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我还在职场混的那些年，曾经找一个工作能力及个人素质都相当不错的同事谈话，告诉他我希望他成为分管某一项业务的经理时，他却告诉我，他不愿意做管理。因为做了管理就要操心，要做更多的事情，还要管人。他觉得他现在的状态挺好的，和同事之间的关系也不错，不希望与任何改变。 我以多年的经验告诉他，其实越往上走，需要思考的东西越多，相对的具体事务性工作越少，这不代表要做更多事，因为很多事，你手下的人都帮你做了，有时候可能还会更轻松。至于操心，任何职位任何工作都要操心，这个无可避免，度过职位磨合期就好了。和同事之间关系的改变，这个是思维方式的错误，工作场合讲友谊，本身想法就是有问题的。 后来，我又遇见了好几个明明能力相当不错，却不愿意做管理的人，就连我身边的朋友，不少都告诉我，既然现在生活安逸，为什么要为仅仅只增加了几千块的薪水，就把自己陷入那种压力很大的场景之中呢？ 看不上做管理增加的那些薪水，愿意停留在现有的状态之中，如果个人意愿极其强烈，总不能勉强他一定要做吧？更不能要挟要么做要么走人吧？ 有能力却不愿意做管理的，只是少数人。还有很大一部分，是明明没能力，却希望拥有一定权利的人。 面试新人的时候，我遇见过告诉我希望三年做总监，五年自己创业的应届毕业生。工作的过程中，我遇见过在公司做了五年六年，威胁升职加薪否则走人，而实际上能力根本无法达到的人。 对于前者，如资质确实不错，我可能会留用，大部分人，工作的过程中，都能认清现实，知道这世上没有捷径，只能一步步往前走。少部分人，灰心丧气之后，很快就离开了。 至于后者，如能力不适合做管理，但本职工作做的还不错，可能会考虑加薪。若各方面都一般，可有可无，那就只能说拜拜了。 我得承认，我过往的所有经验，都来自于工作中，至少有五年没看过管理类的书籍了。之所以会如此，主要原因有两个，一是在初做管理时，看了太多此类书籍，大都大同小异。很多书籍，只教了理论，而没有教具体事情的具体应对方法。二是工作之路，虽有很多挫折，但相对顺遂，这让我多少有些固步自封。 比如说，我以前认为，任何管理类的书都是扯淡，管理是工作中实践学习的；比如说，我评判一个人适合不适合做管理，从性格和资质来看。 这样很容易把人一棒子打死，从而阻断了很多人的“上进之路。” 这本书里却说，如果一直等到晋升至“领导职位”，才开始考虑建立自己的领导观，可能就太晚了。你耗费了太多时间等待别人告诉你怎么做，你已经无法为自己以及他人做出判断了，你已经无法跨越这种职业上和心理上的意外反差了。 这给了我一个思路，我们是否可以不把人一棒子打死，真有意愿，却暂无能力的人，是否可以推荐他看这本书，以管理者的角度思考问题，定期进行考核呢？ 我曾经写过几篇与管理者有关的文章，大都是站在普通职场人的角度写的。一篇把领导分了类，另一篇，从吃上观察领导的性格。几年以前，在我的观念里，能让大部分下属心服口服的领导分领袖型领导和魅力型领导。前者想法超前或能力超众，让人不服不行。后者凭借个人魅力，让下属自愿跟随。这两种都是很优秀的领导。然而这本书里却说：“一个伟大领导者的任务是让他的追随者步入不曾涉足之领域，领导者必须借助美好愿景的魔力。没有这么做的领导者，即使当时备受拥戴，也最终将被判定为失败者。” 这个观念用“新东西”和“新领域”吸引下属自愿跟随，这是要在公司良性发展的基础上，不断突破自我才能达到。这是领袖型领导和魅力型领导的结合。 而事实上，这几年，我的观念和之前相比，又有了新的发展，我赞同书中的这个观点，只有两者结合的管理者，才是优秀的，能做长久的管理者。若只具备其中一种，下属就算自愿跟随，心里多半还有很多不服气的地方。 至于文章开头所说的那个问题，不愿意做领导的人，书中也有解释：“这种缺乏领导积极性的现象，首先是缺乏战略领悟力（对于我们应该做什么无话可说），其次害怕被拒绝。”针对这两个原因，前者要告诉他：“的上司手里没有魔杖，上司们和你一样，要审视环境，对海量信息进行筛选，判断哪些重要，哪些不重要。”后者却要培养他不害怕的精神。 这才是问题的真正根源，若能早日洞察这两点，说服人去做事成功率就会高很多了。（《权力与领导（第5版）》书评/名字里都有个狐） |
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