|
国内高端专业的 HR主题社群
HR到HRBP的三条转型之路 如果你现在已经是一个BP或者你希望在接下来的职业生涯里面成为一个HRBP的话，以下这些HRBP常见的七个困惑你是否遇到过？ 今天在这个数字经济时代，百分之八十的HR都要转型，而上面的这些问题可能就是今天我们在去做BP过程中遇到的问题和挑战。 从一个HR的岗位变为HRBP，我们只是岗位名称的不同吗？当然不是！ 为什么以前我们做HR就好，今天一定要做HRBP？ 其实你首先需要知道的是，HRBP我们究竟因何而来？ 今天我们要去了解BP的属性，其中很核心的一条就是和我们现在所在的商业环境有着非常大的联系。VUCA这个词相信你一定不会陌生，在你参加的各种和HR相关的论坛或者是各种课程里面，很多老师都会提到这个词， VUCA其实这4个单词后面代表的是我们今天的商业环境：易变性、不确定性、复杂性和模糊性。 乌卡这个词一开始是来源于二战后，用来形容我们的整个军事环境，后来被一些商业领袖用来去形容今天我们快速变化、混乱复杂，但又不确定的商业环境。 今天，世界改变的速度跟过去不同，文明经历了一个颠覆性的技术革命，作为HR我们如何为组织带来价值？在战略落地和人才发展这两个方面的价值打造上，有着完全不同的诉求，以前我们做HR，只要做好6大板块、6大模块的核心工作就可以了，但是今天我们作为HRBP，要求我们不仅仅是一个HR，更要求我们是一个BP，因为商业环境的变化带来了组织形态的变化，组织形态的变化带来了HR职责的变化，这是HRBP我们到底因何而来！ 从HR到HRBP，我们经历了三条核心的转型之路。 在1997年戴维尤里奇提出：如果HR要想扮演更好的价值创造的角色，你需要在整个公司当中去扮演四个核心的角色，这四个角色把它做成了1个坐标轴，横轴：从关注事情到关注人，纵轴：从未来战略的重点到当下日常运营的重点。 基于这4个不同的象限划分，如果你关注的是未来的战略，同时又关注的是过程，那么你其实是在推动公司组织战略的执行，是在关注未来的战略和企业的经营，这个时候你的角色就是组织的战略伙伴。 如果你关注的是横轴的人，关注的是纵轴的未来战略的重点，这个时候你的角色是战略推动者，更多的是促进组织的变革，去关注市场的变化，以及我们核心客户的需求的变化。 如果你关注的是日常运营的重点，在这个过程中你更多关注的是过程以及事。那么你的角色就是我们组织中的行政专家，关注的是如何去提升运营效率以及日常运行和规范管理。 最后如果你关注的是日常运营，而同时关注的是人的话，那么你其实发挥的是HR最常见的角色，叫做员工的代言人。这个过程中你更多的是在塑造敬业的团队，然后去关注员工的发展，关注高潜的培养，关注梯队的建设，去做整个人才发展的工作。 所以从HR到HRBP，第一个转型是从之前关注的这四个核心角色做了什么，到现在关注这些不同角色背后为组织带来的成果产出。 接下来是第二个转型，依然是来自于戴维尤里奇的核心理论，《高绩效的HR》这本书里他提到了未来HR的6项修炼，在这6项修炼里，有一个非常重要的观点，叫做由外而内去重塑HR的一个核心。 HR的客户到底是谁，你还单纯的以为只是内部的员工和管理者吗？ 以前我们常常说人力资源部门是组织里的职能部门，我们的客户是我内部的业务合作伙伴，那么当你变成BP之后，你就会发现，一个HR可以定义我们的客户是我们内部的这些同事，我们的管理者，我们的员工，而HRBP会把眼光投向组织之外的客户投资者和社区，会以更广阔的外部客户的视角去定义企业和HR工作的成功。 所以我们会把商业环境利益相关者都放到我们需要去服务的客户的范围内，因为我们的内容和服务的客户的范畴变多了，所以我们需要去关注的事情就不仅仅是我们6大模块上面职能性的工作，需要更多关注战略层面，整个组织价值链层面，我们可以做什么？ 这就是从HR到HRBP的第二条转变，叫做从关注组织的内部到关注组织的外部。 戴维尤里奇在提出了4个角色的理论之后，几年后，他对自己的理论又进行了一番新的定义和对于人力资源的要求有了1个新的解释和阐述，就在前几年，尤里奇从4个角色对HR梳理之后就变成了9个角色，这9个角色按照战略的推动者，核心的驱动者和基础的推动者，这三个不同的层面对于HR在组织里面发挥的价值，重新定义了下面的这个环形图。 在一个组织里面，我们身为HR，我们可以为组织带来的价值有哪些？ 我们是人力资本的管理者，是薪酬福利的大管家，是可信赖的行动派，是技术和媒体的整合者，是数据的设计和解读者，是合规管控者，是战略定位者，是文化和变革的倡导者，同时我们依然是组织和员工的问题矛盾的疏导者。 这9个是我们最新提出的HR的核心，这里既有我们基础驱动的环节，同时也有核心驱动的环节，再往上是我们战略驱动的环节。如果你是职能型的HR，大体上可以做到薪酬福利的大管家，可信赖的行动派，矛盾的疏导者。 今天对于HR的要求，我们为什么要去学HR的数据分析？其实我们是需要借助数据的解读和数据的设计，对业务逻辑有清晰的要求。 推文化在于HR作为我们文化和变革的倡导者，我们该如何把组织的文化落地，如何去进行有效的文化输出，这也是今天我们作为BP应该去承担的一个角色。 另外有很多同学提到的，我们该如何去推动战略，如何去赋能组织，如何像我们的业务部门一样理解业务的价值链模式，理解我们组织盈利的模式，然后能够找到组织的变革点，帮助组织长期发展。这其实也就是尤里奇在今天对人力资源胜任力模型的重新定义。 HR到HRBP的第三个转变是从关注活动到关注价值，也就是我们非常熟悉的三支柱的理论模型。以前我们按照6大模块，按照6个方式对我们的人力资源的职能进行定位，今天我们会按照诉求，按照三支柱的逻辑去支撑组织的发展。 首先第一个支柱是建立共享服务中心也就是SSC，就是把一些跟流程效率，具体操作执行相关的工作，放到我们SSC这样的一个专门的机构，从以前处理常规的问题，到今天处理跟HR相关的入转调离，薪酬的发放，员工的查询，福利外派等等这些问题。 SSC在组织构建的时候，核心内容是如何提升效率，是去实现HR运转的流程化、系统化、在线化，所以一定需要有平台去提升整个操作的效率和效能。 另外我们也需要有COE的团队，也就是在各个模块上的专家团队，如果说SSC要做到的是高效的交付，那么COE团队做的是优良的设计，其核心是设计政策和流程，关注流程优化、流程变化，并且把组织在各个模块上的更好的流程设计，交付到我们的各个BG、BU，然后由我们的HRBP也就是HR的合作伙伴去进行相应的落地。 三支柱最核心的是围绕着人力资源规划，领导力管理、组织氛围打造，组织绩效提升以及组织能力发展这5个核心内容。 所以如果要用几句话来定位我们三支柱的功能以及一些合作的区分，通过ssc进行一些业务高效的交付，然后通过COE团队去进行我们流程和政策的设计，然后由我们的BP团队，结合我们各个业务单元的实际情况，把人力资源的政策最高效的落地。 传统的HR和HRBP到底有什么区别，差异一共有四个： 第一个是用户导向，传统的HR是按照职能模块去进行划分的，所以关注的更多的是事情的合规性，比如说社保的缴纳是否符合政策，薪酬是否在我们的薪酬范围内等，所以传统的HR对于规则会更敏感，而HRBP是以用户为导向，关注的是员工和管理者的内部体验，所以对用户更加敏感。 第二个差别是需求导向，BP无论你是去做项目的设计还是问题的解决，其实都是以业务的需求为出发点，而传统的HR更多的是按照模块的划分，比如说我是做绩效的，就要给业务提供良好的绩效体系，我是做培训的，就要提供一个针对性的培训，所以传统的HR可能更多的是我有什么我就给你什么，而BP其实是你需要什么我给你什么。 第三个差别是问题导向，基于需求的背后，其实都是他们要解决的痛点和问题，传统的HR面对问题的反映，都是先去找问题发生的原因是谁，责任人是谁，如何总结经验，下次不要再出现了，但BP一定是聚焦问题，更关注的是问题的解决方案。 最后一个差别是结果导向，因为传统的HR工作结果很难量化，所以我们需要关注的是在这个过程中做了什么，过程有哪些，动作是什么？而因为BP它是贴着业务团队的，所以业务的产出，业务的业绩高低，管理效能的高低，才是我们最核心的产出，所以就更加显性和更加有目标感。 以上就是传统的HR和BP的4大区别，BP是以用户为导向，遵循用户的需求，解决用户的问题，同时在问题的解决过程中是以结果为导向的。 来源：芝士汇club |
|
|
