四大粮商之ADM—打造以农产品加工为核心的产业链闭环

昵称22446299 2015-03-21

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当下，农业全面变革大幕已经拉开，从先后顺序看，商业模式变革必然领先盈利，通过探究四大粮商的成长之路，可以为我们甄选中国优质的农业企业提供参考。

在农业领域，除了种业、土地具有高壁垒之外，其他单个细分领域的壁垒并不高，而四大粮商能够在较低的壁垒领域中不断壮大并成为号称对全球粮食价格形成一定的控制权国际巨头说明：国际四大粮商在农业这一领域构建了独特的商业模式，并形成了新的壁垒。从四大粮商之一ADM的研究得出：其以农产品加工为核心，兼具收储、物流、贸易的一个产业链闭环模式给ADM创造了另一种壁垒，并在这一先进的商业模式下不断壮大。我们认为，中国未来农业企业的独特发展之路必然也有类似的方向。

ADM发展历程：曲折中跨越式发展

ADM（ArcherDaniels Midland Company）是全球最大的油籽、玉米、小麦、可可和其他农产品加工企业之一，也是蛋白粉、植物油、玉米甜味剂、面粉、生物柴油、乙醇和其他高附加值食品和饲料添加剂的主要制造商。ADM与邦吉、嘉吉以及路易达孚并称“四大粮商”。2013 年,公司主营业务收入已经达到898亿美元，净利润达13.42亿美元。

公司历程：曲折中前行

ADM在美国起家，于20世纪70年代开始海外扩张，之后相继进入欧洲、南美、亚洲市场，至今在超过140个国家拥有470多个粮食采购地点，280多个加工厂，40多所创新研发中心和农作物全球运输网络。公司由最初的亚麻籽压榨公司发展到以大豆、玉米、小麦和可可加工为主的全球农业龙头企业。总体上，我们将ADM的发展历程划分为三个阶段：

第一阶段（1923年到1967年）：由单一的亚麻籽压榨业务发展到以油籽、大豆、面粉和饲料加工业务为主的多元化业务结构，造就美国农业巨头。

第二阶段（1967年到1986年）：由农业向生物能源领域延伸，时势造英雄。

第三阶段（1986年至今）：国际化与产业整合加速，重塑ADM。

第一阶段（1923年~1967年）：多元化之路造就美国农业巨头

1923年，ADM由ArcherDaniels亚麻籽公司并购Midland公司正式成立。在为期40多年的初始成长阶段中，ADM历经大萧条和二战艰难前进，由单一的亚麻籽压榨业务发展到以油籽、大豆、面粉和饲料加工业务为主的多元化业务结构，并成为农产品主要加工企业。我们认为，ADM快速发展的主要原因在于：（1）抓住大萧条农业衰退时期并购进入新业务；（2）注重研发，凭借溶剂浸出法萃取豆油和组织化植物蛋白两个重要研发成果，迅速占领美国市场。

开启多元化之路

公司以亚麻籽压榨业务起家，不久便收购成立谷物事业部。1929年，农业衰退和金融崩溃引发美国经济大衰退。而ADM却因已将油籽加工成肥皂、药品、制动液、润滑油、石油和化学物质等产品成功避免损失，依然保持盈利。ADM初尝甜头，更加坚定其多元化发展之路。1929年，ADM兼并美国当时最大的榨油厂和面粉厂，快速切入大豆和面粉领域。同时，ADM的油类副产品业务和面粉厂Commander Larabee的饲料原料副产品业务产生协同效应，减少成本。紧接着ADM进入饲料业务。

尽管二战阻碍了ADM的快速发展，公司生产能力依然得到大幅度提高。到1949年，公司已经成为美国亚麻籽油领导者，第四大面粉加工厂和最大的大豆加工厂。

二战后公司稳步发展，尽管在60年代遭遇自创立以来最严重的危机，但ADM很快做出调整，出售连年亏损的化工业务，专注于农产品加工业务。

科技是第一生产力——研发致胜

早在ADM正式成立时，公司就雇佣了第一名化学家用于研发。在通过兼并获得技术的基础上，ADM持续专注于产品研发和技术改进，到1934年成功采用溶剂浸出法萃取豆油，生产效率高、自动化程度高、出油率高，易于大规模生产。凭此技艺，ADM于1939年在迪凯特建立了当时世界上最大的溶剂萃取工厂，并在全美迅速扩张。

20世纪40年代，新产品研发迅猛发展，将生亚麻油和粗榨豆油转变成数百个不同的不同的产品。ADM于1957年进入大豆蛋白分离业务，并于1966年开始生产组织化植物蛋白TVP。TVP是ADM的首创，有类似于肉的纤维结构，富有咀嚼感，具有良好的吸水性、保油性，广泛运用于肉制品可降低成本、改善营养结构。直到80年代才有类似产品问世，而ADM已经成为TVP生产领域的领导者。

第二阶段（1967年~1986年）：由农业向生物能源延伸，时势造英雄

从1967年剥离化工事业部专注农产品，到1986年起大规模海外扩张，ADM共经历20年的过渡时期，同时也是其快速发展时期。公司从1963年营收和净利润分别为3.62亿和490万美元，到1986年分别为47.4亿和1.64亿美元，期间分别增长了13倍和33倍。我们认为，主要原因在于：（1）定位农产品，加快业务整合；（2）把握时机，进入能源领域。

定位农产品，加快业务整合

在剥离连年亏损的化工业务后，1968年公司净利润重新回到440万美元，并开始发力农产品加工业务。在1970年和1971年，在收购数家公司后，ADM获得干法、湿法加工玉米技术，切入玉米深加工领域。受益于玉米深加工的巨大回报和公司在传统大豆加工业务的持续成功，公司业务快速增长，营收和净利润复合增长率分别为37.1%和53.9%。

这一时期，ADM开始产业链的纵向整合。1967年，公司购买组建了一支拥有30艘驳船的船队，标志着公司开始进入运输业。1972年成立American River运输公司，1985年收购Growmark公司的粮仓并建立ADM/GROWMARK河流系统公司，ADM的全球运输网络开始成型。

把握时机，进入能源领域

在这一阶段ADM最具战略影响力的事件无疑是进入生物能源领域，并开始燃料乙醇的生产加工。我们认为，公司开始大规模燃料乙醇生产，主要是基于政治要求。

1973年和1978年连续两次石油危机直接引发了70~80年代美国经济的严重滞涨，沉重打击了当时过于依赖石油的美国经济。美国一方面加快建立战略石油储备以抑制油价的上涨，另一方面开始重视并推动可再生能源的研发。1978年，美国总统卡特要求ADM将一个新建的饮料酒精厂改造成合成燃料厂，由此ADM开始进入生物能源领域。1980年，ADM成立工业油事业部，到86年底共收购或建立了3座乙醇加工厂。

今天，ADM已成为世界上最大的玉米乙醇和生物柴油生产商，其乙醇年产能达到18亿加仑，而生物柴油年产能已经达到4.5亿加仑。

第三阶段（1986年至今）：国际化与产业整合加速，重塑ADM

1986年以来，ADM大大加快了全球市场的开发。公司营收和净利润从1987年的53.4亿和2.3亿元到2013年的898亿和13.4亿元，分别增长了15.8倍和4.83倍。我们认为，ADM的快速壮大主要源于三个方面：（1）发力全球市场，加快产业整合；（2）受益政策福利；（3）重塑企业形象。

发力全球，展望未来

早在20世纪70年代，ADM就开始开发全球市场。1974年，公司在巴西和荷兰收购数家大豆加工厂，从而建立其在欧洲和南美的首个加工基地。到80年代时，ADM加速国际化。1983年ADM在香港建立亚太分公司；1986年在欧洲扩张，分别收购了联合利华在德国汉堡和荷兰的加工厂；1994年开始在亚洲扩张，投资新加坡丰益控股，首次投资中国，在张家港投建东海粮油公司，前者成为以后ADM在亚洲市场的主要合作伙伴；1997年在巴西扩张，收购了Glencore在巴西的谷物业务，包括位于圣保罗的总部，33座粮仓和一家化肥加工厂。至今，ADM在全球超过140个国家拥有470多个粮食采购地点，280多个加工厂和40多所创新研发中心，形成了“收储→运输→加工→转化→配送→市场销售”的全产业链。

与此同时，ADM加快开拓新业务。1991年进入柠檬酸业务，92年开始基于菜籽油的生物柴油的试点生产，97年进入可可业务，99年成立大米公司。更为重要的是，ADM分别在96年和01年开通公司世界网站和E-ADM网站，成为信息服务提供商。公司可以通过E-ADM为客户和供应商提供账单发票汇总、网络订单、在线库存、后勤管理等服务，从而实现信息共享、成本规避和库存管理，与公司的全产业链相辅相成。

ADM在第三阶段增长迅猛，从87年到13年营收和净利润复合增长率分别为11.5%和7.01%。公司分别在97年、08年和12年产生剧烈波动：97年爆发的亚洲经济危机降低消费者购买力，而农业丰收又压低农产品价格，使得公司净利润剧减。ADM于同年遭到赖氨酸价格操纵指控，遭遇严重形象危机，直到05年才有所缓解。而美国08年次贷危机引发的全球经济危机和12年中西部地区的严重旱情都对ADM净利润产生巨大影响。

受益政策福利

ADM被称为典型的“公司福利的受益者”，加图研究所于1995年发布的报告称：“从1980年开始ADM直接耗费美国经济共数十亿美元，并以更高的价格和税收间接地耗费美国人共数百亿美元。至少有43%的利润来源于美国政府大量补贴或保护的产品。进一步而言，ADM玉米甜味剂每1美元的盈利要耗费消费者10美元，乙醇业务每1美元的盈利要耗费纳税人30美元。”

公司直接从能源部得到大量新能源补贴，而美国农业补贴也间接帮助ADM等跨国农业公司开拓全球市场。每年大量的农业补贴压低了原材料收购价格，进而也推低了农产品的价格，美国农业公司就能获得价格空间和比较优势，进而占领全球市场。

重塑企业形象

伴随着全球化扩张，企业形象日益重要。而ADM在90年代遭遇形象危机。1993年，ADM被美国司法部以合谋操纵赖氨酸价格为由起诉，3名高管被判刑，罚金高达1亿美元，是当时美国历史上最大一笔反垄断罚款，后续到2005年又支付4亿美元罚金。之后的政策福利争议、环境污染罚款和乌克兰子公司行贿案都对ADM形象造成巨大破坏，进而对公司业绩造成不可预料的损失。

为了挽回公司形象，赢得新市场，ADM开始采取一系列措施。在重新设计企业LOGO后，ADM陆续发动相关计划回馈社会，改进环保技术，定期公布企业责任报告，重塑企业形象。

快速成长之道——以农产品加工为核心的产业链闭环模式

ADM之所以能迅速成为全球农产品加工企业龙头，关键在于其“以农产品加工为核心的，兼具收储、物流、贸易的全产业链闭环”模式。

ADM公司将自己定位于产业链的采购、存储、加工和销售环节，是农户和全球消费者之间的链接者。公司首先在加工环节建立核心能力，以收储、物流和贸易作支撑，最终建立起竞争优势，达到对整条产业链的整体控制。因而我们认为，公司的核心能力主要体现在两个方面：

（1）以农产品加工为核心。公司具有强大的农产品加工能力，在初加工业务追求规模和低成本战略，在深加工业务为客户提供解决方案，实现差异化。

（2）收储、物流和贸易形成有效支撑。公司的收储、物流和贸易业务都给追求低成本战略的加工业务以支持，其设施和布局取决于加工业务的布局。

农产品加工为核心的产业链闭环模式的高度协同

我们认为，ADM采取高度垂直整合的业务模式，以加强其以加工为中心的核心能力和各个环节的协同效应，具体为：

（1）建立合理资产分布，追求更高的运行效率和更大的整体效益。

（2）各业务之间有强烈的协同效应，并具备自我扩张的能力，能不断增加派生的新产品和产品新用途，带来农作物价值最大化。

产销合理布局，效率、效益最大化

基于在产业链中的定位，ADM在全球范围内建立了合理的资产分布。公司在原材料主要产区建立相应的收储设施，在主要销售市场建立加工厂。这样，主产区收获的谷物粮食可以迅速入库，并通过物流业务运往加工厂加工成最终产品直接在当地销售。ADM就能为供应商和客户提供更便捷的服务，加强对采购、订单和库存的管理，从而实现更高的运行效率和更大的整体效益。

此外，不同种类的农产品的原材料来自不同地区，而最终各国市场需求结构也不一样。产销的合理布局更有利于公司开发新产品，进入新业务。

业务协同与自我扩张

ADM的加工业务是典型的垂直整合的业务模式，能够为其带来高效率、低成本和规模效应。具体体现为：

（1）各业务产生协同效应，还能够随其进一步发展而不断加强。

（2）成熟的商业模式具备自我扩张的能力，能不断增加派生的新产品和产品新用途，从而实现农作物价值最大化。

业务相辅相成，协同效应凸显

ADM业务之间的协同效应具体表现为：

一是横向协同。ADM在亚麻籽、大豆等传统加工业务建立核心能力，实现低成本和规模效应，随着产品群的不断延伸，ADM就能将这种模式灵活运用到其它业务，快速建立新市场优势，进而巩固原有业务发展。

二是纵向协同。ADM在收储、运输、加工、转化、配送和市场销售的每个环节都建立起核心竞争优势，使ADM最大限度地分享农业产业的成长带来的机会和收益。而上下游业务单元的协同，使得ADM能够有效化解单环节运营可能带来的市场风险与成本无价值增加。

三是资源共享协同。ADM开发的新产品可以利用其原有的客户资源进行销售推广，从而增强其谈判能力与话语权，进而大大加强原有产品的销售能力，获得新的客户资源。而产业链上游不同业务所需的原材料可以共享ADM位于全球的收储设施，最大化资源利用率。

业务自我扩张，实现价值最大化

ADM成熟的商业模式具备自我扩张的能力，能不断增加派生的新产品和产品新用途，从而实现农作物价值最大化。

我们认为，ADM业务的自我扩张主要通过以下几种方式：

一是作物价值链的后向延伸。ADM主张通过不断推出新产品，改进现有工艺，实现最大化利用每一粒种子、每一颗麦粒和每一样粮食作物的价值。ADM从基本农作物开发出来的产品多达数千种，涉及大多数行业，这正是ADM成为农产品龙头企业的关键。

二是加工技能向其它作物扩展。作为核心能力，ADM常常将加工技能运用于其它产品的生产，进而快速复制原有产品群的经验和能力，迅速实现业务扩张。

三是客户市场的需求。ADM的产品和客户市场需求紧密联系，需求的变化能迅速反馈回ADM，从而实现产品的改进和新产品的研发。

我们看到，自ADM成立以来，每十年都会增加一种新的赢利点。从亚麻、面粉、大豆、运输业、玉米甜味剂、乙醇、花生，到营养保健品、化妆品和功能性食品，公司不断开发新产品增加新的赢利点，从而降低了市场价格波动和需求风险对公司盈利的影响。

2000年ADM油籽加工业务收入105亿元，占其总收入的五成；到2001年，油籽加工收入比重明显降低，农业服务收入已经成为其最大业务，且逐年递增；到2007年开始，农业服务业务收入与油籽加工业务和玉米加工业务收入之和基本持平。但从利润角度分析，油籽破碎及来源具有最高的业务利润，以23%的营业收入贡献了30%的利润；其次玉米甜味剂和淀粉以5%的收入贡献18%的利润，精炼、包装、生物柴油和其他以12%的收入贡献16%的利润。

以农产品加工为核心，建立收储、物流和贸易的全产业闭环

农产品初加工与深加工有效结合

ADM虽然横跨产业链的多个环节，但其核心是农产品加工业务，并在长期发展中逐渐形成垂直整合的业务模式，成为ADM最大的优势。我们认为，公司的农产品加工能力主要体现在两个方面：

（1）初加工业务以原料为驱动，追求规模和低成本战略；

（2）深加工业务以客户需求为导向，提供完整解决方案，实现差异化。

以原料为驱动的初加工业务

农产品加工利润率较低，因此对于农产品的初级加工更要实现成本的有效控制。ADM通过实现“收储→运输→加工→转化→配送→市场销售”一体化控制成本，避免了原料和农产品在转手运输途中的差价。此外，ADM不断开发新市场，扩大生产规模，大大增加其市场占有率，从而获得市场话语权，在规模效应的同时进一步节省成本。

公司初加工业务以原料为驱动，具有惊人的加工能力。ADM在全球拥有280多家加工厂，其中油籽业务共有151家加工厂，主要集中于美洲和欧洲，每日产量约为16.4万吨。

以客户需求为驱动的深加工业务

ADM深加工业务主要以客户需求为驱动，帮助食品和消费品生产厂商应对市场需求、法律规定和生产技术的快速变化，为其提供完整的解决方案。这样公司一方面可以巩固与下游厂商的长期合作关系，另一方面能够很快对市场做出反应，研发和推广新产品。

同时，农产品价格具有很强的周期性，提供综合服务需要雄厚的财力。因此客户更青睐于与能够提供综合性价值服务的少数几家大型企业合作，需要包括农产品、运输以及金融在内的一揽子服务，这样能够获得更低的采购价格和更便捷的服务，而ADM正是以这些需求为驱动来进行产品的深加工。

此外，客户还能通过联合开发得到ADM的专业研发团队的支持，获得工程师和技术人员的培训机会。

三角支撑——收储、物流、贸易

为了进一步开发自身的核心能力，ADM相继开拓收储、物流和贸易业务领域，从而形成对追求低成本战略的加工业务的有效支持，主要表现在：

（1）收储网点遍布全球，削弱季节性和区域性环境波动影响；

（2）全球运输网络将作物、产品和需求联系在一起，并帮助客户管理交货和库存；

（3）贸易业务是信息中心，确保低价采购和建立利益联盟。

遍布全球的收储网点

ADM的产业链起始于收储业务，它直接从农场中收购诸如玉米、油籽、小麦和可可等原材料，公司或直接销售或存储在其遍布全球的400多个粮仓和终端中。

ADM采用典型的垂直整合的业务模式，因而易受上游原材料供应和价格波动影响。对此，公司在除南极洲外的六大洲140多个国家建立了470多个粮食采购地点，280多个加工厂和全球运输网络。这样ADM就能分散风险，原材料采购来自世界各地，不受季节和区域性波动风险影响，也不依赖于任何供应商，真正意义上建立公司的核心能力。

物流业务——全球运输网络

自1967年组建船队进入运输业以来，ADM不断拓展运输网络。目前，ADM在全球拥有2500艘驳船，27400节铁路车皮，600辆卡车，1300辆拖车和52艘远洋船舶。强大的全球化运输能力将作物、产品和需求紧密联系，以支撑公司加工业务的规模效应和低成本战略，并帮助客户管理交货和库存。这是ADM一个非常重要的竞争优势。