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【本讲要点】 麦肯锡的7S图 战略实施的定义与任务 建立有能力的组织结构 构造组织结构 麦肯锡的7S图 麦肯锡的7S图，它可以帮助我们了解战略和组织的相互关系，这张早期日本《企业管理艺术以及后来寻求优势》里所介绍的一张图，强调了7个方面。
策略、结构和系统被认为是硬的三个S，也就是说，这三个S应该基本上保持不变。而技能、共同价值观、作风和员工是软的，是要适应战略的发展需要而变化的。 这是一个基本的框架，这7个部分之间是相互支持、相互联系的。而战（策）略和结构也是相辅相成的。哈佛商学院钱特勒教授通过对四个行业，100多家企业的研究，得出这样一个结论：战略和结构之间有一个战略前导性和结构滞后性。
战略实施的定义与任务 战略实施的定义
战略实施的任务 有几项重要的任务需要完成： 1.建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织 这个组织就是刚才提到的组织和结构问题。 2.将足够的资源投入到重要的价值链活动中 价值链分为九项活动，五项是基本活动，是直接影响企业生产经营、创造价值的主要活动；还有四项是支持活动，是帮助企业更好地运用资源创造价值。怎样将足够的资源投入到价值活动中，这是一个配置问题。 3.设计支持战略的政策和程序 这里的政策不是宏观的政策，是企业内部怎样去考虑企业方针，怎样实施战略的具体政策。 4.完好地运行价值链的活动 价值链的活动中，不可能每一项活动都平均配置资源，可能不同的资源放在不同的价值链活动上。例如，这个企业重点在研发上，以后的重点是在市场营销上，所以资源重点主要放在这两块活动上。怎样更好地运行，取决于企业的既定目标，取决于企业在实施过程中所设定的方案或政策。 5.企业需要建立一个信息流 现在讲的供应链等问题，都涉及到一个信息流问题，即怎样把信息、物流放在最短的时间段上，取得更大的效果。 6.要考虑如何把报酬、激励和企业的业绩目标联系起来 激励是使企业战略得到更好实施的主要方面，也涉及到如何更好地贯彻和执行企业文化问题。 7.创造能够支持战略的工作环境和公司文化 没有好的战略，没有好的氛围，没有好的文化，是不能保证公司的战略得以顺利实施的。例如一个煤矿搞得很好，创造了自己的文化，矿领导亲自为工人过生日，充满家庭的氛围，从而带动了整个企业的气氛，使员工能够更好地全身心地投入到生产经营之中。 8.发挥领导的作用，提高实施战略的水平 一个企业战略实施的好坏，不仅与员工密切相关，而且也与领导直接相关。如果领导没有一个很好的实施理念，也是无济于事的，对战略的发展以及战略管理是没有帮助的。 战略实施的领导方式 谁是战略的实施者？有人讲是整个管理团队，包括每个组织单位和所有的员工，整个公司里的所有的事业部，所有的知识机构，以及各个方面运营的单位，所有的员工。如何领导战略实施，用什么样的方式去领导？ 1.领导的风格 作为领导，他们的风格是不一样的：
在授权方面，有的领导愿意给大家多一点权力，叫大家放开，自己实施战略；有的不愿意把事情放开，事事都要自己考虑实施。 从战略实施的参与程度来看，有的愿意参与到最细节的方面。例如外宾来了，他要看看房间，甚至包括枕头、枕巾的摆放；有的一般指导一下，希望大家多做一点。 在采取行动方面，有的希望快捷，在一些方面快一点把它实现；有的希望慎重，慢慢地实现。 个人的风格不一样，在战略实施中，领导所表现的方式也是不一样的。总的来讲，不管什么样的方式，都需要能更好地保证战略实施。 2.领导的背景和素质 领导的背景和他们的素质在战略实施中也起着很重要的作用。 （1）领导对业务的经验和知识 风格只是一种表现，但前提条件是领导对业务是了解的，是有经验的，而不是说领导什么也不懂，是外行。 （2）领导在工作上是新手还是老手 一般作为领导者，在实施战略中当然应该是老手，即便是新手，也应该有一个充分的支持，对这个问题是彻底了解的。 （3）领导在组织中同其他人所建立的个人关系网 建立了很好的联系，很好的关系，对于领导了解情况、判断以及处理问题都有帮助。这里的个人关系，是为了更好地处理问题和实施战略的。 （4）在行政管理、人际关系、以及解决问题方面的技能 有些人可能表现得比较强，通过学习，通过对于整个管理内容的了解，可以轻车熟路；有的人需要不断地学习，处理问题的能力需要不断地调整。 （5）领导所处的环境以及所喜欢的方式 【自检】 领导的风格、背景和素质对战略的有效实施有何作用？ ____________________________________________________________________ 构造组织的能力 建立有能力的组织结构怎样建立一个有能力的组织结构，以更好地实施战略，这和企业的资源密切相关。以普拉哈拉德教授为代表的资源学派的观点认为：要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：
图8-2 企业应考虑的三个能力 配备人才 在关键的位置上，挑选适当的人才，这非常重要。但这里要考虑： ◆如何确定核心管理队伍的类型 ◆用合适的人来填充每个岗位 核心管理队伍的选择，有以下几个方面： 1．他的背景和经验 仅仅有学历是不够的，还要考虑他的经验。 2．他的决策能力 很多人判断能力和决策能力比较弱，优柔寡断，在关键时刻不能做出决策。决策能力，对判断一个干部，特别是核心管理层的干部是非常重要的。 3．他的价值观或理念、信念 韦尔奇希望了解公司文化而且有工作能力的人在公司里存在，他最反感既没有能力，又不和公司文化融合的人。离心离德，不能按公司理念去做，公司还要你做什么？ 4．管理方式 方式如果过于简单，过于粗暴，只用简单化的方式来管理，可能不被人们所接受。各种组织单位的类型不一样，像大学、科研机构是知识型的，所以用生产大队的管理方式就不行，但对生产大队用大学的那种比较松散的管理方式也不行，这取决于不同的单位、不同的环境。 5．人的个性 个性也是选择核心管理人员的一个重要的方面。企业之所以引进人才，是希望他们能在企业里建造自己的核心能力和竞争能力。即用专门的人才以及他们的技能和技术专长来装备具体的业务单元，在价值链的活动中，特别是具体的活动中形成竞争优势。 建立核心能力 1．战略包括有关的核心能力 ◆产品开发能力 ◆掌握技术诀窍的能力 ◆企业售后服务的能力 ◆对顾客需求变化反应的能力 ◆削减战略成本能力 ◆开发新产品的能力 ◆库存的能力 ◆营销与销售规划能力 ◆特殊技术的能力 ◆合作的能力 2．在培养和加强核心能力方面，有这样几方面要考虑 ◆应认识到企业的主要产品和产品的主要特点 ◆建立公司整体的核心能力 ◆如何将公司的核心能力转变成为长期的竞争优势 ◆建立宽厚的基础，且能对需求变化做出及时反应 【案例】 本田汽车最核心的能力是它的小型发动机，使顾客感到买它的发动机能得到一种超值的享受；英特尔的核心能力是对复杂芯片的设计能力，别人超不过，它永远处于一个领先地位，大家一提英特尔，可能优先考虑的是它内在的芯片；宝洁的核心能力在于它营销和分销的技能以及它的研发能力；索尼在电子技术方面的技能，以及把这种技能转移到革新性产品上的能力就是它的核心能力。这里面都有一个开发竞争能力的问题，都涉及到如何发挥人的技能、人的知识基础和智力。 调整组织结构 1．协调 组织结构有不同的部门，生产部门和营销部门、研发部门和生产部门，永远有冲突。研发希望企业研究的成果更新、更高、更尖端、更能代表当前科学技术发展的水平；而营销希望考虑整个市场，怎样去占有市场，可能跟研发有脱节；生产可能跟研发更近一点，离营销远一点。这些矛盾怎样去处理，怎样去协调，就涉及到组织的竞争能力。 2．合作 企业内部群体和外部伙伴之间怎样建立一个合作网络关系，也就是：内部的利益相关群体和外部的相关群体之间是什么状态，能不能达到合作，能不能达到共识？这不仅是一个市场占有率的问题，而且是一个社会形象的问题，影响到企业组织的竞争优势。 3．高层管理的参与 战略管理有五项任务，整个任务是一个流程，高层管理人员应该在每一个流程中出现。他们要决策，要指导，同时在有些方面要亲自参与。 4．如何面对市场的变化进行修正，从而焕发生机 个人所带进来的文化如果和公司文化是吻合的，就比较协调，比较好容易在一起共事；如果是冲突的，又不可改变，那就是一个大问题。文化的影响非常重要，企业的文化涉及到合作、动机、激励等方面。 5．需要一个很好的数据库 企业需要有一个详细的数据库来记录历史的数据，现在的数据是为将来的决策做准备。构造组织能力有这样几个步骤： ◆第一，选择具有相关技能和经验的员工； ◆第二，根据需要来开发个人能力，可以通过培训、通过不断学习； ◆第三，使能力有效地转化为核心竞争力，从而获得竞争优势； ◆第四，更好地运用企业内部的资源，特别是人力资源，来形成自己的竞争优势。 【自检】 企业资源在企业的核心能力形成过程中的作用？ ____________________________________________________________________ 构造组织结构 什么样的企业组织能力，获得什么样的竞争优势。怎样去构造组织结构？其实就是分工和合作的问题。
企业有了分工还不够，还需要分组，把更细的专业再组合或整合一下，更好地完成战略任务。由于有了分工或分组，就需要协调、合作。这里就涉及到怎样去分工，怎样去协调。 组织设计的关键因素 组织设计有这样几个关键因素：
在组织设计中，这六个因素是相辅相成的，要设计好一个组织，就必须有这样一个完善的体系，来帮助企业更好地运行和实施战略。 【本讲总结】 这一讲主要介绍如何将组织结构适应战略的调整、战略的发展。设置合理的组织结构配合战略更好地贯彻和实施。战略实施有八项任务。企业的领导方式虽不一样，但都是为了更好地保证战略实施。建立一个有能力的组织结构，以便更好地实施战略。构造组织的结构，要很好地解决分工和合作的问题。组织的战略有创新战略、低成本战略和模仿战略。相应的组织结构则分为有机的和机械的，弹性强的和弹性弱的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ |
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