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36氪微信号：wow36kr 本文为YC联合创始人Jessica Livingston在Female Founders Conference上的演讲。她的另一个身份是YC教父Paul Graham的妻子。在雄性荷尔蒙浓厚的科技创业圈，Jessica以一种独特的女性思维方式为YC注入了另一半无法复制的文化基因。企业家庭式的文化氛围、创业者性格的筛选、观察判断一个人是否会伪装，这些都是女性视角里最擅长的事情。这篇长文道出了许多YC成功背后的原因，值得一再细读。 对创业公司而言，文化很重要。如果一个创业团队想成功，它一定要创造出一种文化。这是我擅长的领域之一，也是我在 YC 这十年主要负责的工作。 起初，人和文化就在 YC 扮演着一对重要的角色。很多人并不知道这一点，一方面因为我通常都在幕后，另一方面，文化是隐形的，很难像公司业务一样被外界看到。 有些“软实力”如价值观、文化和社群这些东西经常被媒体忽略，更危险的是，有时候创始人也会忽略这些。可能因为这种软实力很被难量化，另一方面，当你专注于解决一个从未被解决的技术难题的时候，公司文化就会被看作次要的东西。 但是，当我和 Paul 在厨房桌子上开始讨论第一个 idea 的时候，YC 的公司文化其实就已经存在了。以我的经验，最先考虑公司文化的创始人会成就最棒的公司。事实上，YC从来不给创始人提供办公区的原因就是，希望他们早期就在自己的空间里有机地成长，为他们自己的公司文化提供良好的土壤。 今天我想要分享一些从没被提起的 YC 自己的文化起源。YC 真正的内涵包括两方面：第一，YC 是另一种意义上的投资公司；第二，YC 也是一群人的集合，有创始人也有合伙人。而这群人，大部分是我在过去十年中挑选出来的。 我的联合创始人 Paul、Robert 和 Trevor 在技术点子方面有着惊人的判断力，但他们自己很不擅长看人，这方面的判断力跟小孩子没什么区别。YC 这十年，他们主要负责判断创业点子靠不靠谱，我则负责判断人，在他们眼里我有看穿伪装者和反社会者的特异功能。而这一点对 YC 的成长非常重要。 一个默不吭声的YC面试官 在 YC 决定是否投资某项目之前，最后一步是和合伙人面对面谈话。现在我们一共有 5 条面试线，所以我只能看到 20% 的申请者。但 YC 的前六年我们只有一条面试线，我总是会参与其中。事实上他们特别重视我关于创始人性格的看法，以至于我在投资决定中有一票否决权。 我们面试的人，大多数都不知道这一点，因为面试的时候我一般不会说很多话。我做的更多的是观察。典型的面试过程是这样的：我的几个合伙人冲申请者问一堆技术型的问题，而我则在旁边观察他们回答问题的方式。大多数申请人几乎不会意识到我的存在。但在面试结束后，合伙人就会问我这个人怎么样——作为一个“人”来说。 其实我不太懂很多技术问题的细节，直到今天我也分不清操作系统和分布式数据库，但我可以分辨出一个人是否在扯淡，他们是否是难对付的人，如果给我十分钟的时间观察他们，就可以判断出他们是不是好人。 正如我之前提到的，他们三个在技术问题上非常棒，但同样是由于这个原因，他们通常会在人性的方面误判创始人。他们会激动地讨论申请者的想法可以扩展开来做的所有事情，之后判定面试进行得非常顺利，尤其有时候申请者一直在试图把他们的创业点子映射到自己身上。但对我来说，这些都不是首要关注点。 通常我们都希望投资博学而果断的创始人，但我发现自己更喜欢筛选性格。在 YC 之前，通常投资人并不是很看重性格这个因素，他们经常会投资那些非常有可能成功的混蛋。但我从不愿意这么做。在我眼里，YC 不仅是一个投资公司，更是一个大家庭：我们每周都邀请成员到我们这里吃晚餐。 这件事不是刻意去做的，但事实证明它对 YC 非常有价值。随着规模的扩大，校友会的价值也越来越大。现在我们拥有超过 2000 名的校友，而筛掉性格糟糕的人意味着，当 YC 投资的新公司找到校友的时候，他们大多是值得信任的。创业通常是件孤独的事，想想只要开口就可以寻求2000人的帮助意味着什么，大概就能明白其中的价值。 即使现在有 5 条面试线，我们还是会继续筛选性格，因为现在这已经成为 YC 文化的一部分。当然我们也会犯错，但大多数时候 YC 的创始人都是值得信任的。他们说机构都是创始人的影子，YC 的这部分就是我的影子。 为什么一起吃晚餐这么重要 另一个影响 YC 的地方是氛围。在 YC 之前，投资公司基本没什么氛围，他们只有商业展示书。但 YC 不一样，前面提到了，在选中创始人后，我们会每周请他们来吃晚餐。 晚餐的氛围一般都有很明显的 YC 特点。这种气氛像大学同学聚餐一样，彼此支持，讨论热烈。但还有一些很棒的东西很难用语言形容。Stripe 的创始人 Patric Collison 曾经说 YC 最棒的一点是：每周二晚上走进 YC 时的喧闹、和创始人们活力四射的样子。当我想到 YC 时就会想到这些场景，这也是我向别人描述 YC 时用的最多的例子。 从 2005 年的夏天 YC 的第一次晚餐开始，这样的氛围就已经形成了，尽管当时只有八个公司。那天我到杂货店买了吃的，Paul 做了每一道菜，我们第一个总部办公室在 Paul 的一个房子里，所以感觉就像每周请人们来自己家吃饭一样，或者说就是朋友间的那种晚饭趴。 随着 YC 的成长，这种感觉不可避免地稀释了。现在 YC 旗下有 116 个创业公司，办公区有 12000 平，所以肯定不再是创始人来家里吃饭的感觉。但这 116 家公司一起的活动，还是会比你想象中亲密得多。 YC 还能保持家庭氛围的另一大原因，来自于为我们打造了每一个总部的建筑设计师 Kate Courteau 的设计。她是我们这个大家庭的一部分，知道我们都希望这种家庭感一直都在。依靠她很赞的设计，我们的新办公楼总给人一种恢弘又不失亲切的感觉。 Paul 曾经写过一篇博文叫“创业须从小事做起”，其中有个观点是，应该在公司还小的时候提供给用户一定的关注度，而一旦公司做大可能再也无法到这样了。这样做会拔高你的服务标准，随着规模增大，你会发现自己其实可以很好地保持这些标准。 把创业者当作我们的家人是 YC 很重要的一件事。对第一批创业者，这很容易办到，毕竟他们只有几个人，而且都很年轻，当时只有初出茅庐的创业者才会来申请 YC。所以我们简直像他们的父母一样，我知道他们每个人来自哪里，生活中发生了什么事，关心一些他们的饮食中有没有缺乏维生素之类的事。 或许更重要的是，我们并没有指望这些创业公司赚钱。YC 的巨大成功可能很多人不能理解，但我们投的第一批创业公司其实是帮助我们学习如何成为投资人。我们很快意识到，一期一期地投资创业公司是个很棒的主意，也觉得这就是我们想要的方式，但第一期就像一次实验，我们做好了赔钱的准备。把第一期当作一种非盈利型的社会项目这种想法也影响了我们对待创始人的方式。我们很自然地会给他们建议，而且是从他们的角度出发。甚至我们最初的投资文件在术语的使用上都是比较亲创始人的，这一点算得上与众不同。我们也不要求通常投资人想要的特殊权利，至今也不。 关于创业，还有件有悖常理的事，想要成功，一定不能过早地为金钱所动。Mark Zuckerberg 就是个很好的例子。如果他只想着钱，可能就接受 2006 年雅虎十万美元的收购了，他的名字也根本不会被你知道。 在看到创业者与他们的同期团队对彼此帮助都很大之后，我们决定把这种投资模式继续下去。渐渐地我们开始想 YC 或许可以赚钱了。但这之前把创始人当作家人，把他们的利益放在第一位已经成为了 YC 文化的一部分。尽管为 116 个创业团队制造家庭感比 8 个团队难多了，但在 YC 这种感觉还是很浓厚的。 听起来，让 2000 多个校友感觉像一家人是不大可能的，但你会对我们做到的程度感到惊讶。而我还是想说句老土的话，某种程度上我就像这个家庭的母亲。 你遇到的问题没那么特别 并不是在团队做完 Demo 展示那天后，YC 与他们的关系就结束了。每周二的晚餐是结束了，但之后的很多年我们还是会持续地帮助这些团队。我们依然在为 5-8 年前投资过的公司提供建议。 创业公司需要各种不同类型的建议。有时他们在试图搞清楚要创建什么，或者怎样成长；有时要处理更多私人些的问题，比如是否应该答应被收购或者是否应该开掉某个不太能干的人。这些问题我都会给一些建议。我在面试的时候就对创始人有了一些评估，这一点也帮助我更容易了解问题的根源。 让我来告诉你些关于创业的事：如果你曾经创业或者在创业公司工作过，可能对这些现象很熟悉，但没有这些经历的人应该会觉得惊讶。很多创业公司，在种种表象里面都是一团糟，即使是最成功的那些。外界不会看到这个，因为只有看起来正规体面的公司才会得到用户。但经常会有些灾难发生，比如，我敢说 10% 的创业公司里，创始人都发生过危及性命的争论。 尽管这些外界都看不到，但我帮创始人解决的这种问题可能比技术问题更加常见，也更危险。 这方面，我现在有处理数百个创业公司的经验。所以现在他们遇到的问题，我通常都已经见过十遍以上了。对创始人来说，我一定像一个有读心术的人，但真正的原因是，这些问题并没有他们想象的那么独特。 最重要的事情之一是，我知道应该担心的程度。处理过数百家创业公司后，我可以在看到一个问题后立即知道，应该告诉创始人“别担心，这些是典型的成长阵痛”还是“你现在的模式是失败的，这个公司已经没希望了”。而且我觉得他们相信这一点，我并不像其他一些投资人一样在评头论足，只是想帮助他们。 除了给一些经验型的建议，我觉得有时候创始人只是需要有人可以倾诉。所有人都有这个需求，特别是在创业初期。 YC关于分享的哲学 尽管我们无法投资每家创业公司，但我们尽力让一切资源都向他们公开。比如说，我们会办一些公开活动，分享一些我们在 YC 分享的信息。而且我们是少有的免费做这些活动的组织，因为我们很清楚创始人通常是没有那么多预算花在展会上的。 现在我们有一个团队专门负责这些活动，但初期的活动是我一手操办的。我们在这方面非常有野心。在 2005 年，YC 刚刚六个月大就成立了创业学院，当时宣传册上只有八家公司。 除了这些活动，我们还创建了其他几种类型的开源投资文件，比如the safe (simple agreement for future equity)，来帮创业公司更容易又低成本地获得融资。 Paul Graham 在他的博客上写过很多相关主题的文章，希望对创业者有所帮助，其中很多都来自他在 YC 给过的建议。Sam Altman 现在也写了无数有价值的东西。Kat Manalac 和我上线了女性创始人故事这个网站，希望能激励更多女性创业者。 我们做不到都给每个人建议或者与他们一一见面，但我们会尽可能地分享 YC 的经验，这已成为我们的哲学。 这些当然不是我过去十年做的所有事，但你可以看到很多与文化相关的部分。文化不只是使命式的宣言，更是你选择哪些人到你的组织里来，你对他们的行为，甚至你对外界的行为。我的自身经验告诉大家文化有多么重要，外界讨论 YC 的时候，他们讨论的是一个新颖的结构。但这只是 YC 的一半，另一半是里面的人和文化。这是我在过去十年专注在做的事，也是YC无法复制的那一半。 [本文编译自：foundersatwork.posthaven.com] －－－－－－－－
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