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本文字数 I 1000 阅读分钟 I 3min HRBP（HR BUSINESS PARTNER)）人力资源业务合作伙伴，实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。 知智小课堂今天想跟大家分享关于HRBP（以下简称“BP”）的六点反思。 01 BP应该要有三层境界： 第一层门槛是理解业务： 到底什么是业务？公司是怎么赚钱的？客户在哪里？客户需要什么？ 第二层门槛是让正确的事情发生： 就是能判断决策是不是正确？能否让正确的制度、政策、流程、规范真正落地？ 第三层门槛是看清抽象问题和定义问题： 我所在的事业部核心竞争力是什么？它对公司的贡献在哪里？BP目前核心要解决的问题是什么？  02 尽管HR们对BP的定义非常丰富，比如商业伙伴、业务伙伴、最佳帮手等等，但业务部门的诉求往往是简单粗暴： 他们希望BP是枚多面手。 他们最不想碰到的就是只会执行，没有想法的BP。因为如果只是蹲守的一个部门，做一做常规的人力资源服务工作，那整个团队的价值也会受限。 一枚BP是否合格往往就两个表现： ①关于业务的重要会议会不会主动带着他； ②部门聚餐会不会主动叫上BP。 03 HR的职能往往都是比较被动的。「被调用」、「被呼叫」、「被转达」等情况很常见，如果转为BP之后，这一点要做出彻底改变。 BP是基于进度和阶段性特点，可以主动的预测哪里会出问题，提前准备，然后号召一群人扑上去一起解决问题，坐在那里等待被需要，这样的BP一生都难以获得真爱。  04 一个管理工具能够普及开来，往往并不是因为它足够正确而流行，只是因为它迎合了大多数人的需求而被接纳，但需求是表层，表层下面还有利益。 如果作为 BP 不能为所在的部门谋求更多利益，不能游走在各个本位主义山头文化之间穿针引线，那这位BP可能永远都是初级BP。 05 BP的主要职责不是服务各个部门的老板，而是服务于项目，特别是服务跨部门的项目，这点特别考验BP的功力。 能帮助不同部门尽快形成共识，对目标和实现目标的策略达成一致意见，把涉及其中的所有角色全部串联起来，让大家朝着一个方向努力，这样的BP万里挑一，人见人爱。  06 每个事业部都是人为设计出来的组织，按照既定的规则运作。人的能力、个性千差万别，并没有一整套的BP规则可以放之四海而皆准。 BP在不同的事业部做事的要点和风格也都有差异，没有可拿来就用的参考模板。 当限定条件不变时，只能考虑可动变量有哪些，BP必须置身其中，就只有考虑怎样充分利用规则。  村上春树的《挪威的森林》里有一句话： 「死并非生的对立面，而是作为生的一部分永存」。 任正非也说： 「管理就是为了延缓公司死亡的进程」。 干BP，就不能把得失心看的很重，BP并不是万能的，BP有着很强的局限性。地球离了谁都能照样转。即便有，也只是局部的暂时的，一定时空内的。 想做好BP工作，谈何容易，在专业精进的路上，一起加油吧！ |
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