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微信公众号ID:agui1962 『立功、立德、立言、万语千言 看客、说客、墨客，都是贵客』 面对复杂的国际经济形势和多变的国内法律市场，作为大型所，如何找准自己的定位？如何打造“百年名所”？如何实施品牌战略？如何成为行业领军人物？将是合伙人会议或管委会工作的重中之重。 这篇文章虽然是几年前发表的，但是还有一定参考性。欢迎交流。 一、大型所的现状与困惑 由于我国律师业的稚嫩和国内特殊的司法环境，导致律所的管理成了合伙人最纠结的事情，也成了律所发展的瓶颈。 目前国内小型所（一般在20人以下）、中型所（一般在50人左右）和大型所（一般在100人以上）缺乏明确的定位和有效的管理，已经严重制约了律所做大、做强，很难走出国门与国外律所同台竞技、分一勺羹。 不可否认的是，国内律所的合伙人既是投资者又是管理者，既当裁判员又当运动员，多重身份交织使合伙人焦头烂额、疲于应对。懂法律业务的合伙人往往不懂管理、不善管理、不愿管理、不敢管理；导致合伙人会议或管委会流于形式，难以形成科学的决策，并得到强有力的执行。 而懂管理的人往往不懂律师业务或不了解律所的运行规律，导致律所即使聘请了具备管理知识和管理经验的人，也难以对律所“望闻问切”，形成有效的管理和完善的风险控制体系，而合伙人会议或管委会也难以对管理人员充分的授权和有效的激励，导致引进的管理人员进退两难、无所适从，进而导致律所无序发展或由合伙人“轮流坐庄”。 合伙人即使被推选为执行合伙人、执行主任或管委会主任，也往往忙于自己或自己团队的业务，甚至需要著书立说、维护客户关系、参加大量的社会活动，等等，由于其精力、时间和管理知识有限，难以形成对律所的全面把握和有效管理。 而且，合伙人会议或管委会也缺乏针对执行合伙人、执行主任或管委会主任的监督与制约、奖励与惩罚制度，导致合伙人会议或管委会被高级合伙人“架空”或被创收能力强的合伙人“把持”。 2010年7月《亚洲法律事务》（ALB）杂志评选出2010国内律师事务所规模20强，北京大成律师事务所以1406名律师和合伙人位居第一，而浙江六和律师事务所以111名律师和合伙人位居第二十名。其中，北京所占13席（分别是大成所、金杜所、德恒所、盈科所、中银所、君合所、中伦所、中伦文德所、隆安所、金城同达所、天元所、观韬所和万商天勤所），上海所占3席（分别是国浩所、锦天城所和方达所），深圳占1席（广和所），成都占1席（泰和泰所），青岛占1席（德衡所），杭州占1席（六和所）。 2010年6月，北京中闻律师事务所与北京贝朗律师事务所、北京中业江川律师事务所合并成立新的北京中闻律师事务所，有律师和合伙人已经超过200名，也在大型所之列。 我通过对大型所管理合伙人或管委会成员的接触认为，大型所具有以下特征：（1）成立时间较早，大多具有十几年甚至二十几年的历史；（2）大型所有较为完善的规章制度和律所文化；（3）大型所的执业律师人数众多，在100名以上，不含实习律师、律师助理和行政、营销人员；（4）大型所的架构较为合理，一般设有管委会，合伙人一般都分有不同的等级和分工；（5）大型所都有自己的分所甚至国外分所；（6）大型所承办的业务以金融证券、房地产、公司投融资、知识产权、涉外业务等非诉讼业务为主，有自己的特色业务和利润增长点；（7）大型所的创始合伙人和高级合伙人一般具备良好的家庭背景、教育背景或工作背景，并具有开拓进取的精神和做大做强的想法；（8）大型所有完善的律师、合伙人进入、退出机制、团队作战与专业分工制度和利益分配制度；（9）大型所的硬件设施齐全，一般都有自己购置的写字楼、完善的信息管理技术和图书馆；（10）大型所有高端业务和大客户，保障了大型所具有较强的创收能力。 大型所经历了多年的沉淀，拥有多名执业律师，多家分所，大牌律师云集，人脉管道通畅，某些法律服务项目独占鳌头，在业界享有较高的知名度、美誉度与专业度，这与以大型所创始合伙人为核心的管理团队（高级合伙人会议或管委会）的苦心经营和精心策划是分不开的。 无论是在营销策划还是发展速度上，无论是在管理模式还是分配机制上，大型所各有千秋、可圈可点。但是“大”并不代表“强”，“多”并意味着“精”，和国外一些大型所相比，国内大型所还有很多值得改进与学习的地方。 大型所要想成为行业领军人物，与国外一些大型所一决高下、站稳脚跟，就必须有所突破、有所发展、有所改变、有所创新。 俗话说：“发展如逆水行舟，不进则退”，“没有危机感是最大的危机”。一些大型所应进行一场“壮士断腕”式的改革（改良虽然温和，但难能奏效），从上到下，从内到外。大型所必须意识到危机的严重性和改革的紧要性。 大型所应找准自己的定位，理顺各种关系，打开新的局面，成为行业领军人物。如在发展规模上、业务创收上、办公环境上、管理水平上、文化建设上、营销策划上、参政议政上、社会影响力上和利润增长点上都要形成一套完整的、有效的、科学的模式、机制和体制，成为行业的标杆。 大型所由于律师众多，都成立了合伙人会议（类似于公司的股东会或股东大会），作为律所最高权力机构，并从高级合伙人中推选产生管委会成员，组建管委会（类似于公司的董事会），作为合伙人会议的常设机构，执行合伙人会议的决议，对大型所实施日常管理。 二、引进专职管理合伙人，推进准公司化管理 大型所必须找准自己的定位，打造“百年名所”，成为行业领军人物，引进优秀的专职管理合伙人（类似于公司的CEO），推进准公司化管理，是合伙人会议或管委会实施品牌战略的关键所在。 可以说，打造“百年名所”，不仅是大型所的光荣与梦想，也是中国律师业做大、做强的终极目标和有益尝试，合伙人会议或管委会应当有所担当、勇于开拓。在实践中，国内大型所实行管理合伙人制度，但是收效甚微。管理合伙人一般不拿薪酬，对大型所进行无偿管理；而且管理合伙人在任职期间，承办一定数量的法律业务，缺乏宏观思维、改革意识、主动性和独立性。 最近几年，在大型所推行的管理合伙人制度中，能准确理解并认真推进准公司化管理，并取得成效的，可以说少之又少。 所以，合伙人会议或管委会应打破常规、不拘一格，引进懂业务、懂管理、善于协调和沟通、富有创新意识和奉献精神的专职管理合伙人，对大型所做大、做强，无疑是明智之举。 专职管理合伙人应符合以下几个要求： （1）具备管理知识； （2）有管理企业或律师所的经验； （3）有战略性思维和大局观念； （4）有创新能力和亲和力； （5）善于理解坚决执行合伙人会议或管委会决议 （6）具有很强的身心承受能力和抗击打能力； （7）具有很强的沟通能力和协调（如各业务部门、职能部门、分所和政府部门）能力； （8）具有很强的责任心和营销策划能力； （9）办事稳健、公道、果敢、有效； （10）不办理法律业务，专职从事管理工作； （11）能够禁得住诱惑，顶得住压力； （12）生活作风好，时间观念强，讲原则重信用
一名优秀的专职管理合伙人应当符合上述条件，当然，大型所要想留住优秀的专职管理合伙人，必须根据自身的经济实力和发展状况，除了支付专职管理合伙人固定的年薪，解决专职管理合伙人的后顾之忧外，并允许专职管理合伙人参与年终分红（和高级合伙人的比例相匹配），只有这样，才能真正留住优秀的专职管理合伙人，与大型所共荣辱。 利用好懂管理、善经营、会营销、能策划的专职管理合伙人至关重要。只有专职管理合伙人才能真正跳出律师圈，用战略眼光规划大型所的长远发展，并坚决执行合伙人会议或管委会的决议。 对于大型所而言，既需要吸收现代化企业管理的经验，又不能不考虑律师行业的特殊性和大型所的实际情况。所以，推进准公司化管理，使大型所“基业长青”，是专职管理合伙人工作的重要任务，也是专职管理合伙人的价值追求。让法律创造价值，让管理创造品牌。 三、品牌战略实施方案 作为专职管理合伙人，应着重从五个方面实施品牌战略： （一）建立科学制度 俗话说：“没有规矩，不成方圆”。大型所必须根据自身的情况和发展目标，制定完善的制度（具体业务制度、人事制度和财务制度不予赘述） （1）律师谈案、办案和客服分离制度 我们知道，法院早就实行立、审、执、监分离制度，即立案由立案庭负责，审判由各业务庭（如民庭、刑庭、行政庭等）负责，执行由执行庭负责，再审由审监庭负责，既优化了司法资源，又最大限度地保证了案件质量和办案效率，同时，保证了案件的独立性和公正性。 据我所知，无论是国内的大型所，还是中型所、小型所，还没有完全实现谈案、办案和客服分离制度，使每个律师都成了“多面手”：既要拓展市场、维护客户关系、洽谈业务、与客户签单等工作（即谈案），又要负责资信调查、协商谈判、证据交换、开庭应诉等工作（即办案），还要建立客户档案、倾听客户意见、提供“诉后”服务、处理客户投诉等工作（即客服）。 无论是诉讼业务，还是非诉讼业务，律师既要拓展市场，又要承办业务，既要维护关系，又要参与管理，整日被业务所累，为发展发愁，难以静下心来做自己最适合、最擅长的事情，造成了人力资源的巨大浪费。 对于知名度高、业务处于饱和状态的大型所完全可以实行谈案、办案和客服分离制度。我们知道，善于与客户沟通、能够把握客户心理、快速促成签单的律师往往不是业务能力最强的律师，而擅长处理各种诉讼、非诉讼业务的“技术型”、“学者型”律师往往不是最擅长与客户沟通、能够准确把握客户心理、抬高律师费的律师，而善于拓展案源、处理各种纠纷、提供“诉后”服务的律师，往往又不是业务能力最强的律师。 所以，大型所应当打破固有格局，锐意改革，根据律师自身的优势和短板，把律师安排在最适当的位置上，既最大限度地发挥律师的特长，又最大限度地避免律师的劣势；既能最大限度地提高律师收费，又能最大限度地实现专业分工；既能最大限度地提高办案效率，又能最大限度地满足客户的法律诉求，从而实现律师资源、客户资源的优化配置。此种制度意义重大，应引起合伙人会议或管委会的高度重视。 （2）律师业务专业化制度 所有业务由业务总监根据业务性质分配相关业务部门，相关业务部门负责人再将业务指派主办律师去完成，必要时成立专门工作小组，形成专案专办制、专人负责制。 所有业务不管有无专门工作小组，必须有主办律师（类似于检察院的主诉检察官、法院的主审法官），主办律师对主办业务负责，业务部门负责人对业务进度、质量和客户反馈进行跟踪、评估和监督，让专业律师只做最擅长的业务，对待客户不允许犯专业错误。如果主办律师不能圆满完成工作，应将其降格为非主办律师、调离其他部门、进行业务学习或劝退。 制定业务流程，实行标准化管理，把法律业务变成产品、办成精品，为客户提供物有所值、物超所值的法律服务。各业务部门根据业务特点（如知识产权部）、法律法规、司法解释、国家政策和相关判例制定一套完整的、规范的、实用的业务流程（如商标业务操作指引、专利业务操作指引、版权业务操作指引、计算机软件业务操作指引、高薪技术业务操作指引等），提升律师专业素质，提高办案效率，最大限度维护客户合法权益，把业务部门打造成金牌团队，把主办律师打造成明星律师，在业界占据制高点。 业务部门负责人通过招聘或自荐，根据其业务能力、管理水平和人脉管道优中选优。业务部门负责人竞争上岗，业务部门负责人打破传统用人机制，不以是否是合伙人、高级合伙人作为聘任标准，以业务能力、管理水平和人格魅力作为评判标准。业务部门负责人任期2--3年，连选可连任，业务部门由业务部门负责人负责组建、管理，负责人助理和部门成员由部门负责人聘任。业务部门负责人如果是合伙人除了根据合伙协议享受分红、分摊费用外，根据自己所承办的业务拿走提成，并领取岗位津贴，具体标准由合伙人会议或管委会制定。 各业务部门负责人在业务总监的领导下，实行部门联动机制，进行部门设置、业务规划、业务培训和业务指导。 各业务部门负责人不直接对合伙人会议或管委会负责，对业务总监负责，业务总监从业务上对各业务部门进行指导、协调、管理、监督，业务总监对专职管理合伙人负责并定期报告工作。 让最专业的律师办理最专业的业务，让最好的制度为客户创造最大的价值，打造金牌团队（如知识产权团队、创业板上市团队、房地产开发团队等），打造明星律师（如知产大律师、证券大律师、房地产大律师等）。 （3）律所发展规模化制度 各业务部门之所以实行专业化运作，一方面是为了实现客户利益最大化，一方面也是为大型所走规模化、国际化、品牌化路线打下坚实的基础。大型所不是只能做某一个或某几个项目的律所，而是能做好很多项目的规模化、国际化、品牌化律所。 所以，强调各业务部门专业化分工是为了团队协同作战，更是为大型所的长远发展考虑。大型所的特色业务必须由有特色业务的部门和有特色业务的分所组成，如果能够整合资源，强强联手，将是大型所在创收上取得突破的重要。除了业务部门负责制、各业务部门建立联动机制之外，各业务部门、总所与分所业务、信息实行共享。各业务部门和分所既抵御了单兵作战、业务不精的风险，又增强了合作共赢、共谋发展的机会。更为重要的是，无论是大型所的高级合伙人、合伙人，还是专职律师、实习律师，不能把业务创收作为唯一的财富分配标准，除此之外，为了激发律师工作的积极性和对大型所的贡献，可以把每个律师的部门任职（如部门业务负责人、负责人助理、主办律师和律师）、执业年限、来所时间、工作成果、出勤情况、社会兼职、出版专著或发表论文数量、客户反馈、参加的社会公益活动和法律援助数量等作为考量因素，细化为一定的积分，既让“有能力的猫多吃”，又让缺乏奉献精神和创新意识的合伙人的利益受到制约，促使全所律师不分大小、尊卑为大型所多做贡献，而不是唯创收论。 （4）分所管理规范化制度 分所是总所在各地（或国外）的派出机构，是大型所对外宣传的窗口，也是规模化、国际化、品牌化的战略规划。但是，对分所管理规范化不是一件容易的事情，对分所既要充分信任，又要严格监控，更不能失控，任由分所放任自流。 对分所既要放，即放权，其业务选择上、人事安排上、学习培训上，不宜过多干涉，给予分所充分的发展空间；对分所又要收，在形象包装上、营销策划上、发展战略上，不宜由分所做的过多。一是分所没有那么多的时间、精力和财力，二是分所还是应以案源拓展和业务承办为主，既彰显了总所的责任意识和品牌战略，又防止分所成为不听话的“地方诸侯”，与总所同床异梦、貌合神离，甚至造成负面影响，成为总所的“鸡肋”甚至“毒瘤”。 所以，总所既需要给分所创造更多的发展机会，提供更好的发展平台，提供更多地业务指导，又需要给分所制定完善的制度和切实的目标，让分所健康、有序地运作，成为总所的前沿阵地，进而提升总所的整体竞争力和社会知名度。 （5）专职管理合伙人协调制度 建立专职管理合伙人协调制度，关键在于管委会或合伙人会议的完全信任和充分授权，在专职管理合伙人的工作范畴内，管委会或合伙人会议不宜过多干涉，使专职管理合伙人放不开手脚。 专职管理合伙人只向合伙人会议或管委会负责并定期报告工作，但是应接受总所、分所所有律师和行政人员的监督。为了专职管理合伙人能够顺利开展工作，应建立专职管理合伙人领导下的业务总监、行政总监、财务总监和市场总监负责制度。 业务总监对总所业务和分所业务以及各部门业务总体把握、全面指导、严格监督、适当帮助，负责落实各业务部门负责人联动机制、制定业务流程和长效学习制度，打造金牌团队和明星律师，把业务做精、做细、做好。为了避免互相推卸责任或流于形式，业务总监向专职管理合伙人负责并定期报告工作，接受合伙人会议或管委会监督。业务总监应从业务能力强、管理水平高，并有较强的沟通能力、协调能力的律师中聘任。 行政总监对总所和分所日常行政事务总体把握、全面指导、严格监督、适当帮助。行政总监负责大型所的日常行政性事务，如行政人员安排、办公用品购置、部门微调、人员聘用和档案管理等工作。行政总监向专职管理合伙人负责并定期报告工作，接受合伙人会议或管委会监督。行政总监应从有丰富行政管理经验和强烈责任心的专业人士中聘任。 财务总监对总所和分所的财务状况总体把握、全面指导、严格监督、适当帮助。负责年度会计报告、季度财务报表、大型所日常开支和重大投资、并购事宜。对大型所每天、每周、每月、每季度、每年度，每个律师、合伙人、高级合伙人的收入、支出，大型所的基金管理、投资项目严格把关，并对大型所或分所的重大财务收支进行可行性分析、报告，让每一分钱赚得明明白白，然每一分钱花的清清楚楚，杜绝假账、死账和呆帐。财务总监向专职管理合伙人负责并定期报告工作，接受合伙人会议或管委会监督。财务总监应从具备财务、会计知识和较高财务管理能力的专业人士中聘任。 市场总监对外营销宣传大型所，与新闻媒体、法学院校、企事业单位和政府部门保持良好的合作关系，提升大型所的品位、品牌，为大型所借势、造势，并负责网站、宣传材料、内部刊物、客户关系维护、业务拓展、律师大讲坛和律师论坛等包装、策划、宣传、推广工作。营销总监向专职管理合伙人负责并定期报告工作，接受合伙人会议或管委会监督。市场总监应从具备市场营销、策划知识和丰富工作经验的专业人士中聘任。 除此之外，大型所还应组建专家顾问委员会，成为律所的智库，由法学教授、社会名流、媒体人士和企业高管组成，为大型所出谋划策、指点迷津。 组建重大业务研发中心，由法学权威、业务总监、各业务部门负责人和司法实务部门人员组成，对重大复杂疑难法律业务进行研讨、评估、论证，并制定具体方案或出具专家意见。 6）律师全面考核制度 法律服务工作看不见、摸不着，导致律师考核有一定的难度；无论是否授薪，都应当对律师进行全面考核，包括每日考核、每周小结、每月总结、每年评比，并以此作为晋升主办律师、部门业务负责人或合伙人、高级合伙人的重要依据。 为律师晋升主办律师、部门业务负责人或合伙人、高级合伙人创造公正、透明、合理的机制；完善律师入伙、退伙制度；落实律师休假、培训制度；制定律师退休、养老制度，让大型所成为全所律师的造梦工厂和精神家园。 让制度创造财富，让团队共享快乐。 （一）形成律所文化 硬实力是大型所的硬件，可以使大型所大起来，使同行怕你；软实力是大型所的软件，可以使大型所强起来，使同行服你。 大型所必须“软硬兼施”，形成鲜明的律所文化，根植于每一名律师的内心，并成为一种工作态度和生活方式： （1）大型所形象包装； （2）大型所网站更新； （3）大型所书架设立； （4）大型所热线开通； （5）大型所内刊完善； （6）大型所律师大讲堂开讲（可以每周或每月一期，由大型所业务部门具体承办，针对法律热点和实务难点，聘请律师界或法学圈名流讲解，聆听人员不限于本所律师，类似于大成所、中银所、岳成所定期和不定期举办的讲座）； （7）大型所律师论坛常态化（如尚权所、盈科所、汉卓所定期举办的大型的法律论坛）； （8）制定律师服务理念（如：专业、责任、团队、创新、卓越）和大型所发展目标（专业化、规范化、规模化、国际化、品牌化）； （9）大型所所徽、所歌、所旗、所标制度； （10）大型所商标的申请、注册、维护，拥有自己的知识产权。 （二）制造营销概念 营销就是引起别人的关注，“勾引客户来勾引您”，要想达到这一目的，大型所应当向宝洁、可口可乐等世界知名企业学习。针对目标客户和潜在客户持续不断地引导、富有针对性地营销。 在营销遍地开花、乱入牛毛的时代，大型所“酒香也怕巷子深”，在营销方面必须引起重视、下足功夫、出奇制胜、一鸣惊人。 如近几年大成所、盈科所利用党建工作，得到中央领导人充分肯定，把自己定制为“红色律师事务所”，搞好和政府的关系，使自己傍上一颗大树，让客户充满信心，就是最值钱的营销，值得大型所学习、借鉴。 当然，其他律所的成功我们不可复制，要想“绑架”媒体、社会公众、甚至政府的眼球，形成注意力经济，大型所必须打破常规，逆向思维，制造营销概念，无势造势，有势顺势，迅速扩大大型所的知名度和影响力，提高法律服务市场份额，与目标客户建立长期的、稳固的合作关系，不断挖掘新客户，让客户成为大型所的推销员，为大型所的发展提供新的利润增长点。 当然，大型所的健康发展，核心团队建设至关重要，但是，在今后的发展中，应淡化主任律师（或创始合伙人）的影响力，强调大型所的整体实力；应弱化个人的能力，强调团队的力量；做好专业分工，强调每一个律师的责任；做好每一个细节，强调每一个过程，而不仅仅是为了达到一定的结果或效果。 （三）强调社会责任 榜样的力量是无穷的，强调社会责任是一个企业成熟的显著标志；大型所必须投身社会公益事业，强调社会责任，如： （1）心系民生，关注时政； （2）提供法律援助，为老百姓服务； （3）鼓励公益诉讼，打造公益律所； （4）接受传媒访谈，发出自己的声音； （5）设立奖学金、奖教金，把爱心送到校园； （6）积极参政议政，成为政府的智囊； （7）为企业排忧解难，成为企业的智多星； （8）出版个人专著，发表学术论文。
（四）建立学习机制 完善的知识结构和丰富的办案经验，是律师生存和发展的保障，也是大型所服务客户、形成品牌的保障。大型所不仅要对年轻律师进行业务技能和执业素养培训，还要对律师进行全方位、多层次的高端培训，既可以由本所、本专业的资深律师讲授，也可以聘请国内同行或法学权威、司法实务界的专家讲授。 把学习当成一种制度，把律师打造成“专家型”、“学习型”律师，定期或不定期组织培训、留学或业务交流，为客户提供便捷、专业、领先、卓越的法律服务。 建设学习型、创新型、服务型、危机型、交互性新律所，让学习成为大型所的一种习惯、一种信仰、一种生活态度、一种发展动力、一种精神追求。 让思维创造价值，让学习成就律所。
五、大型所愿景 孙子曰：“上下同欲者胜”，大型所要想成为“百年名所”，形成自己的优势，建立自己的品牌，成为行业领军人物。全体律师和行政管理人员必须齐心协力、风雨同舟、荣辱与共、不离不弃。 俗话说： “狭路相逢勇者胜”，大型所应认识到自己优势和劣势，与时俱进，奋起直追，做一只呼啸山林的猛师，而不是任人宰割的肥猪。 大型所要想与狼共舞，就必须把自己变成狼，凝聚律师智慧，打造律所品牌。在社会影响力上、国际知名度上、发展规模上、营销策划上、业务创收上和管理制度上，成为真正的行业领袖。 刘桂明，30年前大学毕业从上海来到北京，从此就成了脚踏实地的北京人。但是，30年来，每次打车，出租车司机总要问我“到北京出差来了？”可见，尽管离开江西老家多年，但乡音始终没改。正如自己所从事的职业，30年来也始终不变。从那时到现在，从法律出版社《法律与生活》杂志的成长到主编中华全国律师协会《中国律师》杂志，从负责团中央中国预防青少年犯罪研究会《预防青少年犯罪研究》杂志到接手中国法学会《民主与法制》杂志总编，一直没有离开新闻出版工作。 桂客留言由法律界著名社会活动家、民主与法制社总编辑刘桂明先生担纲，致力于打造一个法律人的分享平台。在这里传播法律常识，传承法律文化，点评法律事件，分析法律现象，为法治中国及司法改革建言献策。 △扫描二维码，关注桂客留言 微信号：agui1962 |
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