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曾经有人做过这样一个实验：组织三种体力、能力和性格相似的人，让他们分别向20公里外的三个不同村庄步行。
第一组的人对村庄的名称和路途的长短一无所知，只跟着向导走。刚走了四五公里就有人叫苦，走了一半时有人愤怒了，抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。当离终点只剩下三四公里时，有人甚至坐在路边不愿走了。最后，坚持走到终点的只有一半人左右。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“我们大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，路程似乎还很长，直到有人说：“快到了！”大家才又振作起来加快了步伐。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就达到了目的地。
这三组实验，相当于三种不同的绩效改进方式。
要知道，绩效改进是一种思维方式，它有迹可循，有原则可遵守。在长期的实践与研究过程中，国际绩效改进协会总结了其基本原则，而关注结果（Focuses on Outcomes）就是其中第一条。 “关注结果”在企业的经营和管理中并不陌生，实际上就是以终为始，以结果为导向，强调经营管理和工作的结果（经济效益与社会效益、客户满意度等）以及经营管理和日常工作中表现出来的能力、态度均要符合结果的要求。
其实，“关注结果”中的“结果”好比实验中“要达到的目标——村庄”。只有当人们的行动有明确目标时，才能把行动与目标不断加以对照，才能清楚地认知行进速度、与目标相距的距离，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服困难，达到目标。
绩效改进顾问们将从始至终关注于结果。他们不会预先确定某部分解决方案，而是运用绩效知识与咨询技巧进行分析得出结论。 在此过程中通常考虑以下几点：帮助客户与股东明确目标；指导客户如何将结果转化为可度量的产出物；帮助客户屏蔽无关的信息与需求、挑战假设以便发现重要的优先事项；依据成本资源或风险促成有关问题价值的讨论；帮助客户权衡意外结果可能造成的风险等。为了得到相应的结果，绩效改进顾问可以从以下四个方面获取信息。
首先，基于工作结果，判断在什么方面应该有所不同。确定期望的结果，如改善利润或净收益、节省资金、人员雇佣、生产速率增长、任务熟练、遵守规定、员工流失、减少成本、增加客户维系等。
其次，确定团队成员与股东所需要的，并提供可支持他们实现结果的资源。
再次，作为影响因素链条中的一个环节，要保证所有人都朝着相同的目标努力。
最后，为了让客户理解工作的内涵，需要决定向客户陈述哪些问题。而客户则负责检查需求后的动机，提供资源以便完成工作。
在绩效改进领域中，托马斯·吉尔伯特（绩效改进理论的奠基人，被誉为“绩效改进之父”）最早将行为和绩效进行了区分，并将绩效分为行为和结果两大部分，这为绩效改进的研究与实践奠定了“关注结果”的价值基础。
绩效改进的价值观非常明确：一旦组织的目标、愿景和期望确定，那么所有的工作都是为了保证结果的实现。想要确保组织中的个人绩效，就必须拥有共同的愿景和目标；想要确保合理的工作程序，以提高生产力、工作效率和产品质量；想要确保组织中人员具备完成任务所需的知识、技能和动机等。
所以，为了更好地遵循“关注结果”这一原则，必须做好三件事，以保证所要达成的结果的科学性。
第一，让目标存在。绩效改进工作的起点就是找出组织目标与现状之间的差距，为消除这一差距来选择、设计和实施干预措施及方案，并在这一过程中不断地论证方案达成目标的可能性，最后还要以目标作为衡量的依据判断绩效改进的结果。
必须保证有一个目标存在，才可以进行后面“执果索因”“对症下药”“检查复诊”等动作。当然，这里的目标并不是简单设立的，而是要让这个目标存在于每个相关员工的心里，得到大家的认同。
第二，不求一次完美。在绩效改进之初设立目标时，不妨把远大的目标放一放，设定一个合理的阶段目标，会使工作来得更实际、效果更好。并且，在达到阶段目标后依旧坚持下去，不断改进，以求最后的完美。
第三，要科学调研。无论是完美的最终目标还是阶段目标，都应当进行科学的调研和论证，分析市场环境、公司情况、标杆企业等，这些都不是坐在家里拍脑袋能想出来的。科学调研不是希望大家严格地、小心翼翼地把目标仅仅设定在调研所得到的数据里，而是要在小心求证的前提下，大胆假设，敢于预测。 （本文出自《培训》） |
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