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【案例】联想人力资源转型与HRBP模式

2015-04-06  风控与资本

※联想公司简介

这段简单说一下吧,源自官方介绍。

联想是一家年营业额达390亿美元的世界500强公司,在全球消费、商用以及企业级创新科技领域居领先地位。全球员工约60000名。


直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。




※联想的组织架构的调整

联想的组织架构是动态的,经历了几个阶段:

1、事业部制的组织架构

2000年,联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等,自主权利比较大,而其职能管理部门主要是做好支持、辅助工作。

2、矩阵制的组织架构

2003年,联想建立了矩阵制组织架构,主要三块,前端是客户关怀系统,中端是产品事业部系统,后端是专业系统,包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心

3、并购中的双组织架构

2005年5月开始,联想进入实质的国际化并购阶段,实行的是联想国际与联想中国并行的双组织架构模式,以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化,是明显的“以流程为导向”的架构设计,特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理,每个区域的组织均有联想总部的相关专业部门对应。


4、全球化的多维矩阵架构

2005年9月,联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系统垂直整合;二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合,设立了联想全球供应链、联想全球产品集团、联想大中国区等;三是联想研发系统的任务整合,设置三大研发中心,实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台,负责中国境内的外联公关事务,加强大本营建设。


这个组织架构吸收继承了IBM组织架构的特色和优点,将组织架构的多种设立方法冇机结合,优势瓦补,构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。

5、二元化三维矩阵的组织架构

2009年之后,联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体现。针对西方发达国家成熟市场,使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理,发挥其多年积淀的管理优势;针对新兴市场及国内市场,使用已经具备国际化经验、强大执行力的中国人管理,发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。


6、业务集群的新组织架构

2012年,联想集团再次进行架构调整,将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、EMEA市场 (欧洲、中东及非洲)和亚太拉美市场。

2013年,联想集团又进行新的组织架构调整,调整之后公司分成:Lenovo业务集团和Think业务集团。

2014年,联想集团组织架构再次革新,分四个业务集团:PC业务集团(包括Lenovo品牌和Think品牌)、移动业务集团(智能手机、平板、智能电视)、企业级业务集团(包括服务器和存储器)、云服务业务集团(包括安卓和Windows 软件契机)


小结,联想组织架构的演变,始终以组织战略目标为导向,以服务企业业务流程为目的,建立了与企业流程相匹配的动态组织架构,基本延续了三维矩阵的架构模式,这既是一种柔性的组织架构模式,也是国际化企业通用的组织架构设计模式。





※联想成功的基石

1、清晰的战略

一是保卫核心的个人电脑业务,继续增强其盈利能力,二是积极进攻移动业务、企业级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎,复制在个人电脑领域的成功,以赢得更广阔市场上的竞争。

2、创新的产品

本年1月份的美国消费电子展(CES)上,联想荣获77项大奖,遍及联想全线产品,本年3月在西班牙MWC世界移动通信展上,联想和摩托罗拉共获33项大奖,展示联想产品在广度和深度上独特的创新。

3、卓越的运营

优化独特的双业务模式:通过关系型业务模式服务全球大企业客户,通过交易型业务模式服务中满足小型企业和消费群体。此外,自主生产和代工制造相结合的混合生产制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。

4、多元化的全球团队

最高管理层,12人来自7个不同的国家;前100名高管来自20个国家,多元视野有助于做出最佳的决策。

下面,我们重点谈一谈联想在收购IBM的PC业务前后进行的大规模人力资源转型。




※联想人力资源转型后的角色定位

联想在企业人力资源转型过程中,人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变,角色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等,主要包括:1.从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化,逐渐由原来的职能部门转变为联想业务部门的战略伙伴,为业务部门提供增值服务。2.从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化,逐渐转变为战略性人力资源管理。3.从大包大揽到聚焦核心联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务,将部门事务性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。


※联想人力资源从业者的再定位

联想人力资源转型中,人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强,联想一般员工自主管理意识增加,并对人力资源管理人员的要求提高,这就要求联想人力资源人员承担多种角色,具备多种技能:

1、角色变化:联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行,人力资源管理人员必须实现角色的再定位,在企业中扮演四种基本角色:即战略伙伴、管理专家、变革推动者和员工激励者。

2、能力要求:人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专业能力;二是企业运营能力;三是管理变革的能力;四是整合能力。这些能力要求不仅让联想人力资源人员成为一个专家,更是一位通才。


※联想人才理念和策略的变化

2001年,联想提出企业愿景:高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿景不断地追求过程中,联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联想的专业能力。

2002年,联想开始大批引进高素质的职业经理人,而之前的联想几乎没有“空降兵”,全都自己培养。

2004年,联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者;但是,这期间由于联想人才引进的文化准备不足,其外部人才的吸引保留能力很弱。

2005年,联想制定了一系列的优惠政策,从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面,鼓励招聘、培养和储备未来的国际化人才,具体措施:1.指标要求:招聘和培养数量的要求:联想每个价值链部门最少招聘、储备2名外部国际化人才和培养内部2名有国际化潜力的人才。2.氛围创造:联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2人并行一个岗位),增设特殊岗位编制等,为国际化人储备创造环境。3.高管参与:联想高管主导外部人才招聘工作,内部进行国际化人才举荐,高管亲自担任指导人等。

2006年,联想开始储备的国际化人才,基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端人才;企业人力资源转型后,联想企业文化更加多元、包容、职业,空降加盟的中、高管人才相当多的一部分留在了联想。

2009年后,联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角,在联想全球不同领域承担重要的管理责任,联想国际化人才培养机制趋于完善。

总之,联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善,保证了联想人力资源转型中对高级人才的需求。


※联想组织与人才发展的转型

联想的组织和人才发展,主要经历了三个阶段的发展:

1、初创规范期:2002年之前,联想的组织和人才的发展,主要是在绩效管理基础上进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。

2、发展规范期:2002年至2005年,联想在绩效管理和能力评测基础上,引入潜力评估的指标,完善了九宫格的人员评估工具的操作;在员工发展和晋升流程上,完善了专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。

3、深度整合期:2005年之后,联想将组织和人才发展工具深度整合,建立了OHRP模型,联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。


※联想岗位职级体系的转型

1、联想管理者的职位体系

联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000年之前,联想管理者共有11个层级。从2001年开始,为了提升内部的决策效率,联想做了一次“指挥系统”的瘦身,把11级汇报关系压缩到了5级,这个级别一直保持到2005年之前。

2005年联想并购IBM的PC业务后,发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力资源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限,认为IBM的职位体系将对外的职位称呼与对内的级别完全分开,既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径,也有利于员工对外开展工作。联想非常认同IBM职位体系的这一特点,制定了联想新的职位体系。

新的联想职位体系在CEO下分为五级,分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、经理。

2、联想员工的专业序列

IBM建有清晰的员工岗位序列,48个岗位序列,确定了每一个岗位的称谓,全球几十万员工使用统一的岗位序列体系和规则;IBM的专业发展道路清晰,并且每年根据变化情况及时调整更新。

2005年之前,联想65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列,也未建立岗位称谓规则。这已适应不了联想发展的新形势,因此,联想人力资源转型集成并改进了IBM的岗位序列,新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。



※联想激励政策的转型

在2005年之前,联想的绩效管理体系比较完善,包括KPI目标分解和设定、绩效结果反馈、员工潜能评估,管理者还有民主评议和干部述能会。

在人力资源转型中,联想的绩效管理采用更细致扎实的做法,整合了 IBM成熟的国际化整体激励框架,提出了P3 (Priority、Performance、Pay)简称P3)计划,制定了动态目标管理绩效考核机制。主要过程:

1、虚心向IBM学习,暂时以牺牲一些效率为代价,保持原来IBM PCD的激励指标体系不变,以保证企业人员和客户的稳定。

2、派出老联想专业骨干,以轮岗/短期项目/长期外派等方式,到全球各个业务区域参与重大绩效政策的制定和推广。

3、在时机和员工能力成熟的条件下,逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体系和绩效管理制度中。

总之,联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素,其以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。


※联想薪酬福利的发展

联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系,由于缺乏规范的岗位序列作为基础,定薪缺乏足够的客观数据依据;既不利于与市场薪酬做对比,也不利于以能力导向的绩效考核机制的建立,更不适应扁平化的、柔性组织架构。

岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础,联想人力资源转型时,基于岗位序列建立了宽带(broad-banding)的薪酬体系。

同时,为了让员工分享共同努力创造的价值,使收入水平在国际市场上更具有竞争力,联想员工福利制度经历了以下发展和完善:

1、完善住房公积金计划:从2005年7月开始,联想提高住房公积金的缴费比例,从8%提到10%,以增加员工个人的现金福利收入,增加部分将在税前列支。2、推出补充养老计划:联想取消不被员工认可的认股权激励政策,着手研究和设汁更能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度,如现金激励计划、补充养老计划等薪酬福利政策。3、推出企业年金制度:2006年1月,联想人力资源正式推出了企业年金制度,这也是联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。4、设立长期贡献奖:2007年,联想实施设立长期贡献奖,表达对老员工的感谢和敬意,突出联想'以人为本”的人才理念,鼓励员工在联想长期发展。5、推出员工援助计划:2007年,联想推出EAP,即员工援助计划。联想中国实行的EAP服务面向中国的9000多名员工,是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内容。

综上,联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度,不仅吸引、留住了大批的高级人才,也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动,为联想的人力资源成功转型提供了物质上的保障。



※联想企业文化的转型

1、2005年,文化理念微调

由杨元庆和前CEO沃德领导成立了一支文化融化团队,经过焦点小组访谈、员工调杳、专业分析、高层研讨等方式,确定了新联想的核心价值观,(1)成就客户、(2)创业创新、(3)精准求实、(4)诚实正直。

2、2007年,核心文化再造

联想建立了“全球融合及多元化办公室”,来组织和促进全球企业文化的进一步融合,在吸收、保存老联想文化精髓的基础上,积极倡导了联想所需的价值观,形成一个明确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的态度、拥抱变革。

3、2009年,推出“联想之道”

柳传志复出担任董事长后,首先着手的也是企业文化的建设,并确定新的联想文化:“联想之道——说到做到、尽心尽力”。



※联想HRBP的诞生

联想HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购IBM的PC业务后,进行人力资源管理制度整合的过程,借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上,逐步建立、发展和完善的。

联想的HR partner不是建立在总部职能的核心功能模块上,是在业务系统内建立的,其作用体现在:了解业务的整体需求,贴近组织业务,并快速反应;推动联想人力资源部的专业化分工及专业能力的提升;丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路径。



※联想HRBP的主要角色

联想HRBP配置原则,对于较高层级的组织,围绕管理架构,根据解决方案的复杂度配置HRBP人员;对于较低层级的组织,根据BP/全职员工服务率配置BP,以支持日常人员管理。

联想HRBP通常扮演如下几个角色:1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴;2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持;4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案5、在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部提供业务需求



※联想HRBP具体工作

联想HRBP的日常具体工作内容有三块,一是让员工胜任岗位要求,并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐,避免冲突,应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设,包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。

当然,处于不同发展阶段的公司,HRBP的这三点职能侧重点各不一样,HR 要根据实际情况安排工作重点。HRBP的工作内容非常多,要上得厅堂下得厨房,从早到晚忙个没停。如何让这个BP功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的,这个没有公式化的模式,是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。



※联想HRBP客观性的保护措施

HRBP的目标,是从人力资源的角度帮助实现业务发展,最终保证公司利益的最大化。但问题是,当HRBP成为业务经理的左膀右臂时,会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?联想有三个措施:

1、明确组织结构和汇报关系

比如编制、薪酬、考核都划归HR 部门管理,而不是向业务领导汇报。

2、地理位置分别做了精心设置

华东HRBP的总部在上海,而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有BP却不在当地办公,而是集中在上海,这些HRBP在一起探讨管理问题,共同设计和推进重点项目,同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动,在当地的员工和总经理面前保持曝光率,通过运营例会和与业务负责人定期的1ON1 来沟通信息,通过重点项目推进来开展工作。

这样BP与HR部门仍然很近,但不会模糊自身定位,而是更加聚焦在HR 专业工作上贡献专业价值。

3、提高招聘门槛,保证HR-BP 的专业度和成熟度

以前招聘BP,工作两三年的也可以做,现在至少要5 年以上的HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员,在思维意识上不独立,缺乏商业意识,也不懂得业务经营,不具备和业务总经理对话的基础,无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。

此外,考察候选人时,还要看他是否能从业务经营的角度考虑HR 的价值,这样HR做出的解决方案才能为业务部门接受。为此,联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。


※联想HRBP的能力要求

联想HRBP的能力评估主要有四大方面:

1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。

2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识,以前在其他行业工作的,如果能对行业的发展,国际市场认可度,竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来IT 行业也会对业务产生兴趣,从而做好政委的角色。

3、个人影响力。比如个人视野,大局观,沟通技能等。

4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直,做事公平公正。若一个不公平的事情发生,他却能包容下来,那么将来很难在业务部门建立权威。



※联想HRBP模式给我们的启示

一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现,有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。

HRBP的关键成功因素是什么?我们借鉴联想HRBP模式,有几个要点:

1做好HRBP定位。主动去帮助业务主管做好准备,HRBP推行不成功的原因之一是业务主管不知道HRBP到底应该干什么,因此还是回到老路来要求HRBP;在推行之前,我们应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理。

很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行HRBP时,我们建议HRBP向业务汇报,这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人,有足够的ownership来发挥HRBP的作用;

2、帮助HRBP松绑。HRBP推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间,在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担,导致HRBP产生挫败感。

解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色,他们帮助有经验的BP去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心。

3、发展HRBP技能:HRBP既需要具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能。很多企业的HRBP是从业务出身的,他们具备了解业务的先天优势,但是,仅仅有业务背景是不够的。尤其中国的管理者,由于普遍比较年轻,往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么。

这需要系统提升HRBP的咨询技能,沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识,特别是能准确挖掘内部客户的需求,并转化为HR的需求的能力。也就是说,在转型到HRBP岗位之前,候选人需要精心的选拔和充分的准备。



来源:HR实名俱乐部

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