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第五讲 利润中心实施中的问题及推行的步骤 利润中心实施中的问题 在实务中，企业由职能性的组织转变为利润中心的组织时可能会遭遇到一些问题，这些问题给企业带来的困扰也是推行利润中心必须面对和解决的。主要问题如下： 人员的部分 第一是人员的部分，即组织变革以后有人可能会失去原有的位置，所以在实施利润中心的时候，难免会导致员工在心理上产生恐慌，所以通常推行利润中心时要通过教育训练来安定人心。有些员工确实没有办法安排雇用，就只有辞退这些员工，但是在现实情况中最好不要辞退员工，而应暂时把多余的人力安排在总管理处，来日另有任用。 财产分割 推行利润中心后，有关财产分割的部分也会碰到问题。首先会出现的问题是存货问题，本来只有一个业务部，所以成品的存货都由业务部管理负责，可是现在成立了多个事业部，每个事业部里都有业务部，这时存货到底由谁负责就成了大家争执的一个问题。特别是对于电脑公司，其存货时间越久就越贬值，带来的损失就会更大。 审批流程 面对同样的资金、资源使用的审批，有些事业部的审批流程会比另一些事业部快一些、容易一些，这些问题也是企业在改制为利润中心的时候必须去面对和处理的问题。 另外利润中心是一个分权式的组织，所以总公司要明确应该把哪些权力分配到各个利润中心，把哪些权力保留在总公司。例如有关财务方面，利润中心的业务部门收到的大额货款是否应由事业部自己管理呢？一般来讲除非事业部规模较大，有自己的财务人员，才会自己进行管理；如果事业部规模不大，通常还是应该在当日把现金结转到总公司的财务部，实现资金统筹收支。 一般总公司会拨给每一个事业部适当的领用金，或每天工作所需要小金额，即大钱由总公司管，小钱由事业部自己管，总公司会派工作人员查账，履行其控制职责。 采购的部分 事业部有产有销，生产所需要的直接原料通常由各事业部自己购买，但是对于共同使用的原物料或零组件，一般会集中在总公司的采购部门购买。反之，如果其他事业部不使用这些原物料或零组件，各个事业部就可以自行购买，这是在采购权中分割的部分。 对于国外采购，往往要动用外汇，除非事业部规模较大，有自己有财务人员，否则有关外汇的收支还是应在总公司的财务部门来处理。 如果在采购方面金额比较高，例如事业部要扩建工厂，要购买几百万的机器设备，虽然是为事业部所需，可是因为金额太大，整个采购的工作还是要由总公司的采购部门来进行。 以上情况都说明，实施利润中心以后，企业要明确中央集权，地方分权，明确中央的管理范围和地方的管理范围，必须在利润中心制定相应的实施办法。 利润中心推行的步骤 一个企业真正要去推行利润中心，具体要经过以下几个步骤： 1．成立推行小组或指定主办部门 推行小组也称推行委员会，即由不同的部门推选出一位主管或副总经理成立一个委员会或推行小组，大家集思广益。第二种方法是指定主办部门，许多公司把利润中心的主办单位定位为会计部门，认为利润中心就是结算盈亏。可是如果把利润中心当作管理制度来运作的话，由总管理处、总经理室、企划部、管理部这些部门来做主办部门比较合适，因为有时候主办部门必须到事业部去做一些督导和查核的工作。 2.举办教育训练，或是延聘顾问 企业里有众多的主管和员工，大家对利润中心的想法肯定不同。只有通过教育训练，让大家对利润中心建立共识，明确利润中心的概念、目的、发展方向、考核及分配方式，这样在推行利润中心的时候阻力会比较少。还有些企业对于推行利润中心很感兴趣，可是经验不足，这时候企业就可以延聘顾问，从而节省学习成本。 3.组织设计和部门定位 组织设计是指采用哪种基础来建立组织，是产品、地区、顾客还是渠道，是采用产销合一还是产销分离的形式。利润中心的组织架构建好了以后，生产部可就成为成本中心，业务部就成为收入中心，其他的共同部门就是费用中心，各部门进行定位后，利润中心就必须对盈亏负责，定位为成本中心的部门只需要对成本的管控负责，依次类推。 4.人事的布局及安排 成立利润中心的组织以后，最大的问题往往是人事的安排，最难找到的就是GM，也就是利润中心的负责人。如果内部没有合适的人选，是否需要从外面寻找，这也是企业要考量的问题。一般这与企业文化有很大的关联，有些企业不太倾向于从外面聘请高阶主管。 另外，在实施利润中心的时候可能要成立总管理处，总管理处一般有两种形态，一种是幕僚式的，即只提供给各事业部一些咨询和协助，如帮助进行统计分析、计算损益表，协助事业部举办一些教育训练等。另一种形态是强势的总管理处。例如台湾王永庆先生的台塑的总管理处，该处的人员都曾经在工厂担任过厂长，如果将来某个工厂出现问题，总管理处的人员随时可以取代该厂的厂长。 所以如果公司人才济济，总管理处能力较强，如果某个单位的经营绩效不佳，企业随时可以找到更合适的人选去替代该单位的负责人。强势的总管理处不只是形式上把各事业部每个月送过来的报表进行统计分析，还可以介入到事业部的经营管理当中。 5.设立公司及部门年度绩效指标 当整个组织的架构建立起来、人员布置妥当之后，就要追求整个企业、事业部以及下面各个部门的绩效。从实务上来讲，就是利润中心开始导入目标管理，将这两个管理制度相结合，效果才会好。 6.确定转拨计价及共同费用分摊的方式 企业要确定事业部间转拨计价以及共同费用分摊的方式。当然实施利润中心不一定会发生转让定价的问题，一般来讲，生产相关性产品的企业建立的利润中心可能会产生这个问题，至于共同费用的分摊到底要采用怎样的分摊方式，在后面会进行详细的讲解。 7.研讨奖金来源及发放方式 企业对利润中心当然要论功行赏，何况利润中心可以计算出自己的损益表，将来奖金该如何发放是值得去研讨的问题。 8.撰写利润中心实施办法 根据上面各步骤的内容，就要制定出一套利润中心的实施办法。现在很多企业在推行预算制度的时候，往往是把预算空白表发给各单位去填写。各单位认为反正填对填错也无伤大雅，跟自己无关，所以这样的预算制度效果就不会好。实际上开展预算工作要依据预算管理办法，要规定资料如何填写，何时填写完毕，如何进行差异分析和检讨改善。利润中心也是一样的，一定要用白纸黑字把各顶工作用文字进行说明，使主管能够照章办事。 9.举办实施办法的说明会 利润中心的实施办法制定好之后，最好能够召开说明会，如果员工有什么地方不理解，企业还可以当场进行说明和解释。这样就不只是少数的推行委员或主办单位热衷于利润中心制度，而是使各单位和每个员工都对利润中心有所了解。 10.年终考评检讨以及奖金发放 有关年终的考核和年底的奖金发放也是在推行利润中心的时候需要建立的一项制度。 |
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