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又是一年新年，培训预算是个很核心的问题。没钱干不了事儿，这个大家都理解。当公司经营压力加大，老板要求压缩预算的时候，HR不能以“公司减预算就是不重视人才发展”作为回应的理由，而应该冷静地思考：培训预算到底该怎么做，要做到好钢用在刀刃上。
关于培训预算，建议大家关注四个核心问题：
关于培训预算的分配，很多第三方的公司都做过调研，基本结论都是类似的，就是培训预算的分配呈“倒三角”，即越往高层资源倾斜越多。这么做的道理，和其他资源分配理论是类似的，即集中优势资源发展核心要素（核心人才）。从人才发展的10-20-70理论出发，基层、中层和高层需要的培养方式其实也存在较大的不同。对于基层，帮带往往起着较大的作用。对于中层，培训+辅导往往效果更好。而对于高层，视野开拓和跨界交流则是主要的模式。
不同的企业界定的维度可能略有不同，但通常来讲，企业培训都逃离不开专业技能、领导力、文化价值观这三个方面。如果结合各个岗位的胜任力模型，也许可以拆分的更加细致。培训内容和培训人群结合，就形成了一个非常基本的3*3的培训目标矩阵。
对于通常意义的课堂培训来说，基本费用包括以下几个方面：
（1）讲师费用：如果是外请讲师则是授课费，内部讲师则是讲师礼品或讲师课酬。
（2）场地费用：如果是使用公司内部的会议室则无费用。如果是租用外部场地，则形成了一笔开支。
（3）学员差旅费用：这块费用，要考虑到公司的特点，如果做集中培训，学员的差旅费用会是一块非常大的部分。对于全国性的企业，培养当地的合格的内训师，从长远看是非常划算的一件事。
（4）会务费用：包括就餐、茶歇、教材印制、会务用品制作、工作人员的相关费用等。这块费用往往很难“砍”，建议考虑寻找几家稳定合作的供应商，也许费用减少不多，但会节省我们很多的时间。
从费用优化的角度，建议大家考虑如下方式是否在自己的企业可行：
（1）高管层的培训费用，特别是高管外出参会、参训、或读EMBA、MBA、经理人项目等的费用，可否从CEO办公室专向费用列支，或从高管所在部门的管理费用中列支。
（2）业务类的培训，是否可由企业大学或HR与业务部门按照某种比例分摊。如业务部门承担外请讲师费用，或学员差旅费自理等。
（3）如果业务部门各自都有独立的培训预算，可否尝试简单的内部结算，由业务部门向培训部门的服务付费。
（4）内部培训是否可以尝试收费，先期可以不以盈利为目的，至少可以冲抵一部分组织成本。现在很多企业都开始推行有偿培训，这不仅仅是培训价值货币化的问题，对于学员学习的主动性也会有促进作用。
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