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导读：陶氏化学的首席执行官利伟诚正在领导陶氏化学公司一心一意开发更有创意的高利润产品——“眼下是公司的第三次大转型期。115年前初创时，它是一家无机化学公司，后来变成了一家石化和塑料公司。在过去七、八年里，它转向科研型企业，即采购原料并为其增值。所以，大宗商品的产量减少了。我们正在引进生物学、物理学、化学和材料科学。” 文 | Geoff Colvin 来自《财富》中文网 在电影《毕业生》（The Graduate）里，麦圭尔先生对达斯汀·霍夫曼（Dustin Hoffman）扮演的本杰明说：“我只想对你说一个词”，那就是“塑料”。他这话满可以用来推荐对方去陶氏化学公司（Dow Chemicals）干一番事业。刚刚走出澳大利亚达尔文大学的化学工程毕业生利伟诚（Andrew Liveris），在1976年进陶氏公司时遵从的就是这个忠告。该公司当年主要生产石化产品和用石化原料制作的塑料；这是个很好的企业。不过，当他在2004年成为公司首席执行官时，这个大宗商品化工战略不再管用了。这就是现年57岁的利伟诚一直在推动公司转向的原因：集中精力搞独一无二的创新型、高利润产品，比如最近推出的太阳能墙面板。陶氏公司是在密歇根州制造这些产品的，突出了利伟诚的另一重大主题：美国制造的重要性。去年，他出版了一本以此为话题的书——《在美国制造产品》（Making It in America），并且由奥巴马总统提名出任新成立的先进制造业合作委员会（Advanced Manufacturing Partnership）的联合主席。利伟诚与《财富》杂志高级编辑杰弗里·科尔文（Geoff Colvin）畅谈了如何效仿“内置英特尔”的做法、如何使一家组织结构极其复杂的企业达到最佳状态、美国的国家使命等许多话题。以下是这次谈话经过编辑和删节的内容： 问：去年秋天，您说过您预计美国的增长速度会大大放慢，而且贵公司第四季度的数据也确实表明需求量大幅减少。眼下您对前景又如何看呢？ 答：我认为情况在慢慢变好。我不是说以后经济会一路顺风，而是有那么点顺畅的缓慢复苏。是什么导致这个趋势？低能源成本，尤其是美国的天然气价格。现在已经有了我称之为就业复苏的苗头，但不是因为建筑和住房业，而是投资引起的。石油与天然气业就是一例。人们有了工作，就会多消费一点，所以出现了消费复苏的苗头。 在今年的以后几个月里，欧洲的情况会怎么样？ 要是走运的话，欧洲会仍然保持在目前的状况。也许会更糟，这更有可能发生。不只是一年，而是好几年都如此。欧洲制定的计划有风险。最终会是怎么个状况，不得而知，但可怕的是，制定这个计划的政治家们也不知道。商界怕的就是不确定性，因此，无论是在投资还是消费者信心方面，你都会开始看到人们在退缩，而且还会裁减就业，这方面的报道你都看到了。欧洲现在处于经济衰退之中——我是从对我们公司的需求角度看出来的。而其结果是，我们要去经济在增长的地方，去复苏大势已定的地方做生意。 来自中国的数据表明，那儿的增长也在放慢。 我非常积极参与美中商业合作。我在3月去北京为中国政府主办一次同美国大公司首席执行官的研讨会。我对中国经济增长的看法是，中国必须这样增长。他们是在走钢丝。一方面，通货膨胀导致物价上涨到可能引起人们上街闹事的程度。另一方面，增长放慢意味着失业，意味着社会动荡。所以，这条钢丝就是8.5%~9%的增长率。这一点你以后会明白的。 您提到了能源价格下降——这对陶氏公司是件大事，因为石油和天然气是你们的主要原料。页岩气开发在美国的重要性有多大？ 它会彻底改变局面，不仅对本公司这样的企业，对美国也是如此。已经发现了足够储量的页岩气，而且正在搜集足够的有关页岩气开采的信息——贫化率问题、污染问题，等等——以便制定一项实用性政策，使美国从能源进口国变成能源净出口国。 如今，在美国和中国，私营部门和政府必须设立许多良好的合作项目，以便制定供应方面的政策，包括环保问题。接下来，我们还得制定需求方面的政策；不要低效地使用页岩气。这是一种非常重要的能源。它比煤炭更加清洁，所以有利于改善气候变化。它是一种可用于增值生产——先进的制造业——的非常好的能源，这正是我要做的事情。随后，我便能增加就业，而且我每增加一个就业岗位，就能围绕着这个岗位创造出五、六个职位。所以说，它是个非常强大的引擎。我们有机会在这个领域里创造出前所未有的就业量。 化学工业在很长时间里都是由屈指可数的几家巨型全球性公司把持的。您是不是必须考虑到中国会出现一个全球化工巨头？ 绝对会的。我称其为超级区域性企业的崛起，而且我们认为它们不仅会在化工业里出现。你看到海尔公司在家电行业已经走出了中国。我们还将看到从国营经济中走出各国的领头企业。中国就是典型的例子，他们在国内就有一个成规模的市场，还能通过提供资本或原料补贴来扩大市场规模，大把、大把地赚钱。然后，他们就开始到国外搞并购，占领全球市场。 在1990年，全球前10大化工企业都是西方的公司。如今有4家是亚洲企业，3家是中东或者巴西的，其余3家才是美国或欧洲的——我们成了少数：巴斯夫（BASF）、拜耳（Bayer）和陶氏。这个往年在美国和欧洲很有活力的行业如今变得很小，变得缝隙化了。 如何保持规模和开展国际竞争，这在美国是整个化工工业的话题，但这其实是陶氏的话题，因为杜邦公司（DuPont）这些年来的大部分业务是在农业领域。陶氏是仅存的一家总部在美国的规模化、全球性的化工公司。因此，我和我所有的继任者都会非常积极地去努力做到这一点：我们不仅要继续生存下去，而且能够通过再投资在美国壮大起来。 陶氏公司眼下的战略是什么？ 眼下是公司的第三次大转型期。115年前初创时，它是一家无机化学公司，后来变成了一家石化和塑料公司。在过去七、八年里，它转向科研型企业，即采购原料并为其增值。所以，大宗商品的产量减少了。我们正在引进生物学、物理学、化学和材料科学。 你们正在紧跟四大潮流：清洁能源、健康与营养、新兴经济体的消费热以及基础设施建设。从经营的角度看，是哪个趋势引导你们转向的？ 是技术研发——过去5年里，我们向跟随这四大潮流的研发项目投入了90亿美元。我们在研发方面是以创新为中心，这是个重大变化。我们如今能吸引到全美最好和最聪明的人才，世界各地的人才也来我们公司。我们的用人策略随着我们的宣传策略一起改变，围绕着人的因素和可持续性重塑公司形象，突出以创新为核心，而不是过去那种生产大宗化学品的老牌公司。 还有营销。我们所在的领域不是消费领域，但从消费者心理的角度来看，如果要使他们懂得“内置英特尔”的道理，使他们知道我们拥有能提高洗发香波效力的特殊成分，或是拥有能提高芯片运行速度的特殊材料，或是拥有能使房屋更加隔热，从而成为零能源消耗住宅的特殊材料——如果要使他们了解这一切，我需要开展针对消费者的市场营销。 在这方面，我们也许还要继续努力。在其他方面的改变，我认为我们已经提高了公司的地位：我们不再是陶氏化工，而是陶氏，是一家以可持续业务为主的公司。 你们通过生产太阳能墙面板向消费品市场靠拢。买家也许是工程承包商，但最终拿主意的还是消费者。 这又回到最终用户品牌营销问题上了。你不必和他们直接打交道。只要最终用户了解是你们创造了这种可能性就行。这一点非常重要，原因有很多。我们要为自己所做的一切接受公众舆论的评判。“可持续”不再是一个选择，它是一个形容词——可持续业务、可持续科学，可持续解决方案。把自己作为一个向普通老百姓提供解决方案的企业推出来，就能使我们继续深入人心，即便生产的不是消费品，也是在消费领域里以消费者为导向的业务，比如太阳能墙面板。 您对在美国制造的主张很热心，您也说过，政府应该对此多加鼓励。但反对意见是，如果企业没有政府刺激便不能做到这一点，那还算是好企业吗？ 我认为，我们在这个问题上跑题了，而答案就在这个主张里。我们时代的大部分重大发明都是来自政府出资的国家实验室，如贝尔实验室（Bell Labs）、阿贡实验室（Argonne Labs）、劳伦斯·利弗莫尔实验室（Lawrence Livermore）等。其实，是纳税人通过这些实验室创造出了激励因素，并且流向各行各业。把人送上月球，发明互联网，这些全都来自于对国家使命的发人深思的前瞻性回应。 我们当前的国家使命是什么？我们是否只想在世界上当一个服务提供商？还是想成为知识产权提供商，因为我们比别人更聪明，我们能做得更有效，并且打算向全世界输出？ 激励手段不是补贴。我补贴过公司所有的竞争性活动——原料补贴、资金补贴、劳动力补贴。根本就没有公平竞争场地这种东西——我们不要对这个理念太过天真。美国离不开农业和国防，政府在其中发挥了非常大的作用。那么，在制造业，我们考虑过国家的需要吗？依我说，有两个非常关键的需要。第一是能源需求，我们面对的是做能源进口国还是做出口国。第二是基础设施。我们必须重新建设国家。这两件事都需要——不是补贴——而是一个政府的整体规划，以鼓励私营部门参与解决。 您认为您关于国家使命的观点得到广泛认同吗？ 我觉得本届政府理解这一点。光是担任先进制造业合作项目的联合主席这一点，我就很高兴了——在三、四年前，我和政府根本没有谈起制造业。如今我们谈了。 我是出生在澳大利亚的美国公民，有幸来到这个伟大的国家，所以我认为，我说这话是有一定目的的。我们现在仍然拥有世界上最好的制度，有着充满活力的创业意识和创新能力。我们要做的无非是停止相互攻讦，共同开展政府与私营部门的合作项目。我认为本届政府一直在努力工作，使先进制造业合作项目开展起来。我很有信心，过了这段政治周期之后，我们会看到有新的举措。 您在同一家公司里度过了整个职业生涯。这是当今许多年轻人无法想象的。年轻人是否仍然应该走这条路呢？ 人们可能都以为我在这家公司里干了36年是经过深思熟虑的，其实不然。我曾经过一两年就换份工作，而且每隔一两年陶氏公司就再次录用了我。所以，我现在也每隔一两年再次录用公司的年轻雇员，对这一代人也许还不到一年就再次录用了。更年轻的一代不像上一代人那样爱跳槽了。他们有自己的乐子。他们想使自己的环境有所变化。于是，我就得根据他们的兴趣范围加快调整公司文化来吸引他们。我不是在批评谁。这就是个“实际情况”。 所以说，我没有一干就是36年。我曾有过很多机会离开陶氏公司。我进了公司，但我留下来是因为人的缘故。是你周围的人使你感到工作和生活有望变得美好、充满活力。因为你如果不这样想，那你一天天究竟在干些什么？ 化繁为简，客户至上 陶氏公司是一家结构极其复杂的企业。客户从汽车制造商、医疗设备生产商到住宅建筑商，无所不有，遍布全球几十个国家。陶氏公司不同的部门有时会服务于同一个客户，其主要原料——石油和天然气——的价格每日一变，而化学定律则规定，改变某个化学品的生产可能不得不改变其他化学品的生产。那么，利伟诚及其管理团队是如何使这个有着如此多变数的企业保持最佳状态的呢？ “陶氏公司一直率先采取现代管理技术，这是外人很少了解的事实——这也是它活了115岁的秘诀。”利伟诚说。“全球化的来临，催生了一种不同于我们过去使用的管理模式，这就是地理中心模式。公司如今的管理是枢纽－辐射式和网络化的：重点业务与重点业务相互关联，所以我们不会在客户问题上你争我斗——我们有同类产品中最好的。” 为客户着想，把一切化繁为简，这就是关键。他说：“我们拥有各种了解公司复杂性但能为客户化繁为简的客户管理团队。所以说，复杂性与客户毫不相干，这是我们自己的问题。客户看到的是一目了然的东西。” 这种方法能够——而且必须——因企业而变，因地而制宜。“泰国建筑业的观点与巴西建筑业的观点不一样。”利伟诚说。“因此，服务于一家巴西建筑公司的客户管理团队，对管理工具、技术和产品的应用会与负责泰国公司的客服团队大不相同。” 这些过程都发生在幕后，外部世界几乎看不到。不过，利伟诚强调，这是陶氏公司的制胜法宝：“每天都使效益最大化——这就是我的生存秘笈。” 注：本文为《财富》高级编辑杰弗里·科尔文所做的公司高管访谈。译者：夏蓓洁。本文原发于2012年5月 |
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