如果能够筛选出来好的项目总，我认为那是非常好的，但这要凭借企业实力，另外还要凭借累积缘分；要说培养项目总的话，也是要根据这个人的天赋和机遇。 如果被逼到实在走投无路的时候，自己培养难度很大，从外面招聘难度也很大，到底该怎么办？ 有可能就得由这个企业的人硬上，那硬上，到底行不行？
其实很多朋友把项目总这件事搞复杂了，我们一致认为房地产开发企业它的项目总经理能力一定要非常强，那我问大家一个问题：是做一个房地产项目的总经理难，还是说做一个省的省长难？ 相对来说的话有可能是做一个省的省长更难吧。 大家再想另外一个问题，有很多人做省长之前的职务是什么？ 有可能是一个正厅级或者副部级，有可能搞类似于这个省的人力，或者是抓这个省的经济的等等。因为我是来自于央企，我们央企是有自己的特色。给大家举一个简单的例子：去年，我们集团旗下有一家企业叫做蒙牛，算是我们控股的企业。当时蒙牛退股，公司没有董事长，怎么办？整个集团没有一个做过乳业的，谁去做？成都公司地产板块的一个女同志，直接从四川的地产公司转到了蒙牛去当总经理……，至于做的结果如何，大家可以看现在的成果。从这个我要说的是，跨行业到底可不可行？（大家可以思考一下）
管理型项目总 我们央企这边运作过程中有很多不好的，也有很多好的，好的方面其中最重要一点我认为我们是把总经理的职责给搞清楚了
总经理到底应该是专业型还是管理型，很多央企包括政府机关非常明确的定位成了管理型， 做总经理，我个人感觉，最有可能面临的一个问题是专业陷阱。 其实很多人一开始没有做过这个总经理，不一定干得不好；之前干过很多包括营销，工程板块，可能也不定是一个好的总经理吗。像我们公司内部，前一阵做了评估：十几个城市公司相对来说业绩表现最好的总经理，原来是干审计出身的。大家会说了，审计出身？兄弟好在我还干过这么多年营销/我干过这么多年工程，我还干不过一个做审计的吗？有可能真是。
对于我们这个审计出身的总经理，我觉得相对来说他有几个能力： 第一个能力，在于他对于行业的翻译能力。我对这个总经理印象特别深一件事，他的工程总，项目人力资源总，财务总跟他汇报的时候，他做了一件最简单的事：希望你们沟通和给我汇报的东西，能够汇报成我能听得懂的语言，我是这个项目的总经理，我是老大，我要想把项目做下去，我一定要听得明白。 第二个能力，逻辑分析能力。具体的怎么操作，这就是整体的逻辑能力了。
项目总经理如何成长？ 刚刚说到的这个总经理，他做的是我们集团标志性的城市综合体，他之前连住宅总经理都没干过，做这个城市的综合体能干吗？这要比住宅复杂得多！ 在做这个最新的商业综合体，他曾经是天津项目的副总，在天津项目做财务。 刚才万达的**总有一句话我觉得特别好，总经理要留给有创业觉悟的人——而这个人从第一天做财务总的时候，他已经志在未来我一定要当一个总经理，所以，当时他在天津项目做财务总的同时，拜了一个老师——天津这个项目的工程总。我们都知道，做房地产项目要做工程、设计、预算合约（预算合约垂直管理最好）以及后面的营销。没有问题：他先抓大头，首先找工程总，向工程总非常耐心的学习。一个财务学工程，相对来说底子是非常弱的，所以就形成了一个特别好的习惯——你的分享要翻译成我听得懂的语言。比如，盖这个房子的话，你是我师父，先教我怎么样挖坑，为什么需要降水，第三告诉我这个桩子为什么要打，特别简单的。正好，这个工程总好为人师，咱们俩平级，我作为你师父我非常开心。 伴随着这个过程中一步一步把工程梳理完了，一个项目完工后一个人很幸运，幸运的从财务总变成了新的项目总经理，不幸的是我们的工程总，摇身一变成了这个项目的副总了，主管工程，后来整个推进工程的时候，这个财务总，也就是后来的总经理对于工程状况了如指掌，不用纠缠技术细节，就是揪这三个指标：用多少钱，用多少时间，干成什么样。大家说总经理难干吗，从管理角度下手不难干，从专业角度下手一定非常难干
项目总经理到底是干什么的？ 我们好多人都定位总经理，在座各位可能想到，总经理是给我们企业力挽狂澜的，说实话，纯粹扯淡。总经理干什么的，项目总在集团排序里面排到老几，不好可能排到第三批次，一个大型公司下面有几十个项目总，项目总干什么的，不是给集团力挽狂澜的，只是给集团完成指标的。 我们看保利、万科和中粮，如果一个项目总做一个住宅项目，他要做的事一定不是跟总部汇报这个项目是什么样的外立面，总部跟你要的只有两个东西：一个是净利润，第二个是内部收益率，这是卡我们项目收益指标，还有周转指标，卡住这两个，这个项目的利润自然达到了。一个公司如何做得好，并不是一个总经理来体现的。本来公司对你要求净利润12%，内部收益率20%，由于你“力挽狂澜”，内部净利润做到15%，收益率做到25%了，这个不是一个人能做到的，而是由一个团队产生的。我认为一个集团总经理往前走的话——战略必须要清楚，战略清楚以后，给各个城市的公司制定指标。一个公司往前走，走得最好，并不是说大家都超常发挥，而是大家都能有序的把这个8%或者是12%，或者是20%给达到就可以了。 我认为做房地产，就像一门生意，最后任何指标一定是财务数据。就我本人来说，对于项目是没有什么感情的，因为我纠缠的是数据。如果每个城市公司你能够按照我的战略都能达到12%，20%，我很清楚我到底下一步该怎么做，我集团明年会增长到什么层面，这时候我们非常清楚。 对于项目总分配指标，我认为哪怕用一点糙的方式： 第一个用目标管理的方法——锁定项目目标 第二个用标杆管理方法——学习身边的标杆：如果您到一个新的城市，怎么干，又没有干过总经理，没有问题，在这个城市找几个标杆，比如，保利在做，万科做了。他们做完了研究一下他们的路径，到底是怎么回事，我们学习这些标杆，可能9个月完成不了，那11个月总能完成吧，我们可以做复制，有一句话特别好，模仿就是一种创新，真正模仿好了，这个项目相对来说也不会出现太大的问题。
以上是我在项目总培养上的分享，也是从身边的案例对比分析，看看他们的成长路径、成长的方法建议。 另外我特别提醒一件事，现在大家一直在研究一“怎么样培养好一个项目总经理”但有时候忽略了最根本的问题存在的因素，管理学有一句话说得特别好，一个问题真正出现了，真正的解决层面往往不在于问题本身，而是在于这个问题相邻的更高层面。比如，我一个策划经理的水平不行，但我还需要让他干这件事，怎么办？我得想法让他把工作做得更简单。 我们一直说培养项目总，项目总分为两种： 第一种项目总，公司对他两个要求，一个是完成12%，一个是完成20%，我们认为他干这么一件简单的事就是项目总， 第二种是我认为叫做神，有些公司的老板或者高层管理者对项目没有明确指标，这件事算最可怕。老板说这个项目给你做，你给我达到最高利润，什么叫做最高利润，净利润是高的，周转下来了，老板说你给我快速回钱，钱是回来了，净利润怎么办。我认为能够提出很好的需求，很好的任务是水平。
项目总这个层面人才实在挖不来，实在培养不起来，我认为另外一个层面可以做到： 尽量降低项目总的工作难度。 如何降低？ 可以看几个标杆企业： 这些标杆企业产品的层面，设计的层面，基本上已经形成统一的打靶，你看调整或复制一个产品线来说，最起码项目总的设计少了，采购标准有了，拉出你整体的战略合作单元，招标采购总经理又省了，营销拉出指导意见标准化，营销总这一块判断又少了，你能够从高层解决标准化问题，或者说最大程度想办法解决你的标准问题，这就能使项目总的工作变得更简单。 项目总工作变得更简单了，对他的能力要求就更低了，那招人就简单很多！
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