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随着整个律师行业及相关产业机构的高速发展，关于律所管理升级的讨论愈发活跃。但是，在各个线上渠道似乎都比较少见到省域地方规模律师事务所的声音。作为长沙一家规模律所的主任，希望在此尝试从一家地方性规模律所管理者的角度，对当前我们如何看待和应用行业内的一些管理升级的流行概念，从三个方面阐述一下个人非常有限的思考，欢迎业内朋友指正、交流。律师行业发展最为快速的是近三十年，可以大致分为两个阶段：前二十年，从上世纪90年代初资本市场开放起，一批如今国内知名的北上大所乘势腾飞，地方律所也借助市场经济的活跃而快速发展。再十年，对北上大所而言是跑马圈地，对地方律所而言则是扎根区域占据市场。整个三十年的行业快速发展期，法律服务的供给远不及需求，粗放式发展是整个行业的主题词。但现在，“存量竞争”被越来越多地提及。我们经历了第一阶段的起步，到第二阶段的圈地，似乎已经一只脚踏入了第三阶段精细化管理的大门。近六七年来，整个法律行业呈现出一种非常活跃的、多样化的发展态势——不仅是律师队伍迅速壮大，大所的跑马圈地现象，以及律所之间的合并浪潮；还有法律电商、法律大数据、法律科技、法律培训、法律新媒体等相关产业机构的出现，极大地推动了行业的整体发展。而其中最主要的，是律所管理的重要性被放大和凸显，也由此引发了律所管理者们的深入思考和广泛讨论，诞生出一批业内耳熟能详的概念，例如一体化、公司制、大数据、大中台、数字化等等；一些传统的概念如规模化、规范化、品牌化、专业化等也被赋予了新的内涵。但同时，我们似乎也感觉到，整个法律行业的焦虑情绪明显上升。其主要原因，是目前律师行业的发展似乎进入了新的阶段，部分律所的发展也相应地遭遇瓶颈。市场对律师事务所的管理转型和升级提出了很高的要求。很多律所急于解决发展瓶颈，寄希望于一次彻底的改革，或尝试引入了个别概念或机制，以便在愈发激烈的行业竞争中不落下风。但结果却并不尽如人意，甚至导致律所分崩离析，这又反添了行业的焦虑氛围。必须承认的是，相比于北京和上海的规模大所，地方律所对管理的重视是明显滞后的，这也是我们焦虑、焦急，甚至“病急乱投医”的主要原因。借助一些行业媒体的报道，我们可以看到，北上大所在跑马圈地的同时就已经意识到了精细化管理的重要性，较早地，几乎是与规模化平行地进行了事务所管理的组织架构、制度规章、市场品牌和一系列相关工作的设计和推进。这个过程已经至少有5-10年时间，形成了一些显著的成果，例如经过实践检验的组织架构，不断修正的规章制度，统一规范的市场品牌等等。 外在表现为，上档次的办公环境、统一的VI形象、精心运营的品牌形象等等，这些就已经足以影响到律所面向市场客户和面向业内律师的吸引力。 内在表现为，统一行政管理系统、知识管理系统、业务培训乃至跨地区的办公室业务合作，加上业绩共享，使得分所又在硬实力层面对客户、律师和法学生的吸引力大大增强。 而对地方律所影响最大的是，北上大所这些模式和经验可以迅速地通过开设分所复制落地，从而给地方律所造成了一定的冲击。 尽管，目前长沙的大所分所数量还不及一些其他省会城市，规模律所还是以本地律所为主，但本地律所管理者仍应增强忧患意识。粗放生长阶段，风口上谁都起飞；存量竞争阶段，管理升级的重要性愈发突显。在管理升级上已经起跑落后的地方律所，一方面需要积极学习业内先进经验，进行组织架构、制度规范、执行落实等全方位的精心设计和细心实施；另一方面更要警惕焦虑情绪对我们判断的影响，尤其在纷繁复杂的一众概念之中理智选择，探索真正适合自身的发展路径。 近年来，“一体化”是律师行业内最被广为议论的概念之一。但这一概念至今仍没有一个公认的定义。有行业研究者曾指出，“一体化”的概念最早为某北京规模大所采用。这家律所先是使用了“公司化”的概念，希望向客户表明尽管自身人员众多，但仍作为一个整体提供法律服务。其后考虑到客户也都是“公司”，而律所“公司化”容易造成误解，便改用了“一体化”的说法。
其内涵不变，简单理解就是“作为一个整体提供法律服务”，某种程度上说比“一站式”还要略高一层。 概念的准确起源难以考据，但律师行业对“一体化”的关注和议论一直在持续，也被不少人认为是解决律所大部分问题的妙方。 当律师行业走到粗放发展的后期，诸多的问题和矛盾集中暴露到台面上。虽然各家面临的问题各不相同，但似乎可以用一个词来概括——松散。松散的体现方面有很多，例如合伙人凝聚力不足，缺少统一的认识和愿景；业务上律师各自为政，缺少业务合作和交叉销售；人才培养上几乎没有成型的模式，“传帮带”效果不明显导致人才后劲不足；等等。于是，与松散相对应的“一体”成为了大家的追求。但是，经过一些实践后大家发现，一体化对“水土”的要求非常高。一方面，似乎要求业务类型以非诉业务为主，可以标准化、流程化；另一方面，又要求所内的合伙人理念一致且都是“旗鼓相当”的优秀人才。这样，才有可能做到案源的统一和分配，做到合伙人的齐头并进、做大“蛋糕”、共享成果。所以，我们看到那些应用“一体化”比较成功的，往往都是一些律师团队或规模不大的新设律所。与此同时，规模化是地方律所谋求发展不得不面对的主题。这就从某种意义上形成了“鱼与熊掌”的困境——我们几乎很难做到一边规模化、一边一体化。业内对于规模化的探讨和文章已经有非常多，但基本上都将聚光灯打向了一线城市的大所，讨论分析他们的全国布局乃至世界版图。而对于一家地方性单体律所而言，规模化的动机其实很简单，即降低客户的选择成本。我们从客户的角度出发：当客户产生法律服务需求时，要如何从市面上这些“除了名字看上去都差不多”的律所中选择一家？如果这一家律所告诉我它只能解决三分之一的问题，那我为什么不去找一家能“一站式”服务的律所？所以，如果我们的目标是降低客户的选择成本，更快地建立信任和委托关系，律所就需要结合客户需求并尽可能覆盖更多的业务门类，也就意味着要聚合更多不同专业方向的律师。从律所的角度来讲，客户黏性关系到市场占有，关系到律所的“基本盘”，更关系到未来的其他法律服务需求开发，与“律所发展”这一主题紧密相连。当然，规模化的考量可能还有一些其他方面，但无论从哪个角度，无论是主动还是被动，省会城市律所希望做到市场领先，规模化几乎是无他的选择。所以，我们律所也在2019年进行了强强联合的合并。合并之时全所总人数就有近两百名，又经过一年的发展，目前我们在长沙律所中规模排名前列。我们认为，规模化和广义上的一体化是完全可以融合的，而且从某种程度上讲，两者的追求目标是统一的。笔者认为，狭义的一体化往往具有这样一些特征：统一案源，业务流程拆解，分工协作，分配上合伙人采用绩点制，律师及助理采用薪金制。整个团队乃至律所就像一个肌体一样有不同的器官，但始终是作为一个整体运作。有业内观点认为，如果不统一案源，就谈不上这种真正的/狭义的一体化。所以，这种一体化通常是在律师团队里实行。但对于一家规模律所而言，这样的模式无疑是极难以实现的，尤其是身处非诉业务本身就不发达的区域市场当中。但如果从广义上理解一体化，会发现它的核心特征是“像一个整体一样提供服务”，它的核心路径是实现律所内部的“强连接”。这样，就给我们提供了规模化和一体化有机结合的可能。实际上，很多业内同行也都是这么做的。强连接首先需要一个完备的组织架构，所以很多规模所都设有管委会、执委会、行政中心或运营中心，以及数个乃至数十个专门委员会和专业委员会。以我们律所为例，实行的是党总支、合伙人会议、董事会领导下的，监事会监督下的管委会主任负责制；管委会下设5个行政支持部门、8个专门委员会和11个专业委员会。 强连接还需要制度保障，所以很多律所除了设计制度以保证这些组织机构的有效运转，还配备制度以倡导或强制所内的业务协作。 这样，通过不断加强律所内部的连接，一家律所就有可能越来越像一个高效运转的整体，进而有可能“以一个整体提供服务”，逐步强化“一体化”的核心特征，实现有品质的规模化发展。当然，也有业内的朋友认为这就不能叫做“一体化”，所以当下律师行业的一体化更多的是“律所平台化下的律师团队一体化”。实际上，我们认为这些概念并不是相互对立的，最终追求的目标都是一致的。律所“平台化”主要是面向律师而言，强调的是平台支持，在面向客户的时候，平台也要是一个内部联系紧密的整体，也要是“一体”。所以我们律所推行的还是“一体化”的说法，结合阶段发展实际，力求实现内部更强的连接。 与“一体化”类似，我们在选择和适用业内新兴概念的时候，可能需要避免试图一步跨越到这个概念所描绘的“理想国”。而更合乎实际的，是思考概念所对应的核心特征，且回归到实践场景中探寻它的落地可能。律师行业苦管理久已。所以，行业内似乎存在着一种美好的愿望：希望有这样一个人，能一肩担起事务所全部的管理职责，他自己完全不做业务，而把合伙人们从管理事务中解放出来专心业务。实际上，这样的情形并非没有实现过，据业内一些朋友交流，也了解到有一些律所曾经在某个发展阶段实现过这种模式，往往是由主任扮演了这么一个“全能管理者”的角色。然而，这个模式终究都没有很好地持续下去。管理学当中的一个重要部分就是对于“人”的关注。探究这样一个模式是否可以落地，我们也可以从人的角度去进行连续地提问，可能可以简化和理清这5个问题：（1）律所管理的主要板块有哪些？——战略、业务、市场、品牌、人力、风控、财务等。
（2）是否存在这样一个人，能力足够统管所有板块？——可能存在，但极为稀少。尤其是战略和业务板块要求这样一名管理者往往也需要是律师出身。 （3）如果有人能做，为什么他不愿意做？——做专业律师的个人追求，缺少放弃业务而管理专职化的对价。 （4）这些板块能否拆解到不同人身上形成专职化？——可以。专职的市场总监、品牌总监和行政总监（大行政，包括行政、人力、财务等）。 （5）可以专职化，为什么很难找到人来做？——合伙组织区别于公司的特殊性，缺少清晰的职业前景。 这样，我们能够大致地拆分理解“律所管理专职化”这样一个主题，得出现阶段的一些实际情形和两个应对思路： （1）战略和业务仍需由管委会和业务委员会来负责； （2）整个行业都缺少专职管理人员的阶段，部分板块仍需要合伙人兼顾和分工； （3）需要为律所内的专职管理人员设计职业发展路径，否则难以吸引和留住优秀人才。 当然，这些也只是理论上的思考，实践中还存在各种各样的问题，相信业内的朋友也都已经有所感受。 从长远来看，律所管理板块或管理职能的专职化一定是一个重要的趋势，是每一家希望获得更大发展的律所都应当认真考虑和积极筹划的。我们已经注意到，业内有一些律所在积极尝试，引入了或正在积极招聘专职的承担某具体管理职能的总监，甚至还设置有首席人力资源官、首席战略发展官等职位。尽管作为一家二线城市的地方律所，我们也将对管理专职化保持关注。 2020年，湖南省地区生产总值首次突破4万亿元，区域经济的持续高速增长对律师事务所的服务水平和管理水平提出了更高的要求。同时，根据《湖南省律师行业发展规划（2021-2025年）》，“到2025年，全省律师人数将达到3万人，预计将出现25家'百人所’”，市场竞争也要求律所管理者们不断思考和实践新的管理思路和管理方法。
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