|
就目前而言，舍弗勒的三支柱的建立情况如下，但仍在不断完善过程中： ◆ COE ：HR 各专业领域基本已集中在COE（ 舍弗勒称作“Competency Center”），如招聘、培训以及薪酬福利等等。 ◆ SSC ：在舍弗勒，SSC 目前仍在完善。一方面，一些职能目前还不在SSC的覆盖范围，SSC 的部分运营工作由HRBP 承担；另一方面，SSC 的IT 系统也在建立的过程中。 ◆ HRBP ：HRBP 根据事业部划分，如工业、汽车等，各事业部的HRBP 分为“大”BP 和“小”BP（Strategy level 和Operation level）。“小”BP 直接向“大”BP 汇报。 值得一提的是，在舍弗勒，HR 内部之间具有轮岗机会，因为企业希望COE 的人员具有HRBP 的经验，同时也希望HRBP，尤其是Junior HRBP，能够具备COE 各个领域的基础专业知识和能力。通过轮岗，HR 互相之间能够更加深入的了解对方的职责，有利于HR 之间的合作。 在未来，舍弗勒的SSC 的职能完善之后，SSC 与HRBP 之间也会有计划的安排轮岗机会，企业认为：HR 运营管理经验是成为一个优秀HRBP 的基础。 ◆ 确定业务需求，制定计划。主要包括两类计划，一是组织计划，如组织发展、组织变革；二是人力规划（Workforce Planning）。在制定的过程中，HRBP 会与业务沟通， 将COE 所提供的指导与所在业务部门的计划相结合，并将其落实到日常操作中。 ◆ 落实政策和项目。例如人才发展项目、培训的项目、组织变更的项目等，都将由HRBP 各个区域或各个BU 里面去执行和落实。 ◆ 参与业务战略的制定。对于“大”BP，其将作为HR 的代表参与组织战略的制定、包括业务的战略。 ◆ 人力资源管理各个模块的日常运营。如参与面试与录用决策、培训需求识别、绩效管理、薪资变动、日常员工关系的维护等。 无论是HRBP 还是其他HR，舍弗勒对其能力有以下几方面能力要求： ◆ 变革管理 ◆ 问题的分析与解决 ◆ 提供咨询和建议的能力 ◆ HR 流程的优化能力 ◆ 业务敏感度 然后，针对HRBP，舍弗勒对其能力和工作有更进一步的要求： ◆ 人才配置能力。HRBP 需要根据组织和岗位需求，制定人才要求和人才获取计划。 ◆ 人效优化。HRBP 需要具备日常的人才管理能力――岗位人员的优化能力，进而考量组织效能和人员效能，并不断进行优化。 ◆ 人才开发能力。在舍弗勒，虽然我们COE 的培训发展团队会制定人才开发的指导和流程，在要落实到各业务部门时，HRBP需根据业务情况进行适度调整。 ◆ 员工关系管理能力。主要是日常的员工关系维护，如日常入离职、劳动合同法、劳动纠纷以及员工关系的处等等，能够帮助员工解决实际问题。 ✚ Part1：如何加速HRBP的成长？ 首先，为加快HRBP 的成长与转型，舍弗勒首先着眼于HR 团队的人才发展、组织架构的调整。例如，将HRBP 日常的基础运营工作集中管理，企业正在建立员工自助服务中心。在还未建成之前，部分基础运营工作能放在HRBP 的职责范围之内，优化管理架构和流程，尽可能地使部分工作发挥协同效应。 其次，在人才培养方面，舍弗勒有针对HRBP 的培养计划和具体项目――每项胜任力背后有对应的发展计划。在胜任力要求下， HRBP的直线领导会对其进行评估，找出差距并进行培养。就培养的途径而言，舍弗勒在“70-20-10”的引导下，均有涉及： ◆ 10% 部分：相关的HR 专业领域各类培训课程。 ◆ 20%部分：内部分享，团队内资深的HR会定期分享专项技能；同时也会有内部Mentoring 和Coaching 计划，对级别较高的HRBP，企业会有外部教练（coach）； ◆ 70% 部分：在岗训练是HRBP 成长的主要方式，确定每位HR 的能力差距之后，会制定IDP，原则上，企业希望每位HRBP 都能制定IDP，目前只覆盖30% 的高潜力人才为其制定IDP，在其日常的工作中增加一些有意的安排和一些特殊的项目，并定期进行回顾。 ✚ Part2：如何加快Junior BP向Senior HRBP转型 ？ ◆ 一方面，在舍弗勒，每个岗位都有自己的胜任力要求，并且企业要求每个员工要意识到自己的能力差距在哪里，“大”BP与“小”BP 之间的能力差也不例外，员工本人要有自我意识，并需要制定提升计划，目的在于让员工本人成为其能力提升的责任人（Ownership），而非把自己的发展交给企业。 ◆ 另一方面，舍弗勒在企业内部已经建立起Mentoring 或Coaching 的培养计划（目前仍只在具体情况下开展，将要系统化执行），即在HR 团队内部，级别较高的HR 做级别较低的HR 的导师（Mentor），进行一对一帮扶。指导内容的确定会从岗位核心胜任力上进行选取。 ◆ 此外，舍弗勒也会加强外部的沟通。HR 团队已采访很多企业，与其他企业的HR 进行交流，了解其他企业的作法和具体的项目，相互借鉴和学习。值得一提的是，并非参访结束，HR 的学习就结束了――每次参访结束后，企业后会有内部的总结讨论和回顾。 ✚ Part3：如何培养HRBP分析解决问题的能力 ◆ 首先，HR 需要模仿。解决问题具备一些固有套路，如问题归类、金字塔思维等方法，因此HR 首先需要了解基本的理论和方式方法，这是非常重要的基础环节。在舍弗勒，会通过内部分享、HR 共同看书、团体学习等方式解决知识层面的短缺。 ◆ 其次，案例分享学习。在舍弗勒，内部定期的案例实践分享，就事说法――在什么样情况下解决什么问题，如何解决、结果怎样、在过程中有何收获。这不仅要求HR 具有行动力，还要在做中学习，进行总结反思。 ✚ 案例1：HRBP如何诊断问题（以人才盘点为例） 在舍弗勒，企业每年都会进行人才盘点。企业统一的人才盘点的流程和时间安排由COE 设计，具体执行主要由HRBP 与业务领导一同负责。 ◆ 首先，盘点结束之后，HRBP 与业务领导会进行分析讨论。如某类岗位的人才状况是否较弱，能不能满足未来的发展需求。 ◆ 然后， HRBP 将和业务领导一同探讨和确定采取什么方式获取人才，外部招聘，或内部培养，或国际派遣。 ◆ 最后，在确定方式之后，HRBP 将与业务领导和HR 其他职能部门一同制定具体的解决问题方案。如通过内部培养，那么潜在的人才是谁？能力差距在哪？如何发展？针对这些问题，HRBP 需要和人才发展部门一同制定发展计划，并进行跟进和回顾。同理，如通过外部招聘，那么什么时间招聘？招聘要求是什么？这些类似的问题也需要HRBP 与业务经理一同讨论，并与招聘中心进行沟通。就盘点的反馈和分析而言，HRBP 具有较大的自由度。但HRBP如何才能更好地发挥自由度？ ◆ 熟悉人才盘点的工具和流程。任何一个工具的理解和掌握都需要多次反复的讨论沟通，对HRBP 而言也是挑战之一，如果HRBP 自己不熟悉所用的工具和流程，在执行的过程中，将会遇到一系列问题。 ◆ 提供咨询和建议。HRBP 要站在业务的角度思考为什么要进行人才盘点？盘点结束会出现哪些潜在的问题或现象？HRBP需要进行总结并提出建议，能站在组织的角度思考人才战略，而非仅仅作为人才盘点流程的推进者而存在，走完流程自己的工作也随之结束。 ✚ 案例2：在变革管理中，HRBP扮演什么角色？ 舍弗勒认为：企业的变革并非一定是大型的变革或组织架构的转变，也可能只是是组织优化或流程的改善，在某种程度上这都将是变革管理和领导方式的调整，只要当组织架构会发生一些调整，企业都将会对各个部门的职责和职能进行整，HRBP 在这个过程中所起到的职责非常关键。那就舍弗勒而言，在变革管理过程中HRBP 扮演着哪些角色呢？ 首先，在组织设计过程中，HRBP 需要和业务领导者一同设计出组织将要成为的样子（To Be），包括在未来状态下的人员角色和职责的设计。在设计过程中，也会参考内部外部的咨询顾问的建议，框架设计完成之后，下一步的工作才能对组织目前状况进行评估。 然后，在评估的过程中。HRBP 会根据未来的组织框架需求评估组织目前的状况，主要根据组织和个人的反馈较多的问题，进而分析组织和人员方面存在的问题。如果改变现状，从哪开始？在这个过程中，HRBP 需要具备评估的能力。 最后，制定推动变革的具体行动计划。在这个过程中，HRBP 作为变革支持者和推进者，需要和业务领导坐在一起考虑变革的每一步行动计划――什么时候需要外部顾问的导入，什么时候需要内部的沟通，什么时候需要跟进；沟通的对象、沟通的先后顺序以及沟通内容是什么。 此外，计划完成之后，会有评估和改善的过程。HRBP 需要通过业务的会议，利用各种预设沟通渠道与员工和各利益相关人传达变革效果。 ◆ 对舍弗勒而言，目前HRBP 面临的最大的挑战是将人才发展融入组织发展。面对人才发展的工作，HRBP 会认为：人才发展是人才发展团队的责任。然而，实际上，组织发展离不开人才发展，企业希望HRBP 对企业的人才发展梯队的建设和开发具有很强的敏锐度，能够结合组织的成熟度进行考量人才状况、制定人才发展计划。 ◆ 在培养HR 专业能力之前，重视HRBP 的职业素养――问题的分析与解决、逻辑性思维、情绪管理以及压力管理等等。分析问题和解决问题是HRBP 的角色之一，HRBP 每天会碰到很多问题，面对业务的问题和挑战，HRBP 是否能够管理自己的情绪，并有逻辑地表达自己的观点。如果不具备基础的职业化素养，HRBP 很难有机会发挥自己的专业素养。 HRBP 首先是HR，然后是Business Partner。因此HR 的综合专业素质对于HRBP 非常重要，优秀的HRBP 应该在人才发展和组织发展方面有坚实的专业知识和技能，能够将HR 各个模块的知识融会贯通。HRBP 要走向战略层面，最好能在各个HR 模块有实际的轮岗经验，任何一个Strategic HR BP 都需要企业定制化去培养，给予其足够的时间和机会进行沉淀。 来源：智享会《HRBP 角色定位与能力要求提升调研报告》 |
|
|
来自： shenhaoyun > 《HRBP》
