调研：探寻孝感农信社转型发展之路

文野 2015-01-14

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优势、劣势与出路

——对孝感市农信社发展的思考

近年来，孝感市农信社抢抓机遇，扎实苦干，经营管理发生巨变，由过去全省最困难联社发展为位居全省前列，由过去7家高风险联社变为如今成功组建4家、筹建2家、1家达标的农商银行。当前，如何持续保持良好发展态势，打造“良好银行”，必须发挥已有优势，克服自身不足，找准对策。本文结合孝感农信社实际，在分析其优势、劣势的基础上，提出“六抓六促”的工作思路。

（配图：探寻孝感农信社发展之路）
一、优势：“三好两大”

（一）出身好，农信社姓“农”。孝感是农业大市、“打工经济”大市，每年农业产值约占GDP20%，打工经济收入达200亿元。过去，由于农村经济不发达，金融资源偏少，导致涉农金融机构发展缓慢，许多涉农金融机构认为身在“农村”不好，羡慕城区商业银行，便纷纷“洗脚”进城。改革开放三十多年，如今农业优惠政策越来越多，农村金融资源越来越好已成为不争的事实，涉农金融机构发展也越来越快，都沾了“农字头”的光。据统计，孝感辖内涉农金融机构中，农信社、农行和邮储在全市金融机构中存款规模位居前3名。其它金融机构最羡慕的是孝感农信社有150多个营业网点,覆盖所有乡镇，XX多名在岗员工对农村人熟、地熟、情况熟，“根”在农村好，出身在“农村”好，在农村发展市场潜力巨大。

（二）体制好，自己能当家。过去农信社以乡镇为独立法人，统一法人改革后以县市为独立法人，在中国金融体制改革中独具特色，组建农商银行以后，以县市为独立法人的体制将长期保持不变，其自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束的特殊体制是其他任何金融机构无可比拟的。孝感农信社在决策上能自己说了算，许多重大事项本级可决定，而其他商业银行则需层层审批；在经营上也能自己说了算，特别在贷款权限方面决策链条短，审批速度快，获客户广泛认同，孝感农信社对单个法人客户的贷款权限为2.07亿元、对单个集团客户的权限为3.1亿元；如果贷款额度超过单个县级行社放款权限，可通过市内、省内同业机构发放社团贷款。

（三）机制好，经营创新“活”。与其他金融机构比，孝感农信社经营机制更灵活。一是管理机制活。孝感农信社对辖内7家农信社实行扁平化管理，充分尊重基层行社自主权，在财务、信贷、人事管理等方面充分放权。二是用人机制活。能够自主招录员工，孝感农信社2007年以来通过向社会公开招录大学生762人，补充新鲜血液，而其他银行金融机构进人较少。三是创新手段多。孝感农信社发挥机制灵活的优势，创新工作方法，针对内勤不熟悉农村情况，推出了“2+2”工作法，实行内外勤结对帮扶，由1名外勤带1名内勤，每月用2天时间到包点村开展对接服务。目前已组成452个结对帮扶小组，共组织存款2.4亿元，营销福卡18662张，开通短信银行、网上银行、手机银行共12992户，发挥了内外勤互补的作用。为客户量身定做信贷产品，孝感农信社在省联社通用产品基础上，为客户量身打造区域性信贷产品23个，较好地满足了客户需求。四是科技领先。对比其他行，近几年在省联社统一拓展下，新一代技术推广带来新的革命，全市农信社电子银行业务每年以13.5%速度快速增长。

（四）规模大，发展有实力。一是存贷款规模大。截至2014年5月底，孝感农信社存款余额293亿元，贷款余额158.5亿元，存贷款规模均居全市金融机构首位（见下表）。

孝感农信社与农行等银行金融机构存、贷款数据表

单位：亿元

单位	2010.12		2011.12		2012.12		2013.12		2014.5
单位	存款	贷款	存款	贷款	存款	贷款	存款	贷款	存款	贷款
XX行	162.8	50.9	181.9	57.8	205.8	67.6	242.7	83.2	266.2	91.6
XX银行	114.7	5.6	166.8	11.8	214.1	14.3	258	15.9	268.2	21
XX银行	40	24.7	55.2	35.1	68.2	42.8	84.3	52.6	95.4	55.6
农信社	116.8	80.5	148.2	91.2	194.7	121.6	248.2	144.6	293	158.5

孝感农信社用4年时间赶超市场份额排第一的农行，由过去存款余额比农行少46亿元到如今比其多30亿元，全市2家县级行社存款市场份额居当地第1名，3家行社贷款市场份额居当地第1名。市农信社连续4年获市政府“支持地方经济发展突出贡献奖”。二是网点覆盖面大。孝感农信社在全市有154家网点，其中农村网点106个，城区网点48个，此外，还有自助服务网点8个，村级助农服务点2309个，比农行多94个网点，比邮储多36个网点。三是建立合作关系的客户比例大。辖内有农户105.68万户、中小企业30490家、规模以上企业1095家，与农信社有业务往来的比例分别达到41%、45%、8.6%。客户深深地把农信社当成“自己的银行”。

（五）空间大，挖掘有潜力。一是区位优势发展潜力大。孝感是武汉城市圈中最近的城市，近年来，市委市政府提出了“孝汉一体化”的重要战略，成立了全省第4个国家级高新区，将带来孝感经济新一轮的大发展，也为农信社带来广阔的发展空间。二是政府支持力度大。政府由过去相对歧视农信社，到现在把农信社定位为自己的银行，帮助农信社解决发展中的具体问题。近3年从他行划转到农信社的财政资金达41.9亿元；向农信社推荐招商引资项目达471家；相关县市区政府共拿XXX亩土地给农信社，置换农信社不良贷款XX亿元，化解历史包袱XXX亿元，加快了农信社发展步伐。三是农村打工经济发展潜力大。农村独特的打工经济占主导地位的格局将长期存在，孝感打工经济空间大，打工经济资源丰厚。据统计，孝感常年在外打工人员127万人，每年打工经济收入达到200多亿元，而孝感农信社打工存款不到三分之一，还有三分之二的争取空间。四是未来发展空间大。十八届三中全会以后，中央、省、市对县级及以下资金支持力度不断加大，孝感辖内仅新农村建设、农田改造等民生项目投入将过百亿元。孝南纸都，汉川纺织，云梦塑料包装，应城精细化工，安陆粮油机械，孝昌机械电子等重点产业集群特色鲜明，蓬勃发展，大别山试验区建设、孝感市政府确定的100个“事关孝感经济发展全局的重点项目工程”建设，又为农信社带来新的发展机遇。

二、劣势：“三弱两慢”

（一）管理弱：执行力不强。近年来，孝感农信社各项管理不断增强，但人本管理还很薄弱，这些年，人本管理始终是孝感农信社没有解决好的问题。主要表现在：履责不到位、管理水平不高、制度执行力不强等。一是干部队伍缺乏责任担当，工作不尽职。部分行社主职号召力不强，班子副职作用发挥不够，不能起到引领作用，对县级行社仍然实行粗放式管理。5年前，XX联社在孝感农信社系统属前三位的先进联社，当时其存款余额比孝南联社少1000万元，5年之后，截至2014年5月末，孝南联社存款余额达70.5亿元，XX联社存款余额仅39.1亿元，相差31.4亿元，在全省进步度排名靠后。二是管理水平不高。全市农信社近30%中层干部长期脱离业务操作岗位，只“说”不“做”，业务生疏，有的甚至不懂电脑操作，专业水平差，不能创造性地完成工作。财务管理不精细，缺乏严密的核算和管理；贷款管理粗放，重放轻管，风险隐患较多。三是执行制度不力。在制度落实上存在选择性执行、抵触性执行、递减式执行、应付式执行等突出问题，部分员工习惯性违规仍然存在，全市700多名信贷客户经理中，仍有73名责任贷款未收回。

（二）基础弱，竞争力不强。一是感情基础不深。经营偏向，存在脱农离农现象，孝感农信社大部分信贷员基本不下乡，调查、检查，坐在办公室打电话，与农户感情越来越疏远，“挎包银行”传统逐渐丢失。因小额农贷回收率低，导致农信社因噎废食，将贷款投放重心渐渐偏离三农，农村信贷市场逐年萎缩。今年元至5月，孝感农信社净放贷款13.8亿元（不含资产转换部分），其中农村社投放贷款0.67亿元，增量占比4.86%。农村社贷款余额下降的有81家，占比52.6%。二是客户基础不牢。缺乏高端客户和基础客户，城区社一味抓大而忽视小微客户，农村社打工经济客户、个体商户没有抓实，基础性客户群体和高端客户不多，导致业务发展根基不稳，存款稳定性不强，大额贷款过度集中。据统计，目前全市农信社中小企业客户只有843家，小微企业客户只有649家。三是网点布局不优。没有及时抢占制高点，随着孝感城镇化加快，农信社网点布局明显落后于其他商业银行，精品网点严重不足，全市农信社只有一家五星级网点。离行式自助银行建设滞后，孝感XX银行在城区主要路口已设立9个离行式自助银行，而孝感农信社在城区只有1个。

（三）考核弱，原动力不强。考核是推动各项工作的“牛鼻子”，但孝感农信社在考核上存在不科学的问题，没有发挥绩效考核的杠杆作用。一是考核不透明。目前，孝感农信社在考核模式上，考核内容多、工作量大、不连续，且按季调整，“一个师傅一个法”，我们对应城市联社杨岭信用社今年元至三月份工资发放情况进行调查，从主任到员工基本上是平均分配，同类工种的员工工资差距仅100元以内。全市行社机关部室之间干部员每月工资基本一样，机关科室考核流于形式。存在考核方案制定粗了起不到考核作用、细了则落实难的问题。由于考核方案过于复杂，员工理解不透，不知道干了多少事，能拿多少钱。二是考核不公平。还存在吃“大锅饭”或“小锅饭”的问题，困难社和条件好的社考核标准一个样，单一网点和综合网点一个样，做事与不做事的考核结果一个样，做好与做差的考核结果一个样，挫伤了员工积极性。有的绩效工资下划后，网点负责人为照顾平衡，或者个人独占，或者搞平均分配，没有按劳计酬。三是重奖轻惩。部分行社将奖励政策全部兑现，处罚措施却难以落实，考核缺乏严肃性。对机关科室业绩评价缺乏量化考核标准，机关人员尽职履责与绩效工资挂钩考核没有科学的衡量尺度，导致机关人员的考核缺乏刚性约束，成为人人都想去的真空地带。

（四）人员素质提升慢，战斗力不强。孝感农信社员工素质参差不齐，员工业务技能和管理水平有待提高。一是缺乏专业人才。近年来，孝感农信社虽然招录了一大批新员工，全员素质有一定的提升，但与其他商业银行相比，差距较大，全市农信社仅有高级会计师、经济师等职称X人，中级会计师、经济师等职称XX人，助理级职称XXX人，高端分析师和写作人才缺乏。特别是优秀的网点负责人和客户经理青黄不接，只能矮子里面选长子。许多行社老员工知识更新不够，不懂电脑、不懂综合业务系统的人大有人在，新员工工作经验不足，短期内不能担重任、挑大梁。二是培训不够。培训重数量轻质量，重理论轻实践，重讲解轻效果，培训后缺乏后续跟踪辅导，自上而下没有自己的专家培训团队，培训缺乏系统性、持续性和针对性，导致人才素质提升慢。孝感农信社各行社每年基层员工培训面不足100%，有的员工1年都未参加过培训。三是作风不扎实。进村入社区仍停留在调查建档上，停留在口头上，与辖内客户没有建立全面的合作关系，尤其是农村社信贷人员基本不下乡，“走读”现象严重。乡镇信用社网点负责人坚持留宿面不到XX%。

（五）经营转型慢：内生力不强。近几年，孝感农信社虽然规模上去了，但发展的质量还不高，结构还不优，需要进一步加快转型发展，提升竞争力。一是业务发展不稳。部分行社存款存在冲时点现象。上半年，孝感农信社7家行社的存款波动在8亿元左右，有的单个行社存款波动在1.5亿元左右。贷款投放只盯大客户，没有把存款、贷款、中间业务、电子银行产品捆绑营销。今年元至5月份，孝感农信社累计发放贷款72.4亿元，只有3842笔。二是单产效能不高。虽然孝感农信社存贷款总量在全市金融机构中名列第一，但网均、人均业务量、人均效益与其他商业银行相比有很大的差距，截至2014年5月末，人均存款、贷款、效益分别比农行差871万元、19万元、38万元（见下表）。

孝感农信社与相关银行金融机构网均、人均业务量对比表

单位：万元

	网均			人均
	存款	贷款	效益	存款	贷款	效益
XX行	40450	13867	828	2039	699	42
XX银行	21864	1347	80	2263	139	8
XXX银行	60214	37571	857	2451	1529	35
农信社	16117	9390	57	1168	680	4

三是卡业务发展不足。发卡重数量轻质量，后期维护不够，活卡率低。截至2014年X月末，孝感农信社累计发卡XX万张，活卡率XX%，低于全省平均水平2个百分点。卡业务替代率低。截至2013年底，孝感农信社卡业务替代率仅为XX%，低于其他商业银行18个百分点。近年来，虽然孝感农信社到打工地发卡，但由于后期没有维护，没有跟踪回访，没有定期联系，农信社没能与客户建立真感情，导致卡的数量上去了，相应的存款却没有增起来。

三、出路：“六抓六促”

孝感农信社如何扬长避短，探寻发展之路？结合自身实际，应大力做好“六抓六促”工作。总体目标是：力争在未来三年，实现存款突破XX亿元,贷款突破XX亿元,效益突破XX亿元的目标，把孝感农信社打造成“资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好”的现代金融企业。

（一）抓管理，促执行。孝感农信社要加强人本管理，全面提升员工责任意识、担当意识，全面提高管理水平。一是抓好班子队伍建设。对县级行社班子成员要按照讲业绩、讲责任、讲品德进行考核考评，每年组织一次，对达不到要求的班子成员进行调整；对理事长按照三年任期目标考核，对合规、案防、监管指标(连续3年下降)实行一票否决。二是抓好机关中层干部选配，提升机关管理水平。每3年开展一次全面的中层干部岗位竞聘，实行末位淘汰。抓好中层干部的挂职锻炼，实行县与县、乡镇之间、科室之间横向交流，上派下挂，每个中层干部必须有一年的挂职经历，培养工作的多面手。今年下半年，全市农信社安排7名优秀员工到农商行机关学习，机关本部下派10名员工到基层锻炼。三是抓好基层员工管理。由人事、财务、信贷等部门组织实施，对全市144委派会计、256授权主管、724信贷客户经理等重要岗位员工实行考试上岗制度，每年考试一次，考试合格的才能上岗,每两年必须重新考试取得上岗资格。建立包保责任制度，通过信用社主任包保、员工联保互保，落实员工的监督管理，全市农信社行社班子要包保153人，网点的主任、副主任包保1449人，机关负责人包保547人。加强对重点人排查，实行交心谈心制度和家庭回访制度,每年对员工和家庭回访不少于1次,谈心和回访面要达到100%。

（二）抓基础，促提高。基础不牢，地动山摇。孝感农信社要想取得长足的发展，必须着力夯实经营基础，提升竞争力。一是坚持支农定位不偏离。基层信贷员要常年进村入户、入社区、入企业，走访农民要到田间，走访商户要进门店，走访企业要进车间；着重培养充实信贷队伍，从优秀柜员中挑选100名作为外勤人员，今年下半年调整60人。扎实开展“五送五收”、“五进五接”活动。基层网点要按月督办检查一次，按季交流一次。加强支农服务联系点建设，明确要求全市建立各类支农联系点70个，建立“三个一”制度，即信用社主任每周要向当地政府或部门领导汇报一次，客户经理每周必须到联系点回访一次，每周到村组开展一次支农调查，建立健全农户信息档案。二是坚持“三个一起抓”。坚持大小客户一起抓，高端客户和基础客户一起抓，城区客户和农村客户一起抓。在做好老客户维护管理基础上，全市每个信贷员每年新增10个以上小客户，信用社主任新增10个以上大客户，行社领导班子新增10个以上系统大户。对任务完成情况按季考核通报。三是坚持高标准科学谋划网点布局。加强星级网点建设，跟进城镇化建设步伐建设精品网点，发展社区银行、自助银行，每个县市必须建设1-2个高端的标准化的示范网点，3个自助网点。撤并低效网点，对全市56家短板网点实行限期达标制度，每个行社成员包一个短板网点，凡是两年之内不能达标的，对网点负责人免职，包保班子成员降级。

（三）抓考核，促动力。考核机制是调动全员积极性的引擎。孝感农信社要着力解决考核中不科学、不透明、不公平的问题，全面提高员工工作积极性。一是加强对县级行社班子成员考核，严格落实任期目标管理制，凡是没有完成任期目标的行社班子，“一把手”要调整，其他班子成员要解散。二是加强对各行社中层干部考核，建立机关对口科室量化考核制度，实行按月考核，按季公布，年终结总账，对凡是在对口科室考核中处于末位且低于80分的科室负责人实行淘汰。三是加强对员工的考核，要优化绩效考核模式，将员工完成存款、贷款、清收不良贷款、中间业务收入等指标实行量化，做到让员工随时可掌握自己完成任务情况，随时能了解自己的工资情况，激发员工扎实工作，实现员工为“要我干”转变为“我要干”。三季度，全市7家行社要开展考核方案调研，制定明年考核方案。把产品计价、万元含量、百分考核与完成任务结合起来，兼顾城乡差距和单一网点与综合网点不同，体现公平公正，明确目标任务，实行严格考核，每月兑现奖惩，杜绝吃“大锅饭”的现象。四是开展争先创优活动，与各行社理事长签订责任状，明确要求各行社每年在全省综合考核必须前移3-5个位次，对达到目标的实行重奖；与各网点负责人和科室负责人签订责任状，要求各科室考核在全省或全市要有位次，各网点在全市综合排名前移3-5个位次，对达到目标的实行重奖。对退步的行社、科室及网点负责人给予相应的惩罚，扣减相应的系数工资。

（四）抓培训，促提升。孝感农信社要着重抓好“三大工程”，提升员工素质。一是实施青年人才定向培养工程。从近几年招录的大学生中择优选拔“211”大学生和研究生40人上派到联社机关锻炼，计划从今年起每年组织一批青年人才到合适管理岗位锻炼，对懂财务、法律、网络或写作方面的专业人才重点培养，留在机关或下派到基层网点挂职锻炼。二是实施后备干部储备工程。对信用社主任、副主任、委派会计建立人才储备库，从年龄在35岁以内，大专文化以上，熟悉信用社业务的优秀员工中挑选，各储备100名后备干部，实行动态管理。三是实施培训提升工程。一年内对信贷外勤培训三次以上，下半年开展一次营销培训、一次合规培训和一次产品推广培训；加强财务培训，对所有内勤在三季度开展一次操作规范性培训；对基层网点副职开展一次经营管理培训；对所有网点负责人开展一次强化执行力培训；机关中层干部开展一次写作方面的培训。

（五）抓转型，促发展。“转型发展”是农信社应对各种挑战，实现更好发展的战略选择。孝感农信社必须顺应形势，大力推进经营方式转型，实现跨越式发展。一是抓存、贷款经营转型。在存款经营上，严格按存款积数按月考核兑现；在贷款经营上，以核心客户为中心，发展上下游客户，在现有的贷款客户基础上，每个客户至少发展上下游客户不少于3个，到年底发展新客户1000个以上，将新增客户户数落实到网点，实行客户包保制，按月考核按季通报。二是抓服务方式转型。全面对接打工经济和小微企业。以陡岗、杨店社为示范点，开展外出务工人员金融服务对接活动，实行分管领导带队，建立“外出创业人员”金融服务中心，推动全市各行社抓实务工人员对接服务。下半年全市要对接140个包工头，发行外出农民工卡28000张。创新服务产品。对工业园区企业因地制宜开发新产品，针对和天下循环经济产业园，开发“小微企业互助合作基金+公司保证”信贷产品，解决小微企业和商户现金流充沛而缺乏抵押物的融资难题；围绕客户产业特点定向开发能覆盖贷款风险又能满足客户需求的信贷产品。三是抓卡业务转型。依托助农服务站全面推广涉农卡，对助农服务站发卡实行登记制度和联系人制度，建立助农服务站2263个，每个助农服务站新增活卡不少于10张，年底前新增活卡至少3万张；依托联系人推广福卡，下半年新增活卡不少于10张，年底前新增活卡达到2万张。大力推广社保卡，在现有的孝南等三个县市发行社保卡基础上，今年对大悟等其他四个县市全面推广社保卡，力争2015年底前发行社保卡占全市总量的25%以上。四是抓财务管理转型。以成本收入比为抓手，实行增收节支。年底成本收入比控制在37.5%以内，比同期下降0.64百分点，重大财务事项核算合规。

（六）抓作风，促行风。下半年，孝感农信社将继续以“六反六兴”为抓手，坚持“四个从严”的治社方略，即从严管行，从严管贷，从严管人，从严管钱，解决发展不快、发展不够、发展不优的突出问题，促进行风根本好转。一是实行班子成员包大户。每个班子成员联系一个精品网点和短板网点、维护3个大客户和股东，按月通报、按季考核。二是从严整治“走读”问题。实行社主任和信贷员留宿制度，每周必须五天以上。三是帮助基层解决实际问题。按月收集基层反映的问题，落实到部门和分管领导，由办公室跟踪督办，实行通报制度。四是从严整治机关劳动纪律。由人事部门牵头，审计部门监督，每天实行上下班考勤制度，每周实行抽查，对于违反劳动纪律的干部员工依规处理，切实解决机关纪律涣散的问题。