HRBP杂谈，你真的懂BP？

一、总说BP是业务合作伙伴，业务到底是什么？

业务自然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，而业务单元是指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的单个或者几个部门的集合例如，通用公司将自己的经营范围划分为49个战略业务单元或者事业部（Strategic Business Units，简称SBU）。

一般而言，业务单元是按照企业的不同经营需要来划分的，比如：

1、生产制造型企业大多按照业务单元的职能来划分，比如销售市场业务单元、物流单元、后勤业务单元和高级管理层团队等。

2、一部分拥有多元化产品的公司分类，例如某一国际汽车部件公司在中国将其业务单元分为汽车内饰事业部、汽车电子事业部等。

3、另一类是按照区域来划分的，这种分类在销售贸易类行业最为多见。例如一汽大众、宝马、奔驰等公司，均在全国不同区域设有战略业务单元（Strategy Business Unit，简称SBU）。

4、还有一些地区总部在中国的跨国公司，他们将区域划分的更大一些。这些区域以国家为单位。例如：中国区业务模块、大中国区业务模块和亚太区业务模块。这些分类方式在同一个企业里面也是可以组合出现的。

二、不同职级的BP在不同战略业务单元的分配？

这部分内容在上周才客微课堂做嘉宾分享时曾经也提到一些，要成为一个HRBP对HR自身的职级要求至少是从业经验5年及以上的经历级别，这是因为什么呢？伙伴们可以去找一下才客我分享的那期内容，下面系统的说一下具体你身为一个BP不同战略业务单元对你职级的要求。

一个企业里面可能含有不同类型的战略业务单元划分模式，也就会需要不同的HRBP职位。例如：某一多元化国际公司将业务划分为产品线模式，在其纵向设置一名高级HRBP，类似BP总监。但同时，因为该产品线也拥有不同的业务职能部门，所以又将该产品线内部按照业务职能划分为销售业务单元、市场业务单元、业务支持单元（包括财务部门，行政部门、采购部门）、进出口物流单元和生产单元等，再为这些业务单元配备相应的HRBP或者人力资源经理。如果这些单元较为庞大或复杂，也可再细分为更小的单元，由事务性HRBP类似BP专员来支持，比如支持业务单元中的采购部门又分为供应商管理组等。总体而言，按照所服务的业务单元的规模、人员多元化程度、人员职位高低和职能复杂程度，选用的HRBP必然不同，如下表所示:

三、HRBP的角色职能是什么？

 目前行业里有很多HRBP的角色分析观点，其实说到底总结下来也就是主流的这几个：战略合作伙伴、咨询顾问、关系协调者、能力打造者、变革催化师。

1、战略合作伙伴（Strategic Partner）

简而言之，HRBP就是负责满足部门/区域/业务模块/国家战略需求的合作伙伴，其职责主要表现在及时调整人力资源的战略，以应对外界变化；根据服务对象的关键业绩目标（Ke Performance Index，简称KPI）、短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等方面来确定其人员需求，包括新人员配备、继任者计划以及人员发展规划等，为这些业绩目标的实现提供人力资源方面的支持。

这里用徐升华先生第二本书《HRBP实战案例·工具与方案》中“海尔创客模式”作为例子，海尔集团从1984年成立至今纵观企业的的整个发展史，战略发展和组织的不断变革紧跟潮流甚至超前的创新能力，海尔从成立之初到目前已经进行了五次大的战略转型阶段，使这家公司在2014年欧睿国际的调查数据中显示出了傲人的成绩：调查显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并且，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。同年，海尔集团的全球营业额也突破了2007亿元。我们不难发现在光鲜的数据背后是海尔人不断变革创新的结果，海尔为了更好的在全球范围内吸引和保留一流人才在2015年海尔集团人力资源整合一流资源，设计开发互联网人才引入平台“海尔创吧”，通过吸引一流人才，致力于为“海创汇”的创客提供全方位的人力资源服务。这是海尔人力资源为迎合拥抱企业战略转型做出反应的最佳案例。所以BP的角色职能之一也是重中之重就是战略合作伙伴，所有的服务提供围绕组织的战略转型。

2、 咨询顾问（Consultant ）

这里包括对于专业领域如人力规划、招聘与配置、人才发展与保留等方面给予业务经理相应的建议和咨询；对各种紧急事件和投诉进行处理；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。是一个顾问的角色，顾问可能面临突如其来的、非常规的各类人力资源管理问题，这个时候的业务经理是绝对需要你的支持的，在人的管理方面你是专家，那么这里的问题可能是如何快速组建一个紧急项目所需要的高能力高素质人才、也可能是如何挽留住某业务部门内某个骨干忽然接到的高回报、高度诱惑的同行业其他公司Offer带来的跳槽之心等。这里需要的BP能力之前几期内容有说到，持续关注能力、应急能力等。

3、关系协调者（Relations coordinator）

组织运营过程中必然会出现各种各样的矛盾，包括组织经营者资源的投入、时间的投入等。有限的资源该如何去进行分配？这要协调好的。对HRBP来说，良好的沟通协调是促进组织发展的“良药”。这里不限于人力资源管理领域，说白了BP就是需要做到大管家的角色，对内部所有资源分配及冲突矛盾都负有协调及关系保持、维护的职责，做“人”的工作其实就是做关系的工作，这里跟组织行为学中相关理论是互相照应的。

4、能力打造者（Ability builder）

找到组织发展的“良药”之后，接下来就要考虑组织人员能力的发展。能力发展包括两个方面：一个是提升员工个人的能力；另一个是发展组织的能力。比如说房地产企业，因为传统的销售利润低，准备发展电商，在互联网上卖房，这个时候，那些做传统业务的销售员的能力还行吗？不一定行。那么，我们就该把他们互联网方面的能力提到能力打造计划上来。 

徐老师书中关于这个部分如是说“前一阵子和朋友谈到平安集团的马明哲先生，他为了抢滩二手车电商平台准备了很多年。这个业务是平安集团之前从未涉足的，尽管有资源，但因为组织人才的能力还不够，所以迟迟没有开展。经过多年的人才储备，如今整个集团上上下下精通互联网领域的人才比比皆是，整个组织的能力有了长足发展，二手车电商平台也就自然而然地发展起来了。由此可见，没有人才，再多的资本也无法让组织发挥价值。这就需要以业务价值导向的商业思维，并使之成为组织的能力打造匠，去打造组织方面的能力和个人方面的能力，真正为组织创造商业价值。”

5、变革催化师（Change catalyst）

时代在变，组织也时时刻刻在发生变化，员工能力打造好之后，就应该在适当的时机去推动组织的变革。10年前，提到电商，我们能想到的企业却很少，但现在，电商不计其数，这就是时代的趋势。作为HRBP，不能成为组织变革的阻碍者，而应与业务共舞、与时俱进，成为一名合格的变革催化师，去推动组织的变革并做好组织的变革管理。

四、HRBP汇报关系进化论？

HRBP的汇报关系这块，前几期内容有跟大家去分享，小编自己目前的汇报关系是业务部门老大，也有另外一种是汇报关系是HR部门。前一种HRBP归属业务部门管辖，不受HR部门考核但又能得到其专业指导，后一种HRBP隶属于人力资源部，由该部门统一派驻到企业各业务单元，在业务上协助部门经理处理HR方面的管理工作。不管哪种模式，都要求HRBP在业务需求和HR管理限制之间，既保持中立又体现专业性。

关于BP的汇报关系部分联想集团的做法是值得借鉴：首先，根据职责重点明确HRBP的汇报关系，改变了以往都向业务部门负责人汇报的方式，像薪酬、考核方面的内容划归HR部门，以避免HRBP与HR部门脱节，。其次，把区域性的HRBP集中起来办公，为项目推进服务。比如，把华东地区各地的HRBP集中在上海办公，共同设计和推进重点项目，并定期到所负责区域现场办公，参加运营例会，加强与业务部门负责人的信息交流。

但是小编认为联想的分职责重点来区别对待BP的汇报情况这种创造性的思路是很好的，但是细节方面还需要有调整，这里只是自己的看法，与大家分享，比如我认为薪酬、考核放在HR部门的情况下，第一、BP的薪酬由HR部门说了算。这个在现实中其实很多BP因为助力业务，真正做到业务伙伴、贡献价值之后很多的BP都会得到业务部门利润分成，所以薪酬放在HR部门显然这个部分与BP自身的利益挂钩，BP宝宝们会接受吗?第二，考核放在HR部门的情况下，如果是三支柱体系不健全的组织，你HR部门高高在上，BP在业务一线，让一群不接触业务根本不了解BP工作内容的岗位去考核BP，显然说不通的。所以这个部分因组织三支柱环境而言，三支柱健全的情况下我认为可以尝试COE、SSC、BP来互相评价工作价值贡献也未尝不可。COE、SSC来评价BP,BP、COE来评价SSC、SSC、BP来评价COE。因为他们的工作是互通的，工作流在三者之间是闭环循环的。只有他们更加掌握对方的反应能力、配合能力、协调能力及360度的表现。

那么小编认为，具体的BP汇报内容归属如何划分呢？我认为：选、育、用、留四个方面，BP养成也就是培训与发展，育的层面该由HR部门来负责，毕竟BP的能力基石是HR专业知识，那是工具，工具方面我们是要求足够专业并且迭代有序、科学的，最好走在前沿建立壁垒也未尝不可。用的层面显然是业务部。选和留是HR部门和业务部门一起来完成更加科学，选拔标准中，业务部门参与进来会从业务敏感层面来给到专业建议。而HR部门会从软硬能力、素质层面去做专业测评。这样选拔的结果是相对科学的。留的层面同样是HR部门和业务部门共同的责任，这里千年不变的道理，员工留在企业为的就是两点：一、价值得到体现，二、回报（物质、非物质）。其他各类比如受尊重、荣誉感其实归根结底都是价值得到体现后的衍生品，有价值体现这些都有了。所以价值体现需要在工作中，所以业务部门要给到舞台。回报部分在业务部门和HR部门的统一负责权限内，需要共同来做好。综上，BP的选、育、用、留需要HR部门和业务部门一起完成各有分工，BP在不同层面的汇报对象也不一样，这样更科学。

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