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HR三支柱（人力资源三支柱模式，是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出的。以三支柱为支撑的力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。 HR三支柱模式自提出以来，在中国企业中得到了广泛的实践与应用。然而，HR三支柱模式诞生在讲理性、重事实、轻关系、弱互惠的西方世界，在中国这种重关系、重情感的文化背景下，企业实施三支柱出现了“水土不服”的问题。此外，随着近几年“互联网+”理念的出现，移动互联网、大数据、平台化组织、共享经济等成为新的常识，颠覆了人们的固有认知，这些时代变化给当前中国企业构建HR之三支柱带来了新的挑战。只有主动求变，大胆创新，HR三支柱才能在中国企业中存活和发展，创造更大的实践价值和理论价值。 第一 人力资源管理界的躁动与不安 1、真的要和人力资源部说再见了吗？ 哈蒙兹：人力资源从业者的“四宗罪” 罪行一：人力资源从业者论天资不是公司中最聪敏的人 罪行二：人力资源从业者追求效率大过创造价值 罪行三：人力资源从业者代表企业的利益在工作 罪行四：人力资源从业者经常隔岸观火 2、传统人力资源管理的困境 传统的人力资源管理所面临的困境可以概括为： “上”不能支撑战略，“下”与业务体系脱节，“左”无法正确面对员工，“右”无法服务于内部客户。 3、HR三支柱重新定义人力资源部 ①从结果出发重新定义人力资源部理念 尤里奇认为，人力资源部需要重新定义其理念：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值。因而，人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”，工作重心应从过去的过程导向转变为结果导向，即我的工作带来的产出是什么。我为企业创造了什么。 ②四角色模型：重新定义人力资源角色与胜任素质 ③HR三支柱重构人力资源组织架构 无论是哪种人力资源管理模式，四角色模型都很难与部门或岗位逐一对应，结果就是一个HR要同时扮演多重角色，变成了人力资源通才，而不是专才，这不利于四角色的专业化发展。 尤里奇1997年提出了对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，来实现四角色模型在企业中落地的构想。IBM基于这个理论构想，自20世纪90年代初开始探索适合四角色的人力资源组织架构，终于在哈蒙兹提出质疑的2年后，提出了HR三支柱模式（或称三角模式），如图1-3所示。他将人力资源部分为三个部分：专家中享服务中心和人力资源业务伙伴。 支柱一：专家中心( Center“Expertise，COE)。COE可以用人力资源战略价值选择来概括，也就是说，COE的核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。 支柱二：人力资源业务伙伴( Human Resource Business Partner，HRBP)。HRBP可以用业务策略的选择来概括，也就是说，HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。 支柱三：共享服务中心( Shared Service Center，SSC)。SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括，也就是说，SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。 ④系统性地重新定义人力资源部 首先，人力资源管理者为战略提供洞察、为业务创造价值不能简单地通过人力资源组织架构变革实现。 其次，人力资源组织架构应该切合业务形成，而非出现一个世界通用的统一标准。 尤里奇提出系统地重新定义人力资源管理，用由外而内的理念重新定义HR战略，用人才、领导力和文化重新界定HR产出，以员工、绩效、数据等创新人力资源职能，更新HR角色与胜任素质模型，针对多样化经营、矩阵式管理的大型组织，应用HR三支柱模式对人力资源组织架构进行重构。 第二 中国企业实践HR三支柱的状况 1、国内中小企业人力资源投入严重不足 2、人力资源管理本身面临发展“瓶颈” 第三 寻觅中国第一批吃螃蟹的人 1、阿里巴巴的HR三支柱：人是资本而不是成本 ①阿里巴巴HR三支柱的发展历程及架构 ②成长导向的HR三支柱 所谓成长导向的HR三支柱是指为了匹配企业战略而采用的高投入、促发展式的人力资源管理体系。以下四个需求，使得阿里巴巴人力资源体系采用成长导向成为必然。 ③阿里巴巴HR三支柱的特色：把支部建在连队上 在阿里巴巴的人力资源体系里，最大的特色是政委体系。所谓的阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。阿里政委的结构框架如图4-3所示。首席人才官(CPO)下设总政委，然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委，大政委下设小政委，分别在具体的城市区域与区域经理搭档。 2、腾讯的HR三支柱：专业、服务、伙伴 ①腾讯的人力资源管理发展历程及HR三支柱 腾讯以“成为最受尊敬的互联网企业”为愿景，树立了“正直、进取、合作、创新”的价值观，希望“通过互联网服务提升人类生活品质”。这些愿景、价值观、使命构成了腾讯独特的企业文化，贯穿于腾讯发展的每个阶段。 随着腾讯的“超速”发展，其员工的规模也在“超速”扩张，这对人力资源管理提出了前所未有的挑战。如何在瞬息万变的互联网行业中生存下来？腾讯用“大公司平台、小公司精神”完美演绎了互联网企业的成功之道。 “大公司平台”就是要让企业无论大小都在自己的行业空间内，利用社交化、网络化、新技术打造出跨界影响力；“小公司精神”则是指互联网企业必须保持像小公司那样的反应速度、创业精神、业务导向和管理环境，及时响应客户需求，尊重用户的感受，把用户体验放在首位。
②特点：增长导向的HR战略 所谓“管理之道，唯在用人”，人才是组织活力的源泉。人力资源管理好比企业的地基，只有地基打好了，才能支撑起整个企业的战略，打造出一座坚不可摧的摩天大楼。人力资源战略的规划也要与企业战略相一致，根据企业战略进行人才配置与培训，让人才清晰地了解组织的前进方向，吸引志同道合的人才加入组织，不断强化企业的竞争力与竞争优势，从而推动企业组织战略的实现。
③SDC开辟新时代：一切以用户价值为依归 把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC，升级成对COE，HRBP的内部客户，业务部门、管理者、员工等内部用户需求—的深度挖掘，在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。
3、华为的HR三支柱：以需求为牵引 ①人力资源战略发展与HR三支柱
②成长导向的HR三支柱 以增长、效率为导向的HR业务管理架构，与华为战略导向的成长模式有密切的联系。华为的人力资源管理战略与业务战略对齐，指的是HR运作模式受业务驱动、HR战略立足于业务发展的需要。
③华为三支柱特色：以需求为牵引 华为对组织核心价值观的描述就四句话， “以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。
④华为人力资源管理的问题与挑战 一方面，从人力资源整体而言，华为在企业文化上，需要更多地探索如何真正懂得去尊重人、营造更加开放包容的组织文化，使华为成为全球优秀人才共创价值的平台。 另一方面，从华为的HR三支柱本身来看，COE的一把手延续了HRBP从业务转型的策略，加上外部高端人才融入难度较大，导致COE专业沉淀不足的问题；SSC定位为“标准服务的提供者”，主要负责运营管理、员工服务受理以及HR流程事务处理，基本覆盖员工的事务性需求，但没有使员工感受到很好的服务，员工满意度不高；在HRBP方面，由于HR三支柱转型的主要驱动力是支持业务增长，未来如果业务增长放缓，将会导致、员的冗余，因此存在很多精简空间。 （待续） |
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