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随着人力资源三大支柱体系在阿里巴巴，华为等大公司中建立并实施，越来越多的企业和人力资源从业人员开始关注人力资源三支柱体系。 人力资源三支柱模型，可谓是近三年人力资源领域最炙手可热的工具模型，也开始有越来越多的企业摩拳擦掌纷纷效仿，照着三支柱模型开始重构自己企业的人力资源管理体系。 一、人力三支柱是什么？  这三个支柱是由世界著名的人力资源管理顾问David Ulrich教授提出的人力资源理论，而人力资源系统由三个功能组成：COE，BP和SSC。 COE： 具有较高功能的人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三大支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体人力资源战略，政策，流程，制度，计划等。 BP： 人力资源业务合作伙伴，中间职能，属于政策实施的范畴，主要工作内容是发现业务运营问题并从人力资源专业人员的角度提出建议。它是一个更加面向业务的人力资源解决方案提供商和实施者。 SSC： 共享服务中心，基本职能职位。工作内容主要是日常操作事务。它是一个标准化的服务提供商。  如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。 同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。 因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。 二、人力三支柱的角色定位 HRBP是针对组织内部各个业务线的人力资源的主要需求，提供更个性化和针对性的咨询服务。 HRCOE是一个专家小组，负责人力资源的长期和战略性研究，为HRBP和HRSSC提供技术和战略支持。顾问负责推广新的规则和准则，并在高级级别回答问题。 HRSSC的指控非常简单和直接，即向客户、行政机构提供专业的咨询服务，处理日常事务，如考勤查询、工资查询等。他们服务标准化和信息化，为HR提供战略支持。  三角形颜色相互支撑，功能与特征清晰。 其中，HRCOE战略层面，HRBP战术层面，HRSSC主管级别。 HRCOE侧重于企业战略目标的设计体系和策略，通过HRBP对主要目标进行分解和划分，最后由HRSSC实现。 HRBP与业务部门合作，为超出自身能力的问题需要咨询HRCOE，并在与HRSSC合作之前及时提供其他咨询意见； HRSSC按照标准流程和步骤，通过信息技术执行人力资源政策。  其实这三者，我们最常看到的是HRBP，经常在招聘网站上某某企业急招HRBP，某某公司高薪诚聘HRBP…… 那么是不是每个企业都适合三大支持模型呢？每个企业里面都应该有三大支持模型？ 不是的，三大支持模型通常适合大型的，业务模块众多的企业。小型企业业务模块单一，没有必要。 针对快速变现的企业尤其适合，经过HRCOE的研究分析，认为项目A合适，制定战略标准制度等等，HRSSC收集行业信息，进行HR模块管理，HRBP执行方案，将制度落地，最终完成这个项目。 三、国内应用成功的企业案例 1、华为人力资源三支柱应用： 国内最成功，最早用三大支持模型的企业是华为。 华为是全球领先的信息和通信解决方案提供商，业务遍及世界。在华为全球化的业务布局中，最重要的战略就是建立了人力资源专家团队以及搭建了共享平台。  2013年，华为基本形成了人力资源委员会、HRBP部、人力资源服务共享中心的人力资源三支柱。人力资源委员会（COE），主要责任是确保专业能力得以发挥。包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。  在三支柱模式模式中，HRBP、HRCOE、HRSSC的相互合作与战略指导至关重要，HRBP并不是独自行动，HRBP部门主要针对业务线的“需求”提供专业的解决方案，不断地关注客户关系和了解业务部门发展状况，而HRCCS关注组织运作的效率，人力资源专家中心则专注于战略制度政策与方案的设计和程序的优化与完善。 2、阿里巴巴人力资源三支柱应用： 阿里巴巴是中国最大的世界知名电子商务公司。随着公司业务的扩展，企业层级的增多、跨区域的发展成为趋势，在一线员工中保证价值观的传承成为难点，阿里巴巴的政委制度应运而生。  阿里巴巴政委与HRBP相似，他的职责是深入贯彻公司的价值观和文化理念，协助一线经理管理和建设一支优秀的团队。 做好员工和公司的桥梁和纽带的工作，阿里巴巴政治委员会不同于人力资源部。人力资源管理的理论和实践来自国外，阿里巴巴政治委员会制度起源于中国人民军队的政治委员会制度。 阿里巴巴政委制度的特点是以核心价值观为基础，形成了以招聘、培训、考核、人才选拔和培训为一体的制度，充分体现了人力资源管理理念和企业文化、价值观。 3、腾讯人力资源三支柱应用：  三大支柱的分工及定位：  腾讯公司的SSC经过不断的演绎，已经升级为SDC（Shared Deliver Center共享交付平台）  三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向， 有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。 四、人力资源转型的价值 1）提升HR效能： HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障； HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持； 2）提升HR效率： HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率 五、人力资源转型实施路径 冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HR IT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图：  1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心；对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等； 2. 中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等； 3. 后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。 当然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须把握的艺术。 六、服务流程
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来自： blackhappy > 《职场》
