人力资源部从混合模式向三支柱转型，其本质就是重新定位人力资源部门，将角色一分为三，以提升效率和效能。与传统人力资源管理的水平和垂直分工有所不同的是，HR三支柱转型通过人力资源管理架构以及不同主体之间分工的调整，试图更好地实现人力资源管理的价值。HRBP、HRSSC和HRCOE三者之间有分工，但更多的是需要协作。概括地看，三支柱中，HRBP的职能类似于市场部，负责了解业务，掌握客户的需求，与业务单元保持良好的沟通，及时传递业务单元的需求，宣传和推动人力资源政策、企业文化的落地。HRCOE的职能类似于咨询服务部，是智囊机构，为业务单元提供专业咨询服务，帮助业务单元完善管理，改善流程。HRSSC则为人事行政服务机构，负责落实政策、制度，以执行和服务为主。这三个部分并不是独立运作的，而是相互配合和沟通，存在层层递进的关系。每个模块的政策层、流程层、应用层、技术/系统层，应如何划分？哪些放在HRCOE，哪些放在HRBP，哪些放在HRSSC？表1是常见的三者之间的分工协作关系。需要说明的是，三种分工并没有标准要求，不同的公司里会表现出较大的差异性。概况而言，两者的关系是：HRBP向HRCOE反馈业务部门的需求，寻求专业指导；HRCOE指导HRBP开展工作。具体地说：1）HRCOE制定的公司人力资源政策，需要业务现场的HRBP落实和推进，从而实现自上到下的整个人力资源体系保持一致。2）HRBP贴近业务现场，在工作中遇到自己无法处理的问题或需要公司人力资源制度的支持时，可以向HRCOE反馈。HRCOE一方面向HRBP提供个性化的咨询和指导，另一方面则把公司诸多HRBP反馈的问题汇集起来，研究、设计并提供新的人力资源管理解决方案，从而通过制度来解决业务现场普遍存在的问题，尽量规范管理制度，提高工作的统一性和标准化，提高整体人力资源管理效率。这里也包括，HRBP需要提出并将发现的人力资源管理方面的问题交付给HRCOE，以便将设计得更加合理的工作流程交付给HRSSC。3）HRBP在制度推广中通过员工的反馈，了解制度的可行性及可操作性，发现不足和问题，提出制度和流程的优化建议并反馈给HRCOE，帮助HRCOE完善公司的人力资源政策、制度。
概况而言，两者的关系是：HRBP向HRSSC反馈业务部门的人力资源工作需求，寻求HRSSC的服务支持；HRSSC提供服务，分担HRBP的人力资源工作任务。具体地说，HRBP可以把自己面临的人力资源工作分为以下几种类型，采取不同的方式来分担处理：1）对于可以纳入HRSSC的重复性工作，要求HRSSC分担；
2）对于有重复性，但是HRSSC目前不能够支持的工作，可通过HRCOE反馈，由HRCOE进行判断分析，按照业务需求制定出服务标准，交给HRSSC分担；
3）对于自己可以便利处理的工作，可以通过HRSSC授权后自己处理；
概况而言，两者的关系是：HRSSC提供公司的人力资源服务，并寻求HRCOE的专业指导。具体地说：1）HRCOE和HRSSC制定的公司人力资源服务标准和流程，需要HRSSC落实和推进，从而保持整个人力资源服务标准和流程从上到下的一致；2）HRSSC把HRBP反馈的以及自己发现的需要纳入共享服务中心的服务，向HRCOE反馈，通过和HRCOE合作，扩展新的服务范围和标准，并将其纳入共享服务中心。3）HRSSC在服务过程中通过员工的反馈，了解服务标准和流程的可行性及可操作性，发现不足和问题，提出服务和标准的优化建议并反馈给HRCOE，帮助HRCOE完善公司的人力资源服务标准和流程。
当然，很多时候三者并不是两两之间的互动关系，更多的是三者之间的分工协作。例如，HRBP向HRCOE反馈工作中的过程，对制度和HRSSC提出需求，HRCOE便通过分析给HRBP提供制度。如果需要HRSSC提供支持，则需要提供处理标准，HRSSC便根据提供的标准提供系统和外包支持。HRSSC对标准若有疑问，将会向HRCOE反馈问题，HRCOE分析问题后，如果认为制度需要修改，则应该对HRBP进行宣导。合理的组织结构设计保障了三个板块权责明确、分工合理、相互作用、相互优化、协调发展，从而从战略到制度实施都形成闭环运作。每一个环节发现了问题，都可以通过其他环节的统一优化来调整。三者共同确保人力资源管理工作顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且共同形成了完整高效的人力资源管理组织结构及作用机制。腾讯公司构建了HR三支柱后，逐渐形成了三支柱之间的分工和协同关系，如图4所示。1）HRCOE与HRSDC之间的关系。HRCOE制定的战略、制度、政策是HRSDC进行系统优化、外包管理的依据和准则。随后的具体工作需要HRSDC进行落实和细化。HRSDC在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细化的过程中，要积极把发现的问题反馈给HRCOE，以便及时修正和提升人力资源制度与政策，优化流程，提升人力资源管理效率。2）HRCOE与HRBP之间的关系。HRCOE基于公司战略并根据内部客户制定人力资源管理战略后，需要HRBP推广落实到内部客户。HRBP在政策传导、政策落地的过程中，根据本业务部门的特点进行优化细化，使其更加符合本部门情况，促进员工对人力资源方针和政策的理解和认同，提高政策的可行性。同时HRBP在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的过程中，当发现人力资源服务产品并不符合内部客户的需要或者业务部门需求有变化时，需要向HRCOE积极反馈，促进HRCOE的优化和改进。两者的配合，使得人力资源管理在尽量规范化的框架内，既能确保制度的弹性，又能更好地满足业务部门的个性化需求。3）HRBP与HRSDC之间的关系。HRBP作为人力资源管理的一线人员，在对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通、发现问题的过程中，跳出烦琐的日常事务，负责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并将方案提交至HRSDC，自身的主要精力放在与内部客户的接洽与方案的优化上。HRSDC在收到HRBP所提出的人力资源管理需求后，通过自身的资源信息平台和专业化操作，将人力资源管理需求的产成品交付给各个业务部门，满足其人力资源需求。来源：本文节选自《HR共享服务：整体架构与数智技术下的升级》 张正堂、刘宁 著，经中国人民大学出版社授权原创发布。
