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在这个时刻，京东的最终价值,取决于，它能否再造一个,对产业更可持续的笼罩力和牵引力，也取决于,京东是否能调整好,自己在一个产业力学体系中的自我认知。 对京东来说，现在已经是一场持久战。 在不少人的眼里，刘强东一直是个有着极强主见，对京东的模式有完整思考,和强烈自信的强势CEO，他从来都认为,坚信按照“成本、效率、用户体验”的不变法则，京东就一定可以破局而出。那么，今天京东的持久战局面,是不是他之前预计和乐见的结果？ 其实,如果我们换个视角看京东，会发现京东过去的很多动作，其实都在加速大格局的变化，而这反过来,也在深刻影响京东本身。显然，一个身处复杂产业力学体系之中，并且对产业产生了深远影响的企业，它所设计的企业逻辑，与前进路径,往往是无法孤立推演的。 探讨京东的未来，需要一个更加产业化的大视角。而有意思的是，刘强东对于京东的思考，似乎也在走向这个角度。 京东为什么存在？ 很多人对京东的认识在于，用低价格积累份额，用各种新闻炒热品牌，用资本支撑“剩者为王”。这里面看起来,每一项都是讨巧的方式，与传统商业思维,显得特立独行。所以,刘强东被评价为一个善于抓住机会的冒险级选手，而走在钢索上的京东,遭到的唱衰和赞美,其实一样多。 那么，京东真正的价值是什么？它这种特立独行的存在,到底是一种讨巧的结果,还是一种准确捕捉了趋势的必然？ 简单说，京东的价值逻辑,就是通过不断扩大规模，从而提升供应商的议价能力,和整体毛利水平，与此同时,更好地控制成本，提高效率，实现盈利。 2012年京东,正在加速这种逻辑。比如,率先通过控制力强的自营的部分，把毛利相对高的数码和小家电做了起来，规模化背后,势必带来毛利的提升；其对开放平台的发力,也是在用更高的效率拉升净利，加之2012年京东商城的商品价格,普遍不是行业低水平。据外部电商分析人士估算，2012年京东的综合毛利会在6%左右。 而且,如果以增速来看，京东在庞大的基数上,仍然好于很多电商公司，这似乎也验证了,其模式价值变现的能力。以阿里为例，据相关数据显示,2012年淘宝+天猫的增长低于50%，尤其集市增长乏力。大平台的模式,有天然的优点，弹性好，扩张快。而京东则是典型的B2C，自营见长但弹性不足，在控制力上,却独具优势。以商品、供应链、服务层面体现的明显。 当然，就像刘强东,每年都要亲自当一天配送员的初衷一样，一切的前提是用户体验。B2C区别于C2C的,正是它能带来一种像大商场般购物的体验，而京东正是提供了这样一个规范的B2C平台。 其实,在不考虑周围变量的情况下，京东的价值和成长逻辑,非常顺畅和清晰，这也是京东过去相当长时间内,在资本层面“要风得风”的背后原因。 不过，从另一个视角来看，一个企业的成长,并不是一个静态、与外部隔离的环境。京东引爆了一个行业，论证了一种模式，而其背后带来的,也是一个越来越复杂的产业力学体系，而这正在反过来影响京东的成长逻辑。或者说，京东在产业中搅动的涡流，有可能会,成为促进自己更快速成长的顺势，也有可能造成自身成长阻力变大的逆境。 就如同价格优先的模式。其背后隐藏着的,是否是对供应商的巨大挑战和伤害？如果是简单的自我促销，局面和力度都是可控的，一旦产业链里的所有巨头玩家都加入其中，“0毛利”、“0元购”、“决战日”逼迫惨烈的价格,拉锯将愈演愈烈。无论从品牌还是成本，都让供应商倍感压力。如果为了争夺上游供应商优质资源，几大巨头强迫供应商们,做出非此即彼的站队选择，更是一种破坏性的商业局面。 同样的问题,也体现在“用户体验的边界”上。以211限时达为例，京东标榜,上午订单下午送到。而刚刚进驻北京的易迅,打出一日三送的旗号，明显是瞄准京东而来。“我们每天不断地抬高门槛，做到极致，让所有的竞争对手,永远跟不上我们。如果谁也做到211了，那我们明天一定有更新的服务推出来。”刘强东甚至以此为傲。 而在美国，在亚马逊上的顾客,却愿意接受3天到一周的时间收到订单。两种状态中间的误差,究竟出在哪里？有业内人士曾经提出过这样的反思——中国的电商环境,正在用自己制造的“竞争优势”斗争而拉高成本。种种“不得不”,是促进还是一种阻碍？ 显然，京东的存在逻辑,和走向进一步成功的路径,静态看和放到产业大局中去实际运转，很多情况将会发生变化，而这些大大小小的变化,虽然不能颠覆京东的价值，但的确会对其价值实现的路径,和成本形成影响。所以要探讨京东的未来，可能不得不跳出京东本身来看,才能更加准确。 跳出京东看京东 京东的对于电子商务产业的意义是什么？ 过去几年的快速生长，让京东成为一家巨大的电商企业。从2011年的交易额210亿,到2012年的600亿，这家公司实现了翻倍的增长。它是中国最大的综合网络零售商， 2012年第一季度以50.1%的市场占有率,在中国自主经营式B2C网站中,排名第一。 作为中国B2C行业的开创者，这些年,京东带给业界很多启发式的实践和创新。自起家以来，就以3C领域的低价、快速扩大规模而著称，并塑造了网购3C产品价格最低的形象。 从竞争方式上，京东开启了具有颠覆性的模式，以引发的登峰造极的价格战，电商企业之间密集的口诛笔伐，而为业内永远记住，今天很多人想到价格战，已经默认其成为电商产业的定式。 这件事的正向效果，是极大的促进了大众对于电子商务的认知，价格的拉动,客观上引入了不少“初次用户”，加速引爆了电商市场在中国的高速发展。 当然,这件事也有负向的问题，过度的价格战,使互联网原有的流量效用被衰减，惨烈甚至虚假的价格战，在很大程度,仍然带着中关村的拉客味：我这儿最便宜，但顾客一到柜台,发现并非如此。而电商把这种玩法,从线下拉到了线上。一旦顾客发现，对电商失去了根本的“信任”根基，通过营销而产生的流量效果,势必越来越差。 实际上，低价模式,似乎也让京东遇到了天花板，一方面试图拉高毛利的过程,决定了不可能持续低价，另一方面是强烈的外部追赶，所有对手都有共识，欲击京东先拼价格，亚马逊、天猫、苏宁易购、国美及库巴等被京东开了窍的对手,都发动了价格进攻。 与此同时，被京东积累起来的用户和服务,也在面临与众多力量的挑战，比如,苏宁下沉到三四线城市的自提网络，雄霸南方的易迅,也以一天三送高调进入北京，而亚马逊在2012年相继建成华东、华北的大型物流中心，也将后端仓储物流到前端销售环节打通。 京东在和时间赛跑，外部的其他力量,都在和京东赛跑。而在这个过程中，从前建立起来的一切方法,都被产业接受为“常识”，京东的惯性打法,自然会让人觉得,在产业力量的彼此牵扯映衬之下显得平庸。 为了跳出这个局面，京东其实做了很多动作：比如推出了自己的大学和培训；推出了全球网站、奢侈品频道，即将上线的搜索广告平台京东快车；收购了拥有第三方支付牌照的网银在线；投资40亿建立两大云计算中心，包括供应链金融等，也有电商消息人士透露，京东已经低调做了几个自有品牌。 不过也有业界人士表示，京东并不需要鲜明锐利的新方法。只要做好用户体验，“重剑无锋、大巧不工”,才是它应该有的格局。而且京东的战略,多是长线布局，比如物流体系，或者是对信用的建立，这个长期的积累过程,并不会在短时间内爆发出来，反而可能加剧现阶段的消耗。不过,当这个门槛被提的很高时，那种能量将难以追赶。 其实一直以来，刘强东对整个公司,都有清楚的方向和节奏，也很笃定自己的价值体系和方法论，并对外界的声音不太在意。而2012年底，最让京东甚嚣尘上的是,内部高管频频离职的消息。继年中3位高管离职之后，CTO王亚卿和POP平台的负责人张守川变动的消息不胫而走。再一次将京东置身产业和自身的巨变之中。 对面临的一系列变化，有人透露,刘强东似乎也开始重新思考，“曾经刘强东之于京东的符号感太强，加上刘的作风又随性高调。但经历过一些事情，刘现在变化很多，也放权很多，一些曾经亲力亲为的事已经不太自己都做了，你找他说事，他会停下来想一想再回答你。”当面对《商业价值》记者时，这位强势的CEO,也用一句“我会不同阶段,做不同事”婉转表达自己的改变。 刘强东的新脑图 面对《商业价值》的提出的京东,如何让自身价值持续地释放的话题，刘强东说,这恰恰是他思考最多的事情，并且已经对未来有一个清晰的脑图。“2013年以后的京东,可以概括为4大块业务，以通过它们实现价值创造和价值变现”刘强东说道。 刘强东说的4大业务,首先是赖以生存的自营电商业务，在行业里,京东自营,已经占据超过一半的市场份额，这是京东不变的主线； 第二是开放服务业务，其中包括pop（开放平台）的开放、仓储配送的开放，支付的开放，售后服务的开放，甚至未来维护中心的开放。未来会在后端提供更多工具给卖家，以提高其运营效率； 第三是刚刚上线的供应链金融业务，通过授信帮助供应商贷款，最终以和银行的分成模式，成为未来盈利的重要渠道； 第四块业务则是基于云计算云存储的大数据平台业务，该部分已经启动两年，预计2013年第2季度上线，刚刚在内蒙古和江苏宿迁设立了云计算中心。 单从规划上看，这几个思路清楚,并很有想象空间，用来说服投资人,都是一个好故事。但如果从“跳出京东看京东”的视角，刘强东的思路里,其实隐藏着几个尚未明确的选择题，而这些选择,将会对京东与产业的关系,形成直接的影响，进而反过来影响其自身的发展进程。 比如,京东和供应商之间的关系。阿里步步为营地,建立起庞大的生态系统，通过闭环中,整合各种供应商资源，并最终形成内部自循环的力量，无数种组合打法拳拳到肉；而苏宁十几年的线下积累，加上线上业务大肆发力，其和供应商的脉络之长之深，仅与这两者相比，京东无论对外对内，显然没有形成明显的阵营。 如今各个平台,都在抢淘宝各类目里的前100名品牌一样（除了淘品牌），大家都希望通过和品牌供应商站得更近，博得更多筹码。而京东始终没有找到独特的方法，那么,这次他非常看中的供应链金融,是不是能改变这种局面？ 归根到底,金融是一种服务，京东的核心品类3C，供应商大多是联想、诺基亚这样的大供应商，他们是否会需要从京东这条渠道贷款，而中小卖家数量并不多，京东试图通过金融撬动的,到底是哪群人？京东是否会把供应链金融,真正当做辅助供应商的工具，还是继续压长供应商账期的某种借口？ 再比如,对开放平台的探讨。尽管POP平台,会成为拉高净利率的阵地，但POP平台的比拼,仍然是在用淘宝的方式打淘宝。而京东商城天生是自营基因，而和运营两年多的开放平台，当队员还是当裁判，有很多流程和系统支持本身,就需要不断磨合。对于京东而言，国内综合平台的对手有限。而在一个狭窄的通道中，比拼的是综合能力。记者从多家供应商处了解到，目前京东POP平台内部格局仍相对混乱。 目前京东拥有13000多个POP平台卖家，和淘宝天猫的阵营还有很大差距。被外界盛传即将离职的京东POP平台的负责人张守川也向《商业价值》记者表示过几方面的压力：“一方面引进卖家的过程就不是特别容易，沟通和筛选的速度怎么掌握；另外引进后的管理难题；如何平衡商家之间的利益；而最重要的是在公司内部新秩序的建立，如何在公司内部平衡自营与开放平台的资源。” 而在这些选择背后，都需要京东从产业的视角出发，这也是刘强东将要作出的选择。 谁也不希望京东成为一家大而无神的平庸公司，这不符合其创始人刘强东的气质，但是这似乎也不是一个单纯靠“修炼自己”就可以解决的问题。京东的最终价值取决于它能否再造一个对产业更可持续的笼罩力和牵引力，也取决于京东是否能调整好自己在一个产业力学体系中的自我认知。 |
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