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【七招让市场预测更精准】 预测从未像今天这么重要。顾客忠诚度下降，全球化竞争加剧，都令市场预测更加困难。不仅如此，产品、营销和渠道都在扩张分化，产品生命周期也更为缩短。 因此，一些公司正采取新的方法进行预测和计划。这些方法有一点是共通的：协作。 基于我们的研究和经验，共有七条是大多数"协作式预测"所遵循的。 1、让公司高管参与预测。2、解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。3、针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。4、应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。5、聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。6、根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。7、坚持持续改进。 Forecasting has never been more important—or harder. Customers are less loyal, and global competition more fierce, making it difficult to predict where sales are going. Adding to the problem: Products, sales and distribution channels all have proliferated, and the life spans of products have gotten shorter. As a result, some companies are being forced to adopt new ways to improve forecasting and planning. And a common theme links them all: collaboration. Based on our research and experience, are seven rules companies can follow to make the most of collaboration in their forecasting efforts. 1.Get Senior Executives Involved.2.Explain the Mutual Benefits.3.Clearly Define Goals and Agreements.4.Use the Best Technology.5.Focus Where Revenue and Profits Are Greatest.6.Link Incentives to Companywide Goals.7.Aim for Continuous Improvement. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 【精准预测 技术为先】 编者按：当今瞬息万变的商业环境使得企业的预测工作变得更加困难。但是，使用基于网络的预测软件，可以使经理人更好、更快地做出计划决策。这些预测工具不仅能提供单一的数据库，保证经理人从某一系统中获得的信息与从其他系统中获得的信息是同步的，还能帮助经理人在更为及时的信息支持下，更快速地修正预测偏差。不过不要以为有了这样一套软件就高枕无忧了，预测的改善有赖于员工、流程和技术三大因素的完美结合。 提起计划和预测，当前的局面可谓喜忧参半。忧从何而来？瞬息万变的商业环境使得预测变得更加困难。“世界各地的冲突、动荡，以及未来消费者需求的不确定性等因素导致了许多公司在自己的业务部门做预测时，拒绝给出任何指导意见。”科尔尼公司（A.T. Kearney）副总裁兼加拿大金融机构项目组负责人万贝（Mike Wambay）如此说道。 此外，首席财务官和财务经理们还会收到来自直线经理的包括收入预测、库存水平预测及销售目标预测等在内的各种信息。对这些预测进行解读并去伪存真并不容易。而且，来自不同业务部门的相互冲突的预测报告也会给一致意见的达成制造困难。企业最后不得不进行妥协，让各部门依照各自的职能分别制定出各不相同的预测计划。 “例如，财务部门的预测通常都是最保守的，因为财务会考虑将来谁来付那些账单；而营销部门的预测则是最乐观的，”Answerthink咨询公司旗下哈克特集团（The Hackett Group）的创始人之一兼高级副总裁亚克森（David Axson）说道，“如果生产部门将其生产计划建立在营销部门的预测之上，那么他们将会生产出过多的产品；如果将其建立在财务部门的预测之上，生产的产品又会太少。因此销售部门将对营销部门的预测进行调整，生产部门又对销售部门的预测进行调整，然后财务部门又会说没有足够的资金支持生产部门的生产计划。这样的预测流程必须进行改革，以减少对抗、增进合作。” 喜又从何而来呢？高瞻远瞩、与时俱进的公司早已摒弃了基于Excel等电子表格的预测工具，转而使用基于网络的预测软件。这使得财务经理们能够更好、更快地做出计划决策，同时也有助于直线经理提高他们的预测能力。 “我们的最终目标是提供单一版本的事实，”Alphablox公司（一家专门开发预算、计划和预测系统的分析软件公司）的大客户销售总监坎贝尔（T.J. Campbell）说道，“真正的问题在于，如果你的竞争对手已经在使用这些工具提高其预测的准确性和速度，而你还在使用电子表格进行预测，你还有多少竞争优势？在财富100强企业中，预测可能是由一个人说了算，也可能是由五千位经理共同参与进行预测。这种情况并不罕见。但这些公司都淘汰了使用电子表格工具进行预测的方法。” 预测工具的作用 当今的预测和计划工具能够给财务经理带来如下好处。第一，及时获取信息并做出反应，而无需再将来自不同部门和数据库中的数据进行汇编，然后创建不计其数的电子表格以供进一步分析。经理们可以在单一数据库的基础上进行预测，该单一数据库可以保证从某一系统中获得的信息与从其他系统中获得的信息是同步的。他们不再需要回过头去查看上个月的数据，或者根据那些已经失去时效性和价值的信息拼凑出一份预测计划。第二，按照客户、产品类型、销售区域或其他任何方式组织你的数据。预测工具可以分析出每一个客户的获利潜力，并对不同的销售方式进行建模，而不必像过去那样在前一年的收入水平的基础上人为地加上一个百分比。通过摒弃不协调的或不符合预测趋势的历史数据，消除异常情况。经理们能够更加清楚地看到业务中出现了哪些重大的变化，并更加容易地对这些差异进行修正。 第三，更有效地将资源分配到企业的不同部门，更好地了解公司的现状以及未来的发展方向。第四，在更为及时的信息支持下，更快速地修正偏差。第五，即时掌握预算的提交情况，并对各个部门是否严格按照计划行事的情况进行监督。第六，向首席执行官提供及时且有针对性的信息，以协助其做出计划决策。 然而这些好处并不会自动实现，它要求公司在文化氛围、流程和人员等方面做出调整。 为了应对瞬息万变的商业环境，最佳企业在进行预测时都会将一系列多元化的外部关键绩效指标考虑进去。“他们的目光超越了传统的预测机制，其分析对象甚至包含了与其业务相关的各种行业的发展趋势。这有效地弥补了传统预测方法的不足，”万贝说道，“这样做有助于他们了解在这样的宏观经济趋势下公司将会有怎样的表现。” 提高预测准确性的另一途径是全面考虑所有关键利益相关者的意见和建议。“由某几个不具有广泛代表性的经理，或仅仅由财务部门制定的预测很可能是不准确的，因为它忽略了其他人可能提供的有价值的意见。” 成功公司的实践 那些在预测方面表现出色的公司通常都让更多的员工，尤其是一线经理参与到预测流程中来，因为他们对各个业务分支未来的发展情况最有发言权。 “与过去相比，预测变得更为频繁、更为活跃，”亚克森说道，“在预测上表现优异的公司通常是那些能够实时掌握业务发展趋势、了解自身在短期内的发展方向的公司。他们能够对公司上下的实时信息流加以利用。例如，福特公司就能够在实时信息的基础上对其生产计划进行调整。在根据实时交易信息进行短期预测决策方面，戴尔公司和西南航空公司也是各自行业中的佼佼者。”亚克森补充道，当今的预测工具有内置的智能功能，如果销售在下降，该工具会自动建议停止进行新的采购，甚至阻止新的采购订单的生成。 窗饰产品制造商亨特公司（Hunter Douglas）的计划总监洛伦茨（Art Lorenz）发现他们公司用在预测上的时间与之前相比有了明显的减少。“现在使用的软件可以让我们在5个工作日内完成所有40位一线经理的预测计划，而在使用该软件之前，做出同样的预测需要花上2个多月的时间，”洛伦茨解释说，“此外，以前当我们必须将几个数据库中的信息整合起来的时候，总是发现数据出错。而在使用了这个软件后就再也没有发现这样的错误了。” 洛伦茨补充道：“对我们这一类型的企业来说，每个月所能拿到的订单数量是很难预测的。但是这个软件为我们的经理们提供了更多的同时也是更好的信息，从而使他们能够更迅速地做出更为详细的预测。” 协调员工、流程和技术 随着一线经理们越来越需要对其预测负责，财务部门也越来越有责任将其通过财务分析发现的机会告知给那些经理们。如果某位财务经理发现某一线经理的预测可能会占用过多的预算，他可能会建议该经理对其预测进行修改。或者当财务经理发现某一线经理的预测与其实际绩效相比总是过高或过低，那么他可能就会多花点时间来调查导致这些差异的原因。 当然，把预测的责任下放到经理身上是一回事，让他们接受随之而来的额外工作却是另一回事。有些经理会觉得频繁做预测有点过头，尤其是当他们觉得自己已经是在超负荷工作时。他们应该从何处入手？哪些绩效考核目标是必须加以重视的？预测和计划会占用他们多少时间？企业可以通过相关培训来帮助他们克服不安情绪，并教会他们使用预测工具，让他们了解工作绩效的改善将会给他们带来哪些利益。 你可能会想，有了当今技术所能提供的各种帮助，我只要到市面上购买一套最新、最好的软件就能解决所有关于预测的问题了。如果是这样，你就把事情想得过于简单了，而且你还可能为此付出高昂的代价。预测的改善必须依赖于员工、流程和技术这三大因素的完美结合。如果员工不了解预测的新流程或在此过程中用到的新软件，所有的技术投资将会付诸东流。财务经理和首席财务官们需要向直线经理解释这是一个什么样的软件，它可以如何帮助他们提高绩效水平，以及如何帮助公司实现利润水平的最大化。 ---------------------------------------------------------------------------------- 【 准确预测企业的未来】 俗话所讲的"未雨绸缪"在实际的管理工作中是必须的，但前提是建立在对企业未来发展的尽量准确的预测上，而不是漫无目的、毫无头绪的随机行为。决策者在作出一项对企业影响深远的重大决策前，必须有足够的、基于对过去的总结和对未来的展望得来的证据来支持自己。 预测当然不能象神话那样准确，但管理者对整个社会的政治、经济、文化发展态势的深入了解，对自己企业的战略、文化、产品、员工、客户、竞争对手的深刻认识，还有现代的技术手段的辅助，能让预测变得尽可能合理。 本文介绍了一些预测手段，读者可以酌情选择加以运用到管理实践中去。 现代经济理论发展迅速，首先是商业周期理论的产生、反映经济增长与倒退的各种经济指标不断建立，计算机应用分析程序的发展也日新月异。所有这些都对新型经济预测技术的发展起到了促进作用。"温故而知新"是大多数预测人员预测理念的关键。这并不意味着将来只是历史的重复，或者历史是预测未来唯一的依据。显然，社会经济形势与全球经济发展趋势绝非一成不变。但是，采用合理的理论框架，对历史发展趋势进行分析，就能够为预测提供最充分的资料。 如何起步 如果你以前一直认为商业预测不过是凭空臆想，你就必须遵循如下步骤，才能逐渐建立起一个正规的预测程序: ● 确定问题。 ● 决定如何用科学预测解决问题。 ● 确定需要预测的具体项目。 ●为预测工作设定适当的完成目标、解决问题的时限。 ● 了解并研究其它企业过去进行类似定向预测时采用的技术与理论。 ● 听取多方建议，尤其要认真研究正反两方面的意见、权衡利弊。 ● 分析企业的自身条件与限制，选择相应的预测模式。 ● 进行预测工作。 ● 充分分析、掌握预测结果。 ● 制定决策，并根据预测的结果采取相应措施。 ● 实行跟踪总结，对照预测结果与实际结果的差异。 ● 根据具体情况，对预测模式或技术进行相应调整。 采用以上步骤，有助于了解宏观经济的基本形势，并掌握企业常用的预测技术。商业预测技术有两种分类方法：一是按时间分类，二是按定性与定量为标准对预测技术进行归类。 商业预测按照时间分类共有短期、中期与长期三种。短期预测一般只针对近期形势，主要用于指导企业每天或一周的运营安排。这种预测的期限通常只有未来一到两个月。中期预测的时限跨度从一、两个月到一年不等，主要对企业制订年度生产计划提供参考。而长期预测则是指对一、两年以上商业前景的预测，主要用于指导新产品生产、扩大生产规模等计划和长期财务管理安排。 定性技术 定性预测技术以专业人士的分析意见为主，经常在量化数据缺乏的情况下使用。由于对相关领域的问题非常熟悉，因此资深专业人员往往能采用定性技术对近期情况作出合理精确的预测。使用定性预测方法的关键是确定合适的人员，并使他们对预测结果达成共识。 定性预测技术主要有："执行委员会"预测法、"特尔斐"预测法、销售人员调查、客户调查、历史纪录类比和市场调研。其中有些技术明显包含有量化分析的成分。 "执委会"预测法是指从企业各相关部门挑选出员工代表组成小组，此小组从企业内各个部门与企业以外广泛收集各种信息数据，经分析作出预测结果。无论是对新产品还是对现有的产品和服务，这种方法都是最为常用的。但是，这一方法容易受到强烈主观愿望或高层人员态度的影响，因此时常难以反映出全体预测人员的共识。在使用这种预测方法时，一定要确保充分收集并考虑到所有相关信息。 "特尔斐"预测法是"执委会"方法的一种变体，其内部交流过程是间接的、具有重复性，程序也更加严密，以尽可能减低组织内部交流带来的负面影响。这一预测方法有多种应用形式，其基本程序是：确定参与预测的专业人员之后，每人收到一套经过精心组织的问题或形势说明，由各人分别作出答复。结果送交一名项目协调人或小组处汇总，而这一人员或组织独立于"特尔斐"预测流程之外，并不直接参与预测工作。所有个人的预测结果以匿名形式发还给那些预测人员，再由他们对同伴们的预测结论作出评价。这一程序可能要重复几次，才能最终形成一致意见，或许还需要预测组成员进行集中讨论。利用电子技术可以大大缩短这一程序所需的时间。 销售调查则是把不同产品、部门或地区的销售人员呈报的数据进行汇总分析。经理人员有时需要对汇总的结果进行修正，以避免人为因素导致的预测偏差，使结果更接近真实情况。比如说，如果企业实行销售定额奖励制度，预测的数字就可能趋于保守。如果企业的目标定得很高，预测就难免过于乐观。要进行行之有效的销售调查，就必须建立一个顺畅的交流系统。 对单一或系列产品进行销售预测，还可以采用与企业客户直接交流的方式。这种方法比较适合那些客户数量相对较少的企业。市场调研可以采取邮寄调查问卷、定向跟踪调查、电话访问和现场访问等方式。这些调查结果可以用来分析特定地区的市场反应。历史记录类比是预测新产品销售情况的另一种方法，通过对照历史上近似产品的销售情况对产品销路进行预测。 定量技术 量化的预测模式对历史记录进行统计分析。有些定量分析要用企业的历史数据来预测企业未来的表现。此外，政府或民间预测机构公布的大量数据也颇有帮助。总的说来，在相关数据充分的情况下，比较适合使用定量预测。其主要理论基础是，历史规律在将来同样适用。 在定量分析方法中，最常见的是时间序列分析。时间序列分析可分为两大类：移动平均数和指数平滑法。移动平均数是一系列平均数值的组合。例如，利用移动平均数预测近期销售情况，就要把以往若干时段（如以周或月为标准单位）的实际销售量相加，再除以时段数即可。在计算加权移动平均数时，还要对以往时段销售量数值加权。权数总值为1，所加权数随时间顺序增加。移动平均法的主要优点是方法简便、快速，而且成本低廉。而主要缺点是无法反映周期性、季节性等原因的影响。 指数平滑法是一种特殊类型的加权移动平均法，计算当前销售量或其它变量的加权值，对未来变量做出加权预测。这一计算方法包含了所有以往预测中所需数值，但是计算起来非常简便。 统计指标在预测中的作用同样重要。多年以来，在国家经济预测中长期使用的指标有三种：超前指标、同步指标与滞后指标。其名称表示各类指标与商业周期的关系。其中任何一种指标体系都无法囊括纷繁复杂的经济活动，因此必须将众多数据充分结合，才能比较准确地预测出经济的发展趋势。 大量数据经过分类整理与归纳，最终形成若干综合指标，其中最主要的就是超前、同步与滞后三大指标。其中，超前指标包括周平均工时、生产商最新定货数量、股票价格、成套设备定货数量和消费者预期指数等。把各种超前指标进行综合，有助于把握商业周期的规律，主要用来预测经济发展走势的变化。同步指标中则包括工业生产、制造和贸易销售量等数据。 滞后综合指标中主要反映单位产品劳动成本、库存销售比例和分期付款信贷及分期贷款额度等数据。对许多企业来说，这些数据都是预测未来经济形势的重要指标。 无论是靠主观臆测，还是使用大量量化数据处理的预测模式，任何企业的运营都离不开对未来的预测。也许在很多小规模稳步运营的企业中，仅靠经验进行判断就足够了。但是实际上，预测程序还是越周密、越准确越好。本文介绍的预测方法只是当前最常用的几种。这些方法是相辅相成、互为补充的。对这些技术进行认真选择并准确应用于实践，企业就能满怀信心地迎接未来。 ---------------------------------------------------------------- 【把预测标准化】 许多企业没有设定符合实际的成本和财务目标，结果导致重大亏损和现金流问题。利润流失不仅仅是经济滑坡造成的，它还反映出企业未投入必要的时间和精力，开展至关重要的销售和需求预测活动。 做好预测其实并不像听起来那么难。正确地运用成熟的预测技术能显著提高利润。具体来说，在规则指导下用统计学方法进行预测，并制定更为动态的企业全面规划，能够去除运营决策中的一些猜测因素，让预测的焦点重返优化盈利，而非等事情发生了再去"救火"。据Gartner Group称，成功实施统一预测流程的企业至少可望获得10%的收入增长。 由于竞争对手和市场状况变化莫测，许多高层经理人对预测的准确性表示怀疑。但许多大型企业如通用电气和沃尔玛已经找到可靠的预测方法，并在整个企业范围加以运用。 走出预测的误区 首先要淘汰无效技术。有些企业使用非常复杂的模型，却没有适当地把企业的供应商和分销商网络考虑在内，从而使结果不可靠。 混淆目标（希望）和预测（现实）；以为自己的个人判断比统计预测更可靠；预测结论为本职能部门服务，不信任其他部门的预测；高估营销攻势以及其他收入管理行动的效果。 不要依赖于公司单个部门的预测结论。例如，财务、制造和销售等职能部门可能各自独立地产生预测结论，但没有一个部门监控其他部门预测中的变动因素，并修正自身的预测结论以反映这些变动。 有这些问题的企业必须解决若干技术事项，才能创建可靠的财务预测。所需要的数据通常分布在多个系统中，如财务、生产、销售和供应链。在大多数企业中，获取所有这些数据几乎是一件无法完成的任务。但如果信息技术的构造能整合这些不同的系统，员工提取数据就会相对容易些。 许多企业还需要进而解决流程问题，这就要实施系统的、跨部门的预测方法。还应考虑企业政治和信任问题。 六种最佳预测实践 有些企业已经开始采取措施改善其预测能力。制造和零售领域的许多企业认识到，疏忽大意的预测标准导致了高库存和低利润。 为解决这个困扰各方的问题，一些制造商和零售商联合开发了一套标准，用于整个供应链规划和预测。贸易伙伴运用"协作规划、预测和补货"（CPFR），就共同的经营目标和措施达成一致，携手制定销售和运作计划，并通过电子化协作更新销售预测和补货计划。参与各方还运用标准方法收集供应商和顾客的意见，并采用标准数据格式产生销售预测结论。 采用CPFR的企业包括伊斯曼柯达、货物零售商 JC Penney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凯马特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃尔玛。根据制造业咨询公司Industry Directions的调查，采用CPFR标准的企业，其预测准确率提高了约20%。例如，沃尔玛的"网上零售链"系统向公司5,000多家供应商中的3,500家提供每周预测数据。这些数据让人观测到沃尔玛的零售活动，帮助供应商改进其预测，在正确的时机向零售商提供产品。然而，大多数企业对预测流程投资不力或者欠妥。 根据零售和其他行业公司的经验，现已出现由以下6种最佳预测实践组成的一套方法： ●标准化输入 ●标准化预测方法 ●预测频率 ●限制偏向 ●测量绩效 ●采取协作式销售和运营规划 尽管情形各异，遵循这些实践的企业都将提高其预测能力。成功的原因远不只是购买最精巧的软件。收益来自于更好的数据、人员、流程和工具。 首先要标准化输入到销售预测流程中的信息。如果你的销售代表都遵守同样的规则对商机加以分类，预测模型每次就能基于相似的数据标准运行。 标准化就是要以统一的规则对销售机会加以分类。首先，你要界定销售周期的阶段。然后，界定需要取得什么样的进展才能进一步上升到下一阶段。最后，根据标准规则，确定签约的几率。总的来讲，输入的信息应该基于事实而非主观意见。 最普遍的预测方法是时间序列模型，它依据的是将当前情形跟过去类似阶段进行统计比较。它能让人们观察当前的活动，预见未来的结果。 有了时间序列模型，你可以根据以往预测的准确度或偏差度，对预测结论加以调整，使得当前的预测更为可靠。譬如，你在新的季度开始前5周作预测，你回顾以往季度开始前5周所做的预测，将预测结论跟实际结果比较，然后相应地调整新的预测结论。 认可数据而非直觉 许多企业拥有收集数据点并运行预测模型的应用软件。包括ERP和"供应链及需求规划"软件中的财务和预算模块。 时间序列模型最适合于短期预测。如果需要做中长期（即超过6个月）预测，时间序列方法就不能揭示出必须考虑的长期趋势。 大多数企业每季度或每个月产生预测结论。如果所要求的精确程度和回应速度较高，这样往往是不够的。在某些情况下，采用实时企业预测模型的公司每周就要做一次预测。你越早更新预测结论，就能越早知道哪些领域需要帮助，需要对生产层面做哪些调整，应该如何调整预算。 预测频率过低会导致预算和实际结果的严重脱节。当然，你不希望停顿业务，光做预测。但一般来说，预测频率越高，其结论就越准确。 尽管所有工具和研究显示相反的结果，许多商务人士仍认为自己的判断比成熟的统计技术更准确。这些偏向性难以预料，因为在不同的时间有不同人员参与预测流程。预测流程中混入个人偏向性，将削弱比较历史数据的意义。 最佳做法是限制个人主观预测。总的来说，要相信数据和统计模型而非直觉。如果你必须加入个人判断，也要等统计模型产生了预测结果之后，而不是在此之前。 要持续改进任何举措，绩效测定都是至关重要的，预测流程也不例外。你需要系统的方法来评审预测失误，不断改进自己公司的流程和模型。最佳途径是组建任务团队，评审以往的预测。最好由高层经理组成委员会，其使命是改善数据、流程和执行中的薄弱点。 有效实施预测流程 运用统一的输入信息和标准模型做出更好的预测后，协作性规划流程就要在全公司和所有供应商当中开始运作。该流程称为"销售与运营规划"（S&OP），通常每周进行一次，涵括所有主要经营领域。它将基线预测跟供应链限制、资源可利用性、营销-促销信息以及其他相关运营信息结合在一起。 结果就产生了整套供需计划和财务计划。这些计划用来平衡供需，处理需求薄弱领域，并利用各种机会。要确保所有经营领域都追求相同的目标。下面是实施有效预测流程的若干建议： 为当前运营树立基准。将自己的预测方法跟行业和其他公司的最佳实践相比较。对公司内部的预测人员做调查，然后将结果与行业调查作比较。 教育预测人员和用户。由于大多数商学院都不讲授预测，许多经理人不懂得预测。要在方法、程序和应用方面对经理人进行教育。针对改进的可能性，解释为何值得花时间去做。 组建跨职能任务团队。将中层预测人员和业务经理组成团队，调查企业的基准，然后确定期望的方法和成果。这种讨论会可以演化为常设任务团队，实施所需要的全企业变革。 评估数据质量。你的机会管理流程是全公司统一的吗？是否始终如一地在每个领域为每个产品捕捉信息？员工们是否及时利用系统，使数据达到高质量？你很可能会发现许多不一致，关键在于找出并解决这些不一致的地方。要让企业不同部门代表组成的控制委员会参与进来。 实施沟通流程。设计糟糕的流程可能导致预测者和使用者之间的裂痕。这是预测中常见的陷阱。要避免这样，必须确保仔细规划自己传达预测结论的流程。要确保预测者和使用者就数据的格式和数量达成一致意见。 重新设计公司规划流程。准确的预测应该成为公司规划流程的关键驱动力，而这要求大多数企业完全改变其规划方式。不应该只是每季度运用不同的假定，从各个领域推导出计划，计划应该更为动态，可依据预测的变化短期内进行调整。 为实现这一点，就要引进标准，使得企业的各个领域一致并同步地调整其计划。要考虑实施滚动计划，使之适应不断变化的需求并且能够让企业资源得到高效利用。 所有这些举措都要求你改变业务流程，获得高层支持。你需要兼顾变革管理、流程、战略和技术的综合规划。 ------------------------------------------------------------------------------- 【企业预测新韬略】 编者按：你在千方百计寻求有效的预测手段？建议你采用以企业驱动因素为基础的预测方式。由于这种预测方式抓住了推动企业发展的真正要素，成功的实例的确令人信服。但本文作者也提醒你，好方法并不等于好的结果，知道怎样结合自身企业的具体情况推行才是成功的关键。 纯粹的财务预测已不复存在，代之而起的是以企业驱动因素为基础的预测方式（以下简称动因预测）。预测不再仅仅是对预算做做微调，领先的财务主管们正把目光投向他们企业最关键的10到15个驱动因素，如市场份额、竞争定价和产品周期等。根据上述驱动因素的变化，他们对企业的发展做出全面预测。 设计恰当的话，动因预测能确定每多销售一件产品所带来的成本及收益情况，使这种预测方式与财务趋势分析有所不同，而且可以解释为什么预测数字可能与原先的计算有偏差。 David Axson（亚克森）是CEO Solutions for the AnswerThink Group（编者译：慧聪集团）的执行董事。他说：“我们要从物质性和易变性两个方面看预测。在快速成长的小企业中，预测更为关键，因为企业的迅猛发展可能会超出其能力的承受限度。比如说，订单源源涌来，但企业基础设施是否到位，能否支持你满足这种需求？简言之，预测是帮助企业控制财务易变性的工具。” 如果按老路子走，预测可能是一件让你绞尽脑汁的繁琐事。据慧聪集团下属企业、咨询公司Hackett Group（编者译：哈克特集团）估计，一般预测需要21天才能完成，也就是说，每次预测完成之时，就已迟了将近一个月。此外，对一年后的事情进行预测，其准确性远逊于对一周或一个月后事情的预测。 抓住中心 具备看清其战略单位现状的能力，是TEXACO Inc.（编者译：德士古公司）主动选择推行其现有预测系统的压倒原因。它把德士古公司的战略单位维系在一个两年计划中。 德士古公司通过将战略经营单位独立出来，改善了其资本支出的分配方式。这对资金密集型企业异常关键。瓦塞说：“过去，一桶油价格下跌3美元时，我们只好通过所谓‘共同承担法’大量削减资本支出。我们往各部门打电话，询问他们可以削减多少资本。现在如果要削减支出，我们只需了解哪个项目可以削减支出、削减多少，根本不用考虑这个经营单位究竟在世界的哪个角落。” 软件公司J．D．EDWARDS（编者译：爱德华公司）在开发企业商用软件方面处于世界领先地位，目前正对其预测流程进行大重组。该公司最关键的一个改进举措，是将预算和预测流程与公司战略相联系。这一重组项目源于以下启示：财务部门80%的时间用于处理发票付款和记录帐簿，只剩下20%的时间进行增值活动来帮助进行一流的预测。 财务报表、预算及预测总监Sue Evans（易婉苏）说：“我们马上找出一些改进机会。其一便是实行方便用户、可集成实际数据的预测模式。” 爱德华公司实行的是六季度循环预测，重在考察关键的业务驱动因素。尽早了解预测结果，加快确定目标的过程，这是实现企业目标的一个关键因素。 易婉苏说道：“我们拥有4,000多名员工，而且队伍还在不断地迅速壮大。在这种环境下，公司要将目光紧盯在公司的发展方向上是很困难的。六季度循环预测的一大益处是，将决策支持者的时间解放出来，使他们能够真正关心公司的发展方向。” 经验法则 跟所有的流程重组项目一样，推行新的预测方式也会碰上一些潜藏的陷阱。企业了解其关键的业务驱动因素及业绩表现，乃是至为关键的。 Management Consultants Ltd.（编者译：管理咨询公司）的合伙人Tom Hertog（何陶）说：“一个企业组织成长迅速时，很难意识到其生产能力不足以维持高速增长。企业往往只盯着高收益、高净利，因一叶障目而看不到整体，所以常常迷失方向。” 何陶建议企业重组预测流程时，应做两件事：一是对预测模式中的假定前提进行检验和了解；二是推行系统一体化计划时多一些谨慎。何陶观察到：“如今找个现成模式修正一下太容易了，但从根本上质疑模式中的假定前提可就难多了。就系统一体化而言，你所冒的风险是，重蹈覆辙的速度更快，并且会将这些错误带入你的决策模式中。因此，除非已采取保障措施，否则你会把自己未曾意识到的问题复杂化。” 全球性顾问公司Gunn Partners（编者译：贵恩合伙公司）驻瑞典顾问Lee Gregory（格高礼）认为，企业不应任凭自己让电脑生成的预测信息掩没。“你可不能受电脑信息的役使，使你对自己已掌握的信息充耳不闻，如竞争对手的行动等。否则，一旦发生不可测的事情，就可能对你产生巨大冲击，也许你都难以做出反应。” 不管你的企业经营何种业务，做预测的一条经验法则是，预测的详细程度应与要做预测的时间长短相适应。格高礼说：“我所看到的一大障碍是，人们努力做出最详尽的预测，他们也以这种方式预测18个月以后的情况。要做出预测的时间段越长，就越难做出详尽的预测。” 哈克特集团建议采用如下前景/临时预测的最好做法： * 建立预测流程。完成预算业绩目标的过程中潜存着风险或机遇，预测流程可以对此提供早期警示。有效的预测能让你知道在企业经营中会遇到的各种具体问题。即使企业发展稍有偏轨，有效预测也会提醒你立即采取行动，否则财务年度结束时会出现不小的漏洞。 只有例外或预测结果与原计划偏差过大时，才能准备和提交修正预测。多数企业失于没遵守一条预测的基本准则：不要认为到了月底或季度尾就该做预测。亚克森说：“除非发生了实质性事件，否则做预测毫无意义。” 企业也许在一定时间内只对部分产品项目做出预测。如果你所预测的产品项目80%毫无变化，就没有必要重新预测。 * 将预算分析及其上报的要求集中到为实现预算对计划进行的策略调整上。不要一味强调预测的财务结果，应重在相关的变量。如果预测揭示出质量问题，应考虑采取什么措施并权衡各种选择。亚克森说：“应让预测结果更具可操作性。如今，许多公司的预测仅仅停留在揭示问题上。如果预测能告诉你出了问题、出问题的原因及应注意哪些变量才能解决问题，那预测就价值不菲了。” * 将预测系统与预算结果及实际结果结合起来。通常预测系统是自成一体的电子表格，需要大量可能会出错的内容重新输入工作。个别分析人员可能已建立了预测系统，但你也许并不知道这些系统是否准确。亚克森说道：“你的计划是你原以为要做的事，但实际上你要的是现在要做什么。预测就是大致解释两者的不同。” 应确保在预测自动化处理过程中使用统一工具。一致性和简单化是良好预测流程的标志。但是，如果各经营单位不采用统一的架构和系统，预测过程就会变得复杂起来。亚克森警告说，如果对此疏忽，“光是分析所有数据，就会占用大量时间”。 * 使用具有多种“假设”场景的建模工具，开展灵敏度分析。坚持建模工具要使用多种“假设”场景。比如，你想知道市场持续以5%的速度增长时的预测结果，如果本年度其余月份增长速度减至3%，你应能看出其中的不同来。 * 确保各层面的用户能够以电子方式获取和提交数据。这种最佳做法重在系统一体化。例如，地区销售人员要能在网上做出其销售预测，并以电子方式呈交给其上级。 预测现在愈加不是财务活动，它更象是战略规划的一部分。财务部门的所有人员都应努力深入了解企业的关键驱动因素。从这点来讲，预测可用于确定关键的经营战略是否正在贯彻实施中以及需要做何调整。 |
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而在另一个极端，许多企业过分依赖销售人员和经理的意见来产生结果。证据显示，不管他们多么富有经验，这些人员的意见可能导致不确切的结果。因为他们往往：
