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接上篇文章，我们聊了传统企业如何转变成阿米巴组织架构，聊了阿米巴组织划分的几种类型，那今天我们继续来聊聊，阿米巴组织划分有哪些步骤及条件，帮助企业正确并快速的落地阿米巴。
上篇文章说到，阿米巴的组织有三种形态： 一、费用型的阿米巴，简称SAU，这类型的阿米巴不直接对外展开业务，只是为企业内部的业务单元提供服务； 二、创造利润的阿米巴，简称SBU，这类阿米巴区别于第一类，它是对外展开业务，且直接创造利润的阿米巴； 三、未来创造利润的阿米巴，简称SDU，这类型阿米巴由于还没有成熟，所以还不能够创造利润； 阿米巴组织划分并不是拿来就可以开始的，一般来讲有五个步骤： 第一、梳理公司的战略理念及主营业务模块，很多企业往往在没做阿米巴之前，有些事业是属于成熟的阿米巴，有些是还没有成熟的阿米巴，不做阿米巴，企业就不会对这些事业进行详细的分析，就没有办法制定非常确切的战略。 比如，有一些企业，在某个事业部还未成熟时，就采用了成熟系列的管理方式，这样的事业部在未来的发展当中就会出现严重的问题，好比某一个事业部的生产技能还没有完善，产品质量还不稳定，如果我们对这个事业部进行了利润考核，那么这个事业部的部长就会为了尽快盈利，拼命的搞营销，结果由于产品还没有成熟，造成了很大的负面影响。 所以如果企业不分清是不是成熟的阿米巴，我们就用成熟事业部的管理手法进行管理，那么这个事业部是很难发展起来的，甚至会给这个事业部带来灭顶之灾。 第二、梳理SAU(费用中心)与SBU（创造利润的阿米巴），在企业当中，到底应该有哪些后勤辅助部门？这个问题是个动态的问题，对一个小企业来讲，不建议一上来就把所有应有的后勤辅助机构都摆上来。 比如，有些企业还很小，没有办法成立战略发展中心，这时就不要生搬硬套一个战略中心在那里，还硬是安排几个人进去，这样做只能提高成本，但是这个部分企业要梳理出来，之后可以让老板兼职，或者先把这个部门做出来，只是不建议马上加很多人进去。 又比如，经营管理部，这是一个非常重要的部门，老板要想解放，一定要有这个部门，但是我们的企业还很小，不可以在成立经营管理部之后马上加很多人进去，因为这样不只会影响效率，成本也可能支撑不住，所以后勤辅助部门的优化和完善，需要我们逐步进行，而不是一步到位，但是该有的这些功能一定要有。 第三、梳理新的事业单元（SDU），在企业里面到底有几个新的事业？有些企业里面全都是SDU，一个SBU都没有，也就是说全都是花钱的部门，那这样老板会非常累，因为没有钱，要到处借钱来支撑这些新事业的培养。 有一个说法是中国的企业平均寿命大概是2.9年，为什么会有这个数据？因为一个事业从诞生到培育成熟，一般情况要经过3年左右的时间，而很多企业，没有办法等到把一个新事业培养成一个成熟的事业，在过程中就死掉了，而这个死掉的时间大概就是2年，平均下来就是2.9年，所以企业一定要梳理自己有多少个这样的事业。 第四、根据价值链或相关维度设置SBU，合并公共机能，减少机构冲突，梳理企业现在有多少个成熟的事业，这些成熟的事业每一个叫什么名称，客户对象是谁，商品力是什么情况，整个事业的竞争力到底在哪里等等。 在阿米巴这个系统当中，企业是按照事业部的组织来划分阿米巴的，因为每个事业部的机能都是比较完善的，比如在事业部里面有研发、采购、生产、销售，甚至也有人力资源、财务和后勤等等这些部门，当每一个事业部里面都有这些部门时，又会出现另外一个情况，就是组织机构的重复设计问题。 所以当我们把这些成熟的事业划分出来之后，还要做一个动作，要了解在这些事业部里面，有哪些机能是每个事业部都有的，并且这些机能我们能够合并到上一级的阿米巴里面，这就叫减少机构的重复设计，否则也会导致企业效率降低。 第五、确定阿米巴层级和属性类别和巴长，因为阿米巴是分层级的，把整个企业可以看作是最大的一个阿米巴，事业部可以看作是第二层级的阿米巴，每个事业部再往下就是部门层级的阿米巴。 在企业刚刚推进阿米巴时，组织到底要划到多小，其实是根据企业的经营能力和核算能力来决定的，所以要是刚刚导入阿米巴的企业，如果你们公司是多事业部的企业，我们建议阿米巴的组织先划到事业部之下，部门级别的阿米巴就可以了，然后先做一段时间再进行进一步的细化，同时要确定我们到底划了多小的颗粒，而这也是决定阿米巴经营到底能不能很快起效果的一个非常重要的关键。 以上，掌握了这五个步骤，企业就可以把阿米巴的组织结构，从传统的组织结构里面转化成阿米巴的经营。 那在哪种情况下可以划分阿米巴组织？这里面需要满足3个条件： 第一、能够独立核算，企业划分出阿米巴之后，这个阿米巴一定是有收入的同时也有费用的，因为这个阿米巴最后要产生利润，如果划分出来没有收入，或者费用不清晰，那么在后续的操作过程当中，也没有办法去做核算，所以要核算清楚每个单位的费用，并且费用是这个阿米巴能够控制的，如果这个阿米巴的费用控制不了，那么这个阿米巴也不成立。 第二、能够独立完成业务，不用经过其它的阿米巴协助，就能够完成业务，只有这样才是可控的，在这一点上，特别是很多大型的企业，它的设备比较大，这种企业的阿米巴就要划大一些，比如钢铁企业，钢和铁矿石在炉里面进行各种反应，中间我们人是看不到的，它是连续工作的一个过程，像这样的企业就不要人为的搞一些小的阿米巴，因为在这种企业，往往它的业务是连续的，要把这个连续的动作做完后，才能把它变成一个大的阿米巴。 第三、符合公司的战略方向，阿米巴的划分是不断细化的一个过程，其中有很多变化，比如有些企业划了很多的阿米巴，结果其中一个阿米巴不是做我们企业的产品，而是做其他企业的产品，这可能就偏离了我们公司的战略方向，我们划分出来的阿米巴一定是做我们企业的核心业务的，否则就是不符合公司战略方向的。 |
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