毛晓峰：以利率市场化为契机推进股份制银行转型发展

 

利率市场化改革是我国金融体制改革的中心环节，将优化提升金融资源配置效率，重塑银行业竞争格局。股份制商业银行应以利率市场化为契机，在战略聚焦、组织模式、定价能力、风险管控以及渠道整合等方面加快改革步伐，实现成功转型。

近年来，我国利率市场化进程在“政策推动”和“市场倒逼”的交互作用中加速推进。目前，除存款利率上限管制外，其他市场利率都已完全放开，进入改革进程的“最后一公里”。

　　未来几年，利率市场化改革将围绕存款利率市场化有序推进。政策举措将按照先开放长期、大额存款产品利率，或取消黏性较强存款产品的利率限制，再逐步放松短期和小额存款利率，最后放开活期存款利率的总体思路展开。在此过程中，银行业面对来自多方面金融改革影响相互叠加的复杂环境，将深刻改变银行业竞争格局。

　　利率市场化对股份制银行提出严峻挑战

　　同质化战略定位面临挑战。股份制银行的战略导向在市场定位、区域定位、客户定位、产品定位和转型方向上有同质化趋势，没有充分体现股份制银行的特点和优势。

　　业务结构和收入结构单一。股份制银行业务受少数客户行为变化的影响较大，波动较剧烈。从客户结构看，近年来股份制银行客户结构虽有所优化，但与大型银行相比仍有较大差距。到2013年末，上市股份制银行最大十家客户贷款平均占比17.3%，比大型银行高近3个百分点。从区域结构上看，2013年末上市股份制银行在东部地区贷款投放占总投放比重近60%，而在西部和东北地区投放占比仅12%和5%。与大型银行相比，区域业务结构明显失衡。从收入结构看，2013年上市股份制银行非息收入占营业收入比重78.5%，比大型银行占比（76.1%）高2.4个百分点；个别机构这一占比超过85%，与国际先进银行该指标50%-60%的平均水平相距甚远。

　　组织架构和流程模式有待优化。一是“部门银行”模式运行效率不高。多数机构采取单一职能的“部门银行”模式，呈现典型的“块块”分割，导致层级过多，管理半径过长，运行效率不高。二是没有实施持续的流程再造。主要业务流程过长，环节重叠，路径不够明晰，没有根据不同客户设置差异化流程；管理流程较复杂，环节过多，运作效率较低。三是没有形成组织架构优化和流程再造的内生机制。多数银行缺乏一套顺应市场和业务变化，主动、及时推进组织架构优化和流程再造的程序、方法和路径。多数组织模式的优化调整仅仅是对整体架构的小修小补，被动适应市场；不能主动前瞻地适应市场，缺乏顶层设计，运行效率不高。

　　内部专业化能力急待增强。一是定价能力有待增强。存款定价方面，多数股份制银行对客户多维度数据的积累不够，没有建立有效的基于客户行为的客户分层系统，不能对客户的价格弹性进行准确分析和预判。贷款定价方面，管理会计和客户评级系统有待优化，基于风险的RAROC定价机制有待建立。二是利率和流动性风险管理要求凸显。利率市场化后，相对大型银行，股份制银行更加依赖短期同业负债支撑长期资产，传统简单的静态缺口监控、久期分析已不能满足银行对流动性的前瞻性全口径管理要求，流动性风险预警和危机应对机制有待增强。三是资产负债管理能力有待提升。多数股份制银行的资产负债管理能力不强，不能突出对全行净息差的动态、全面管理，不能用来引导战略的实施落地。内部定价机制有待完善，FTP管理体系没有纳入流动性成本因素，不能用于引导利润单元的经营行为和业务发展。

　　以利率市场化为契机加快推进股份制银行转型

　　股份制银行应以利率市场化为契机，充分借鉴国际先进银行应对经验，发挥自身优势，在战略聚焦、组织模式、专业化能力和渠道整合等方面加快改革步伐，成功实现转型。

　　加快实施战略聚焦，推进差异化经营。银行业“跑马圈地”的时代已经结束。利率市场化后，股份制银行应加快实施战略聚焦，以战略转型推动差异化经营，根据自身优势特点，以客户、渠道、治理模式、流程效率及品牌等要素为依托，推进差异化经营。客户定位上，逐步形成以中型、小型客户为主的“纺锤形”客户定位，聚焦高价值核心客户，减少对单一行业和少数大型客户的依赖。为高端客户提供财务规划、咨询服务和综合金融解决方案等个性化定制服务，充分挖掘中端客户和财富客户价值，打造小微金融特色业务。区域定位上，从专注大中型城市转向聚焦区域经济圈和经济中心带，以核心城市业务带动相关区域发展，形成梯度发展战略。业务模式上，进一步聚焦，资产端大力推动零售信贷和金融投资业务，用2-3年时间使零售贷款在总贷款中占比超过50%，金融投资业务在总资产中占比30%以上。负债端着力提升主动负债业务占比，用2-3年时间将主动负债占比提高到40%以上。为应对利差收窄的挑战，股份制银行应不断优化收入结构，用3-5年时间将非息收入占比由当前不足20%提升到30%以上。

　　推动组织架构调整，持续开展流程再造。组织架构、流程能力、企业文化和品牌价值是商业银行的四大核心竞争力，其中组织架构和流程能力的可模仿性最低。组织架构是一项系统工程，要随银行战略定位、外部环境和业务模式的变化进行动态调整。股份制银行应加快建立以客户为中心、以市场为导向的组织架构，推动“条块结合”的矩阵式事业部模式，在适当领域实施产品事业部、行业事业部和区域事业部制，有条件的机构可探索全条线化管理及事业部“准法人”模式。加快实施前中后台适度分离，前台实现销售一体化，中后台嵌入并服务于前台事业部，引导运营、评审、风控等中台能力成为核心竞争力。强化大板块管理，增强横向资源的配合协同。流程模式上，从端到端角度持续推动流程再造。导入精益“六西格玛”流程管理体系，按照“定、测、析、改、控”等步骤进行流程再造。明确流程环节，梳理业务主要流程和支持流程的价值流到工作及活动层面，拓展增值流程，精简非增值流程，增强客户体验，最大限度地提升流程运行效率。从关键流程开始，建立完整、分层级的流程体系，并与内部价值流、业务条线、产品线、支持部门进行对应。通过“活动成本会计制度”使流程体系与资源成本挂钩，针对各流程、步骤和活动建立相应KPI，将各节点KPI整合成端到端流程KPI，实施相应的绩效考核和管理。

　　实施差异化定价，强化精细化管理能力。一是建立基于客户行为的存款定价机制。区别客户和存款产品的集群或分组，按行为特征对客户进行分层管理。在考虑区域、渠道、市场细分、客户关系、竞争对手价格等的前提下，按客户的价格敏感度、存款黏性、增值服务需求和再投资机会等要素建立基于客户行为的存款定价机制，如客户生命周期模型、组合配置管理等。二是强化基于风险的贷款定价机制。建立以风险成本为基础的RAROC定价机制，覆盖资金成本、运营成本及风险溢价等，使其成为信贷决策的核心流程。强化客户数据信息管理，优化内部评级系统，正确估算违约概率、违约损失率等信息，强化贷款定价能力。三是建立基于客户贡献的中间业务定价机制。对客户按综合贡献度进行分类，明确客户层级，建立基于客户综合贡献度的中间业务分层定价机制。四是捕捉流失的定价机会。对定价机制、折扣管理进行动态监控，确保定价规则的正确执行。有条件的机构可针对特定客户群的价格弹性和贡献度实施“一对一”定价。

　　强化流动性风险管理，制定风险应急预案。利率市场化下，流动性风险更加复杂，且更具传染性。股份制银行应强化流动性管理机制，明确并量化各业务的流动性风险偏好，以引导经营行为。优化FTP机制，正确估算流动性成本，对资产业务收取流动性成本，对负债业务分配流动性收益。将流动性成本或溢价通过FTP纳入产品定价、绩效考核及业务决策等，强化FTP对全行业务的引导。定期进行流动性压力测试，建立多层级的流动性资产储备池，制定风险应急预案。业务部门细化预算过程中的资金需求，资产负债部门对全行资金需求进行统一整合。增强主动负债能力，确保融资能力与资产负债结构发展方向相一致，在压力情形下能通过主动管理获得资金融通。

　　推动渠道一体化整合，打造数字化银行。与大型银行相比，股份制银行在物理网点布局上处于明显劣势。利率市场化条件下，银行对客户的竞争更多是对网点渠道服务能力的竞争。股份制银行要转变经营观念，以客户需求和体验为中心，从客户定位和细分出发，重新定位各类渠道的职能和作用。将渠道由传统的客户中心转变为销售和服务中心，由经营产品转变为经营数据资产，为客户提供差异化服务。一是升级物理网点。进一步优化网点布局，利用信息化技术推动网点全面升级，提升服务质量，在重点区域探索发展智能化“旗舰店”。二是搭建线上渠道。利用数字化、信息化技术打造线上渠道，以弥补物理网点的不足。以银行互联网金融产品创新为突破口，搭建一个完整的在线及移动平台，拓展客户接触点，随时随地满足客户的金融需求，提供“一站式”全天候服务。三是实现线上线下渠道的统一融合。搭建统一的银行渠道入口，打造信息化银行，加快推动银行服务迈向“3.0时代”。

（以上内容来源于《中国银行业》杂志）