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2014-12-10 點击右边关註＞＞ 制造业电商 导读：畅销管理书籍《下一个倒下的会不会是华为》中提到，由于市场和研发的重要性，在过去的二三十年里，华为做了很多投资，比如把公司营收的10%投入研发，雷打不动每年40多亿美金，几万人的研发团队，数万个专利，在业界难有匹敌。但是，华为的支持职能没有得到相应的发展，成为一块短板，反过来影响了公司的整体发展。任正非意识到这一点，说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。  供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的“支持职能”的主要构成元素。 很多企业是独臂巨人 供应链运营很容易变成企业甚至一个外界看来很成功的企业的短板。一个公司要生存，不但要有好的产品，而且要有好的运营。媒体上连篇累牍讲的都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距，而运营问题即把质量做好、交期做短、成本做低，在我们这样一个制造大国，理所当然应该做得不错。但恰恰相反，很多管理者认为：我们的产品固然有可改进之处，但供应链运营更差。 华为意识到了供应链运营的短板。华为认识到，很多公司还在研发和市场主导下，继续向独臂巨人的方向发展。离了供应链运营这条腿，哪个企业都站不稳。其实，在本土企业里，很难找到供应链运营比华为做得更好的。1997年到2005年，华为全面导入IBM的管理方式，集中体现在两大主要流程上，其中一项就是集成供应链(ISC)，这也为华为未来十年的快速发展打下了基础。这些年，华为一直试图改进供应链，比如端对端的流程改进，就是这种种努力中的一部分。 供应链运营解决方案 对于这些企业，供应链运营的解决方案可以从三个方面着手。 第一，前端要控制产品和订单的复杂度。 不是什么样的订单都应该接，不是什么样的生意都应该做。一家几亿元规模的制造企业有数千个产品，每个产品又有数十个型号，在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿元的业务，摊到这么多产品上，规模效益可想而知，给后端的供应链运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了，突然来了个小订单，接下来后却发现有些零部件供应商都不生产了。剩下的故事不讲你都知道了。 还有个生产电子书的公司，与苹果的iPad、亚马逊的Kindle竞争。他们的电子书一度有37种型号，连自己人都弄不清哪个是哪个。笔者跟他们的老总谈起这个问题，老总说：“这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是12个格子。如果我不填，我的竞争对手就会填。”言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。笔者反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？老总无语以对。 第二，后端要整合供应商，完善供应商管理体系。 有些企业每年只有几亿元的采购额，竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务，主要供应商也就150多个。采购额太分散，供应商太多，采购的管理资源摊得太薄，根本管不过来，就只能放任自流，供应商绩效只能听天由命。更重要的是，采购额分散，企业的议价能力下降，没法引起供应商的足够重视，导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断。这主要是供应商选择不到位的恶果。这些年，笔者走访了几十家本土企业，发现很多企业在供应商选择上的决策都比较草率：有的奉行最低价中标，有的是设计说了算，有的整天忙于救火，哪个供应商能做，就让哪个供应商进来。我问他们：“如果你们自己要建生产线，是不是也同样草率？”答案当然是“No”：生产线是大事情，你得论证需求，选择不同的解决方案，一轮一轮验证后再做决定。我再问：“你们知道吗，一般的产品，成本有70%左右是来自供应商。这也意味着70%左右的生产活动是发生在供应商处，那为什么供应商选择这么草率呢？”又是无语以对。 第三，中间要抓卓越运营，完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行。 在很多本土企业，重执行、轻计划的文化比较盛行，计划部门本身往往很薄弱，系统、流程不健全，人员配置不到位，计划方法单一，没法满足业务的需要。比如有个几百亿元的大型设备生产企业，对所有的产品都是按预测生产。由于有些产品预测困难，一方面大批库存积压，另一方面市场短缺。其实在产品配置复杂、需求变动大、批量较小的行业，企业要根据不同的产品特性来做计划。经过这一系列并不算复杂的运作，该公司的库存大幅下降，给客户的按时交货率也大幅上升。 现在，很多人认为由客户端驱动的供应链最高效，既减少了库存，又降低了生产成本。实际上正相反。有一个小公司，所有的产品都由客户订单驱动。这看上去很美，其实很多人不理解订单驱动下的供应链成本：订单驱动，单件生产，生产成本高，采购成本也高，而且交期紧，赶工加急，费用惊人。遗憾的是，该公司就没有计划职能。你能想象，其供应链运营有多低效。 制造业供应链关系需要敏捷 1．供应链发展 供应链的发展，可分为三个阶段。第一阶段是古代贸易阶段，这个时代已具备了单一的生产和物流，出现了原始供应链的雏形。第二阶段是工业化生产阶段，欧洲工业化革命带来了生产能力和物流能力的飞跃发展，这个时期最大的供应链特点是出现了以增加商品附加值为目的的多层的物流，这个时期的生产，基本上是一个产品从开始到成型在一个工厂里完成，还没有出现多个工厂之间相互协同的概念。第三个阶段是现代化制造阶段，随着现代化信息技术的发展，供应链的发展更快，在物流、资金流、信息流都有了足够的技术作支撑的情况下，供应链协同成为主流，由此可见，信息技术促进了供应链的三次飞跃。 2．有效的供应链管理，改变供应链关系 信息传递方式的变化，促进了供应链结构的变化，同时也促进了供应链内的企业之间关系的变化。在信息技术普及之前，上下游企业之间的关系还处在分蛋糕的利益分配模式，在这个时期，不论是物流领域还是生产领域的信息流都是不对称的。现在企业需要转变这种观念，由于各种信息技术的支撑，供应链上下游，转变为以协作共赢为目的的关系。上下游企业围绕客户需求，通过高效的协同，信息的共享使生产成本、物流成本越来越低，并且不断地把市场做大，并共同分配利益。 3．敏捷供应链 供应链共赢需要上下游企业的有效的信息共享和业务沟通、高效的业务协同、对客户需求的快速响应 ，所以供应链共赢需要敏捷的供应链。 什么是敏捷供应链呢？有学者将其定义为在合作、竞争动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境变化的动态供需网络。其中，实体是指参与供应链的企业/企业内部业务相对独立的部门或个人，具有自主决策权的实体称为自主实体。供方和需方可以是各类供应商、制造商、分销商和最终用户。“动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏捷”用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。 敏捷供应链的定义，强调了供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。所以供应链关系的优化，其敏捷性是重点。 制造业电商e-made 权威制造业电商公众号，每日推送新鲜电商资讯！  制造业电商为您推送精品阅读。 制造业电商讨论QQ群：340684055  点击下方[好就点赞  ]，有用则分享！ |
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