企业成本控制指标的设置原则

1、运用系统思维指导改善活动

系统思维是指要从整体角度去考虑问题及其各种关系，追求系统整体绩效最大化。约束理论认为只有突破瓶颈才能获得有效改善，仅把管理的重心放在局部效率的提高和成本下降上的行为没有经济价值，结果反而是成本增加。比如某局部导入高效率的生产设备，前后工序速度不平行，造成过量过早生产或高效率设备的开动率不足。有时改善活动从某个局部来说是增加投入和成本，但可以使系统整体平衡、效率提高，整体成本下降。作为一个整体，工序之间相互作用，追求生产节拍同步，既不能过量生产，产生中间库存，也不能欠量生产，造成下道工序等待。只有支持系统思维的成本控制指标，才能保证改善活动和系统进化始终朝着总成本最低的方向发展。

2、重视人的能力

面对环境变化，无论是订单数或产品组合的变动还是生产过程发生异常，精益生产方式都可以在不增加库存的前提下将这些变动要素吸收。产生这种系统柔性的动力机制是互动，包括企业与环境的互动、工序之间的互动、人机互动等，其中的重点是人的能力。精益生产方式中人的能力，不单单是个人能力，主要还是团队的能力、人员的良性互动、人员系统对知识的学习能力。通过不断锻炼工作能力，适应不同的岗位，具有多种技能，工人不再是一项可以被计算的资源，与设备相比。更是完善系统过程中的核心资源。定期交流和晋升制度激励工人为实现自身价值，积极开展创造性的改善活动。精益生产方式运行水平最高的是丰田汽车公司，原因是拥有一批具有精益生产方式精神和思想并掌握精益生产方式方法的人才，使得精益生产系统有效运转并不断地向理想目标逼近。成本控制指标必须激发团队和个人的潜能，促使组织行为符合目标成本的要求，体现会计系统与其他系统之间的深层联系。

 

3、反映改善活动的绩效

改善是赋予最了解问题本质的生产现场以权力，能够停止不需要的作业来消除多余和浪费的活动。成本中心在现场开展多种改善活动，例如4S、开发自动化工具、缩小生产批量、增加换线和搬运次数、快速换模、运用预期改善的周期时间编制标准作业、相互支援、出现次品后追问5个为什么等，确保产品质量、减少库存、缩短生产周期。库存少意味着在出现质量问题、设备故障、员工出勤状况不好时，容易缺货，将之前被库存隐藏起来的、需要改善的问题暴露出来。缩短生产周期不仅可以迅速地适应市场变化，还能创造出设备、空间和人员的空闲，完成更多的销售额。更重要的是节约流动资金、改善现金流。当前成本中心的改善活动更多的是一种经验行为，利用改善后的标准与改善前的标准的对比无法显示改善对成本降低目标的贡献，生产工人需要从会计部门获得预测改善绩效的财务信息，使他们能够有效地评估现场改善方案，围绕目标成本，就地采取行动，不断改进生产过程。

 

4、可以与目视管理兼容

目视管理是指可以直接反映现场现物，将生产计划执行情况和作业故障发生情况可视化，使任何人对问题和改善状况都了解的管理工具，具体表现为电子显示屏上的各类图表以及其他视听系统。目视管理与产品质量、成本、生产周期并没有直接的关系，但可以使系统运转的问题及时暴露，提高解决问题的速度，间接地确保高质量、低成本和生产周期。当现场需要及时的服务和支持时，生产人员必须借助于这些可视化工具了解现场构筑，否则系统运转管理将会比较困难，延误发现问题、处理问题的时机，反过来可能造成高成本、质量不合格以及生产周期延长。当前目视管理只能提供生产层次和场面层次的信息，没有与货币层次信息整合贯通起来。运用财务指标将现场构筑可视化的愿望应该与成本控制指标的设置有机结合，让全员都了解现阶段实际状况与目标成本的差距，可以选择何种途径降低成本，最终将会计系统融入精益生产方式之中。