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商业前沿 |中国啤酒行业的盈利悖论

2015-01-14  北书房2014

没有泡沫的白酒,让企业与渠道商都赚得盆满钵满;啤酒企业的规模越来越大,盈利却苍白得象白酒一样透亮。中国前十大啤酒巨头的行业集中度(CR10)超过70%,净利润总额还不及贵州茅台一家企业的零头(2012年133亿元)。


中国啤酒从30年前复兴到规模化的今天都很痛苦:2000年前一瓶啤酒价格比一瓶纯净水便宜,2000年开始兼并收购、上市融资,至今没有摆脱有规模不经济的怪圈。低价格与低利润,就像中国啤酒的两道索命绳,让大小啤酒企业都活得很纠结。如何破解中国啤酒行业的盈利悖论?


中国啤酒业一直有一个逻辑错误的论调:中国啤酒的最后归宿就是3-5个啤酒集团垄断市场;中小啤酒品牌不是被收购,就是被击溃倒闭。这个观点源自波士顿矩阵提出的高市场份额带来高盈利的逻辑。


如果一个产业要依靠垄断才能产生利润,形成不了垄断的品牌如何盈利呢?电信、电力、水务等传统垄断行业都在逐步开放竞争,啤酒这样的饮料如何能逆潮流而动实现垄断?即使集中度达到CR5=80%(即前五大品牌占据80%的销量份额)的寡占型格局,这些巨头更会在犬牙交错的区域市场激烈竞争。


显然,高市场份额、垄断才能带来盈利的论点,不会是中国啤酒的未来,也不是世界啤酒尤其是美国式啤酒(几大啤酒品牌垄断市场)的真正现实:啤酒的竞争从来没有中断过,随着行业集中度的提高,啤酒的竞争不是变小而是更大:巨头之间的角逐,尽管存在恐怖均衡下竞合的可能性,但竞争门槛与盈利压力无疑更高。


盈利如此艰难的行业,为什么资本对啤酒的并购乐此不疲?


纵观最近30年中国及世界啤酒并购轨迹,可以发现一个趋势:啤酒并购的赢家,最后还是花落以啤酒酿造起家的集团,如喜力、嘉士伯、SAB、英博百威,纯粹的资本投资者逐步淡出啤酒产业,如亚洲啤酒、粤海集团。


这个重大的资本动向,透露了啤酒行业盈利的真正秘密:强大的品牌、独具特色的产品、优秀的市场运营能力,即有机增长与并购增长的组合,才是啤酒盈利真正来源。


单纯的资本并购,缺乏有机增长的运营能力,这样的啤酒集团规模再大,也无法获得高盈利,且难以持久保持市场地位。同时,没有市场运营能力的保证,老牌啤酒品牌也无法通过资本并购实现规模获利,甚至无法站得住脚,如淡出中国市场的蓝带、贝克、狮王、虎牌等。


中国啤酒行业的盈利路径是什么?盈利的逻辑路径是什么?盈利的驱动力是什么?


我们的研究结果是,在过去30年的市场竞争中,中国啤酒形成了两种形态的盈利路径,有各自的盈利驱动力与逻辑。这两种盈利的逻辑,实际上是企业战略及战术协同性的结果。


第一种路径:规模盈利路径,即不断扩大规模——提高市场占有率——低竞争压力——低销售费用+结构性涨价——盈利,这个路径是雪花、燕京、珠江等本土规模化品牌的道路。其逻辑过程是:


第一步:扩大规模。

快速规模化是啤酒企业的第一要务,大众价格啤酒必须通过降低物流半径降低成本。无论是原厂扩产,还是异地新建或收购(跑马圈地),大众价格定位的啤酒企业,具有总量规模扩张的内在动力。


第二步:提高市场占有率。

比总量规模更重要的,是规模的含金量:总量规模背后的区域市场份额。青啤的并购数量最多,2005年前总量规模全国第一,但青啤在所有并购省份里的市场份额都不超过20%,这样的总量规模,就缺少规模含金量,造成青啤的并购“消化不良”,被迫在金志国时代放慢并购步伐、“先强后大”。


华润雪花的并购则是以省区市场份额绝对主导为目标,在辽宁、四川、安徽等省,品牌整合与资本整合双管齐下,迅速形成高市场份额(80%左右)的支柱型市场,此模式在吉林、黑龙江、江苏、浙江、广东等省的复制,2006年起一举超越青啤,成为中国啤酒销量No.1品牌。


第三步:低竞争压力。

高市场份额的好处就是对渠道的控制力,可以有效阻挡竞品的攻击。燕京在石河子、沈阳的两个厂,由于受到新疆乌苏、沈阳雪花两大市场份额超过80%品牌的遏制,销售被层层封堵,产能规模(10万千升)迟迟得不到发挥,每年只有不足3万千升销量,且销售区域分散,无法形成稳定的根据地市场,这是高市场份额品牌对竞争的遏制。


如果市场领导者战略与运营能力出现问题,也难以保持高市场份额,更有可能出现大规模、高亏损。金威早年在深圳处于绝对垄断地位,自2000年青岛打破垄断格局,到后来珠江、雪花逐步进入,金威的金牛市场陷落,外地建厂(天津、西安、成都等)又走入青啤早期的低市场份额扩张模式,亏损不断扩大的金威变成了瘦狗,最终被华润雪花收购。


第四步:低销售费用+结构性涨价。

规模化并取得高市场份额的品牌,提高盈利率的方法就是两招:一面降低销售费用,另一面进行结构性涨价。高市场份额,意味着企业掌握对渠道(含终端)及消费者的话事权:可以降低渠道促销(如买四搭一)、终端促销(如锁店费)、消费者拉动促销(如再来一瓶)三项费用投入。


结构性涨价不是所有产品普遍涨价,而是通过梯次涨价策略:最大量品种撤促销、次销量品种涨价,或降低麦汁浓度(降度)、大瓶换小瓶(缩量不变价)、纸箱转塑箱(减少纸箱成本)等方式,提高产品的吨酒收入水平。


几大品牌的吨酒收入与净利润率,反映了各自品牌与规模的含金量:青岛啤酒为3204元/吨,6.8%;珠啤2958元/吨,1.5%,重啤2762元/吨,1.4%;燕京不足2100元/吨,4.7%。


第二种路径:品牌盈利路径,即高价格产品——低市场占有率——低销售费用比——盈利,这个路径是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。零售价格高产品的规模化,反映的是品牌与品质被消费者的认可程度。其盈利路径的逻辑是:


第一步:高价格产品。

在产品与品牌的关系上存在种种误读,认为品牌决定产品就是最具影响力的一种。其实,没有高度差异化且高品质的产品,绝不可能形成高溢价的品牌,这个常识无论在哪个品类都是如此,在啤酒这样的“非高科技”品类上也体现明显。


百威、喜力、嘉士伯、科罗拉、健力士这些享誉全球的啤酒品牌,无一不是依靠一款长寿品种:设计风格、口感等随着地区与时间略有变化,产品内在的特性、品质,应该说是在不断与时俱进的同时,保持整体不大变。这种不变中求变的产品,就是我们所说的不断精益化的长寿产品。


人的感官是敏感的,只是在受到购买力等因素影响下,才会改变感觉方向选择低价格产品。在具备购买力的环境下,感觉一定是向高品质、差异化发展,这是中国消费升级给啤酒企业借产品价值创新重塑品牌的第二次产业机会。


第二步:低市场占有率。

这里的低市场占有率是指按照啤酒总量标准的低占有率,但高价格产品必须取得细分渠道(消费场所)的高占有率,否则无法形成强势品牌。


百威、嘉士伯等在进入中国早期,依靠的是占据高端餐饮、高档宾馆等细分渠道,现在则主要依赖夜场渠道、KA卖场等维持品牌影响力。百威在餐饮、家庭消费的影响力是国际品牌里最强的。


高价格产品必须与高消费人群及场所匹配,才能实现品牌落地,形成规模。本土品牌里的夜场产品、包括只做夜场的国际品牌如银子弹等,就无法形成强势的高价格品牌。


第三步:低销售费用比。

高价格产品的盈利来源,不是低费用投入,而是由于高价格,使销售费用比降低。举例来说,同样是销量1000箱的店,单箱投入50元,每月单店投入都是5万元,对于百威来说还能赚钱,对于本土品牌就会亏损。因此高价格产品的市场,实际是高价格摊薄费用率,从而挤出竞争对手实现销量。


这个盈利模式的核心很简单,高价格产品的规模化。但世界上的事情都是这样:越是简单的事,越难做到。这些能维持单品高价格,又有巨量规模的国际品牌,无一不是在市场里历经几十年、过百年风雨的品牌。


任何一个产品,如果能获得定价自由权,无疑是盈利的保护伞,如手表、白酒等。啤酒的高价格其实没有多大的自由性,以当前消费水平来说,就是非现饮零售价格在6元/瓶(含听装、小支酒)以上,餐饮零售价格在10元/瓶以上的产品。


能满足此条件的啤酒品牌及产品,只有百威、喜力、嘉士伯、青岛纯生,夜店销售的品牌如科罗拉、银子弹等除外,其他不具备规模的高价格品种如雪花晶尊等也除外。


正在形成的第三种盈利逻辑。

中国作为啤酒的输入国,有啤酒历史与传统的仅哈啤、青啤,其他都是最近30多年里新建,且大部分啤酒产品没有自己独特的原料(酵母、啤酒花、大麦)、酿造工艺、口感品质,在这种条件下走高价格产品规模化道路是困难的。


最近几年,嘉士伯也在采用第一种路径重回中国市场,通过收购西部的重啤、云南大理、宁夏西夏、兰州黄河、新疆乌苏、西藏等区域品牌,哈啤被百威英博收购后推出以哈冰纯为代表的产品,力图打造成为全国化的明星品种。都是意识到单纯的细分市场领导,不足以支撑长远的市场地位,必须获取更大、更稳定的市场份额,才能与国际品牌形成互相支援。


本土品牌则反向而行,推出高品质产品争夺细分市场份额。青岛在2008年失去中国销量第一的位置后,凭借青岛纯生这一优秀单品,正在恢复全国市场的品牌影响力。青啤2012年报显示,青岛纯生品类的销量达155万千升,提升了青啤主品牌的单价。雪花也将大部分品牌费用投向雪花纯生。


燕京的盈利困境正是来自两个倒挂:一是燕京主品牌除北京、广西之外,没有市场份额超过40%以上的省区市场;二是被燕京收购的广西漓泉,对燕京利润的贡献占到70%。这就是说,燕京的其他分厂,福建(惠泉2012年亏损7000多万元)、浙江、沈阳、石河子、湖南、河南、内蒙(金川、雪鹿)等,都微利或亏损。燕京的清爽,看起来不仅没有感动世界的能力,也感动不了北京之外的其他省区。


市场份额与品牌,是啤酒企业盈利的核心驱动力:产品售价反映品牌力,有质量的规模可以降低运营费用。产品零售价格低,说明品牌溢价能力弱,上游成本的增加会成为吞噬企业利润的杀手;没有销量规模,高价格就是虚拟的,自然无法形成利润;有销量但维持销量的运营费用过大,企业也无法盈利。


实践证明,上述两种盈利路径是真实的,但是,未来中国啤酒企业是否只能在上述两种盈利逻辑里二选一?


以中国啤酒行业及市场的趋势看,会出现第三种盈利逻辑:战略对峙与市场割据环境下盈利路径。就是说,即使CR10=80%(前十位企业占据80%的份额),还会剩下1000多万吨的容量,足以容纳100家10万吨(或50家20万吨)规模的地方企业,平均每个省区至少有2家中等规模企业,这些地方品牌将与巨头企业形成战略对峙,并有能力割据一方。



需要强调的是,能形成割据的绝不是规模,是这些中小啤酒企业的价值化能力。什么是价值型的啤酒企业?我们认为,价值型企业的核心指标,并不是利润大小——利润是正确战略的结果,不是战略本身——而是以下五项关键内容:


1、可持续的市场份额;2、差异化、高认可度的产品;3、风格独特、消费者喜爱的品牌呈现;4、智能化、精益化的销售管理系统;5、有社会价值的企业美誉度。


从中国啤酒市场与产业发展的趋势看,依靠高市场份额获利并不是保险的盈利路径,向洋啤学习啤酒酿造技术,研究消费者升级需求的特性,重塑产品价值,提升高价格产品的销量与顾客认可度,是消费升级大趋势下啤酒企业盈利的持久保障。


中国啤酒已经走过规模化、普及化的初阶阶段,现在是考验中国啤酒品牌价值化程度、盈利能力的时候。唯有价值化能力,是啤酒企业跳出行业盈利悖论的杠杆。


文章来源:博纳睿成、图片来自于网络

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