己的业务而不是如引子（二）中去服从或伺候我们“服务”的对象。如果真去“服务”了的话，那结果是什么样的，好好想想可知~~~
4、制度能修正尽量修正，而不要去重新制订
很多空降兵都会主观去落实自己“以前”或“我认为”在前任工作中的相关制度、流程、方法、技能等很好用，但是否适合于现今的企业，那就不一定了~ 所以，要改变企业的一些不规范的程序就应该先找出公司之前运作的，能够加于修正、修改的话，先修正或修改来完善，以免造成“新官上任，大发火”让企业员工的排斥，当然在无法修正、修改的情况下，就必须针对性制订其相关的程序。 四、总结
服务：“服”了你，“悟”了我。来了，就证明了“我”有能力与价值；做了，就证明了“我”的能力与价值的体现；结果的好坏，不要于能力与价值，只能说能不能“服”了你，“悟”了己。
人力资源管理是为企业管理服务的，配合企业实现企业管理的终极目标——提高员工的工作生活质量，体现人力资本价值，满足员工的愉悦感、成就感和幸福感。从这个层面上来说，我个人认为HR工作的终极目标是为实现企业管理目的服务的。这个是企业管理追求的最高境界，也是人力资源工作的高层境界。单从案例情况分析，案例HR的困惑显然不是在这个层面阶段。你的问题属于职业能力问题（职场两种能力：职业能力和专业能力）即如何在新公司新环境中的工作定位问题，还是从你的工作实际出发提一些意见和建议供你参考。
个人的工作思路要结合企业的不同阶段，做好准确的定位。变革期是企业的阵痛时期，人心不稳、思想动荡、管理缺乏章法，属于人员流动的非正常高峰值期。这样的时期，也是公司顺势调整、精简筛选人员的有利时机。在这样的一个时期，作为HR工作的重点就是配合学校快速有效、麻利简洁地处理好离职老师的手续，为下...
职场指路我一向写得很少，写这篇主要是题目很有意思，HR的定位：服务OR管理？
在我看来，HR的定位，不是服务，也不是管理，而是业务。这是所有工作的核心，如果你的岗位不能用业务的思路去做，那这个岗位，就会沦为事务部门（服务），如果你具备了管理意识，能做好二线的管理部门（管理）。但真正的HR部门，表面上履行的是管理职能，真正做好的，是具备了业务的思路。 如果你不能用业务思路衡量自己的工作价值，很多工作出发点就错了，犹如此案例。 1.整个集团都进行变革。 这是个大环境，变革代表着不确定，不但事不确定，人也不确定，尤其是你领导的位置，是否有变动？你不知道，但你拿着离职程序去找，谁都会不舒服的。领导回复说，我们是为他们服务的，就是让你干好自己的活就可以...
案例概述：
背景：教育集团任职HR，目前分配至下属直营学校； 问题：集团现在正进行变革，很多东西有待规范；“我”响应集团号召并借助之前经验进行规范管理；工作不受领导认可； 诉求：是去还是留？如何开展工作？对HR是服务还是管理的定位产生的疑惑。 案例分析： 先讲两个普遍的现象与困惑。想必从事过HR工作的朋友都受到过用人部门的抱怨：今天整这考勤制度明天整那绩效考核---尽给我们工作添麻烦、尽干些不产粮食的活；相信，现在很多从事HR工作的朋友也在抱怨：部门不配合工作，不打卡、数据提交不及时等等。 如果能够理解以上那段话，那么也就很容易理解楼主所遇到的困惑。 个人建议： 1）集团变革，不规范到规范需要一个漫长的过程； ***-**...
案例解析：
1.集团HR“下放”到基层 2.不规范到质疑的产生 3.疑惑监督与服务的关系 个人见解： 这个案例让我很纠结，找了很多资料，可能有一些不全面，但是希望能带给大家一些思考 我们不管在哪家公司，集团也好，家族企业也好，都会遇到这样一个问题，先看看一些干货 1.家族企业：一个或者多个血脉关系清晰的家族（家庭）掌控的企业。而其具有三大特征： 1.1财产和利益清晰 1.2家族会全面承担公司在财富、声誉方面的损失； 1.3可以自己管理，也可以委托管理，有权随时更换管理层； 2.接下来一组数据收集： 2.1家族企业占全球总数的75%,解决了全球50-55%的就业，对全球的GDP贡献率达60%,对全球经济的推...
看完今天的打卡话题，不由暗叹一声，现在的年轻人职业化程度太低，总是以一种“这山望着那山高”的态度对待工作。一点点不如意或者委屈就辞职换工作，殊不知这种错误的职业价值观对自己的职业生涯百害而无一利。
一、快速融入，先练内功打基础。 对于一个新进员工来说，很多人到新公司都想能在试用期内做出一定成绩，让老板刮目相看。但却经常出现“热脸贴冷屁股”或者被全盘否定的局面。然后开始抱怨公司老板目光短浅，在“此处不留爷，自有留爷处”的价值观驱动下愤然离去。古语有云“欲速则不达”，作为公司新人首先要做的就是了解并融入公司，而不是在不了解任何情况下盲目去变革什么的。从楼主描述来看，楼主觉得分配的工作很简单，看到公司人员流动较大，就从入离职程序入手想改变这种局面。可以看出楼主这种发现问题并勇于解决问题的态度是值得鼓励的，但殊不知自己...
案例解读：
1、一家教育集团任职HR 2、集团处于变革期，人资工作不规范 3、人资只能从事简单的基础工作 4、人资想规范制度，领导觉得是麻烦 5、人资觉得不受重视想离职 目的：如何让领导不阻碍人资工作？ 案例解析： 一、教育集团的优势 作为正在教育集团工作的我来说，今天的案例非常符合我在工作中遇到的一些情况。看着案例就像看着分公司人资跟我抱怨一样： 李老师，我们领导不重视我们； 李老师，领导让我们打杂，专业性的工作一点也不做； 李老师，我们制度很不规范，没有办法管员工； 李老师，员工都特别嚣...
管理是一种行为，主体、客体、目的缺一不可；服务是一种意识，实质上就是对自己岗位角色的理解和把握。
具体工作中，HR既有管理职责的一面，又有服务职责的一面。如对企业、部门和岗位进行制度制定、流程规划等，这就是管理的具体体现；HR又要为全体职工提供制度培训、流程咨询等服务，这时他们又是服务者。所以，对HR来说，必须扮演双重角色，哪一个角色扮演不好，都会给工作带来损失。因此，对于案例中的情况，我的建议如下： 一、保持空杯心态 “我的工作内容也只是筛选简历、邀请面试、统计员工名册、签合同等等这些简单的杂事。我觉得既然来到这个岗位上，就要把HR该做的事情做好，于是自己开始运用以前的经验，着手做一些规范管理的准备工作”。*...
遇到一些事就想到离开、跳槽、逃避，而不想办法较好解决或寻求几方面一致意见，选择逃避而不面对是最简单的办法，任何笨人都可以做到。只能说这是不成熟的表现，也是难以得到成长的。退一步讲，到哪里做HR工作，都会涉及自己的主张或意见得不到上级认同的时候，甚至会遭到批评，因为这与上级的管理艺术有关，总不能要求每个上级都“温柔管理”吧。针对本案，想对楼主说几句： 服务其实就是业务部门的助手 作为直营学校，最应当管好的当然是教师，他们的表现对学校声誉、影响力甚至招生、学生就业率都直接影响，学校无疑会把对老师的管理当着头等大事，包括他们的招聘、待遇、福利、意见、需求等。 ***-**... |
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